快速消费品大店销售管理手册样本.docx
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快速消费品大店销售管理手册样本
快速消费品大店销售管理
最近几年，伴随中国零售业迅猛发展，市场竞争日趋猛烈，传统百货店为主零售商业格局被逐步打乱，新零售业态不停涌现。
这些不一样类型业态发展使竞争日趋猛烈，新兴连锁店和平价超市已经成为快速消费品关键销售场所；而且新兴商业形态发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推进零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大前进了一步。
伴随市场竞争加剧，商业形态和销售渠道多样化，厂商市场销售体系必需不停作出调整，紧随形势改变，对销售渠道进行分类管理，使分销体系愈加科学，有针对性、专业化。
作为快速消费品销售一个关键终端形式大店，是在当地含有一定规模和著名度，拥有相对大销量及相对齐全分销、经营日常快速消费用具商店，相对于小店而言，大店营业地点在商业区或居民稠密小区内，有较大消费群，不管在店堂环境，产品系列，还是竞争能力全部应有较大优势；营业规模/面积大于20平方米以上，这是确保基础日用消费品陈列最小面积。
大店在当地、地域内有较高著名度，周围消费者应很清楚地将它和路边小店区分开，商品比较齐全。
通常最少有食品、洗涤用具等日用快速消费品，能够有机会达成或超出中等店零售标准。
零售市场拥有巨大生意潜力，而大店是最关键分销渠道，而且就发展趋势来讲，因为竞争原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！
而且，有些大型超市已经在负担着零售兼批发职能。
这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大市场潜力和机会。
大店是企业关键用户利润起源。
现在因为批发本身含有毛利率低、周转快特点，所以伴随竞争猛烈，二级批周转变慢，而利润提升就很有挑战性了。
小店因为总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。
大店因为面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定，能确保各项分摊费用以上可靠利润，通常占到用户总体利润50%以上。
因为大店客流量、著名度、信誉等优势，对各个品牌有极大广告作用，而且因为越来越多消费者（超出70%）购置是冲动型购置，所以优异店内展示不仅是一个强有力宣传，还是一个极有价值促销手段，对于建立品牌著名度，增加产品适用机会，有很大益处。
对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。
这也是为何越来越多生产厂商想尽一切措施来争夺有限货架空间了。
对企业来讲，良好店内形象是强大广告攻势最有力销售工具，是企业建立企业形象、品牌形象有利场所。
大店管理运作系统
大店管理是快速消费品通路精耕关键部分，所谓大店管理就是建立优于任何竞争对手店内形象，这包含分销、货架、价格、助销。
其中货架管理是店内形象管理中最关键、业最含有挑战性方面。
一言以蔽之，就是达成很高零售标准。
大店管理关键策略是经过建立完善覆盖网络和系统达成对全部零售大店有效覆盖和销售，经过优异商店管理技术和技巧在零售商店达成优于任何竞争对手店内形象并和零售商店建立长久良好合作关系。
大店管理运作是很复杂，因为商店类型不一样，条件不一样，处理方法也各有差异，不过从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律，关键有以下方面：
1、区域商店划分
当销售人员负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上分销商用户在进行商店覆盖。
对于双重或多重覆盖，有利有弊。
多重覆盖利处于于能够填补单一分销商在服务、价格方面不足，能够促进分销商在生意管理上不停努力，不停挖掘潜力。
但从长远来看，弊大于利。
弊处关键有以下几点：
一，分销商对大店控制力减弱。
因为用户间竞争加剧，使分销商在零售管理上愈加追求短期利益，而对含有长远战略意义分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和爱好，和此同时企业竞争对手越来越多进入。
长此下来，对企业生意发展回产生极为不利影响。
二，浪费了宝贵人力资源。
在关键商场反复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。
三，损害了企业和用户间良好合作关系。
因为分销商用户渠道不稳定，也会影响用户在生意长远发展投入，影响了用户发展实力和动力，从而最终影响了企业利益。
鉴于以上几点，企业尽可能避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。
依据商店历史生意背景和现在生意情况百分比将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其它分销商不得介入。
明确分销商大店管理责任及考评标准，制订相关约束方法（比如三个月大店形象很差，企业激励其它分销商接替该商店）。
控制商店唯一进货渠道，降低商店在谈判桌前无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好保障。
2、贸易政策
通常来讲，贸易政策关键包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中关键内容是价格和结账期限。
贸易政策制订首先要参考商店实际情况来制订，也要参考企业对分销商政策来确定整体供价体系。
现在来讲，因为市场竞争，商店普遍存在资金担心，库存周转变慢问题。
所以适宜供价体系，首先能够让商店对产品尽可能投入更多资金，而且能够确保商店适宜加价率，能使产品根据企业提议零售价实施；其次，也能够使分销商加紧资金周转，获取合理利润。
3、销售人员管理
销售人员是实施分销商对商店政策，帮助商店达成企业零售标准宝贵资源，管理好销售代表，含有很关键意义。
大店销售人员素质相对要求较高，所以要选择最稳定销售人员组成大店队伍。
因为大店店内形象、库存、收款等问题全部比较突出，而且需要不停跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。
所以，大点人员一直保持主动进取工作态度是很关键，同时要有较强沟通能力和用户渗透能力。
大店竞争相对于小店、批发商要猛烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。
这些全部会对商店责任人决议产生很大影响。
而且，大店经理往往层次相对较高，有自己主见，改变其观念不轻易、。
所以若我们销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。
比如（产品知识全部不如商店清楚），就极难在商店经理面前树立“教授“形象，销售难度会加大很多。
不管是销售观念还是销售技巧，全部不会是一成不变。
作为工作在第一线销售代表，能否出色地完成企业促销计划和日常销售目标，很大程度上取决于她怎样将企业基础方法和要求发明性地适适用于不一样商店，这需要销售代表对自己用户不停研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一个理念能设计出适合不一样用户不一样式样时装，而不是生产线上产品，千篇一律。
所以对大店销售人员培训是必不可少，大店销售代表培训是极具战略性和挑战性。
一个优异销售代表为企业发明价值是不可低估。
她经过强有力综合知识和技巧能够说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比企业高几百元甚至上千元费用。
企业拥有比竞争对手更强销售人才，就意味着在大店生意发展中，企业拥有更多优势和机会。
但同时，必需看到系统培养一个合格大店销售代表是很有挑战性。
首先培训内容相当多，而且要确保她们真正能够自如利用：
这并不是多个月就能够完成，需要投入更多时间和精力去传授她给她们知识、技巧和经验。
另外，培训内容必需要结合当地实际情况，才能达成良好培训效果，通常来讲，除了基础内容：
“销售四项基础，基础访问步骤，货架管理”之外，库存管理和用户渗透能力提升也是极为关键。
伴随更多竞争对手涌入，企业货架空间百分比可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。
对于部分有挑战性分销卖场销售人员可能会知难而退，或很满足于现实状况，而不再作深入努力。
这些全部需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，而且要紧紧跟进和督促。
只有这么，才能有一个强有力队伍出色完成我们零售覆盖工作。
4、建立造访制度
造访制度必需性是显而易见。
它确是大店管理中不可缺乏关键步骤。
因为商店商品陈列约有几百件，甚至上千种品牌，限于现在管理水平限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解企业品牌销售情况、库存情况、分销、货架情况，而企业销售人员应是这方面教授，只有坚持定时造访，销售员才能立即了解品牌各方面信息，从而降低生意损失机会。
另外，因为市场竞争活动日趋猛烈，和商店内部策略不停调整，假如企业不能立即跟踪到这些变经，假如不能亲身去调查工作，不能进行定时造访，企业就不可能在商场保持领导地位。
定时造访制度也是表现企业对用户尊重，对用户提供良好服务有力方法之一。
定时造访，不仅能够立即帮助用户处理问题，更关键是能够和用户建立一个主动合作关系，增加用户对企业服务满意程度和信任程度。
实践证实造访频率越高，生意量就会越大，和商店合作关系就会越好。
那么多大造访频率是适宜呢？
我们所说高频率造访，并不意味着天天造访或是一天几次造访。
关键是要有目标去造访；不然，就浪费了宝贵人力资源。
通常来讲，造访频率应依据它库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平和促销活动频率等综合考虑。
适宜造访频率应是意味着保持全分销，没有脱销情况；货架空间达成并保持和时常拥有率一样；能够立即处理用户问题。
简而言之，既要达成生意目标，又要让用户满意我们服务水平。
在造访中要确定合理造访路线及每日造访家数。
合理造访路线是指能否用最短时间完成更多造访，而不是把更多时间用在途中，或用在等候用户责任人身上。
有资料显示，销售人员有70%以上时间是用于类似以上方面。
这需要大店销售代表必需要掌握商店责任人作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。
另外，还要了解自己区域大小，交通道路情况，交通工具情况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着用户责任人身上。
每日造访家数一样要依据当地交通情况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，通常来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日造访应不低于6家，通常在8-10家，这么才能很好指导大店销售代表愈加好地分配时间。
“罗马非一日建成”，生意不停发展，店内形象不停提升全部是在一次次有效造访计划出上取得。
期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实。
不要轻易去说什么“例行造访”，“只是随便看看”。
只有每一次全部有目标造访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不停成功。
所以要让大店销售代表意识到，只有有目标明确地造访，才能提升造访效率，提升成功率，促进生意真正稳定快速提升。
有效造访是见到商店责任人或找到生意机会。
打个电话、报个到并不是有效造访。
因为销售人员职责是多方面，并不仅仅是订货收款，所以打电话起作用是极有限，而且这也无异于主张销售人员惰性。
所以一定要“走出去，把用户请进来。
”同时要避免造访流于形式。
销售人员在和用户熟悉以后，往往自认为了解用户很多方面。
所以监管有时也去造访用户，但往往没有什么目标，仅仅是例行公事而已。
这需要经理人要认真监督和指导方她们工作方法和工作态度。
依据地域生意发展，商店情况改变进行调整、优化，对于不停增加防范能力和数量是很有意义。
5、用户渗透
用户渗透关键性，关键了解内容和怎样衡量用户渗透结果。
要让销售代表充足了解用户渗透关键性。
很多有一定大店经验销售代表往往自认为和柜长或经理很熟悉了，就简单地认为已经用户渗透得很好了，用户无非就是想提升销量/利润目标等等。
这一点一定要从思想观念上得到改变，不然伴随市场竞争，大店更深层次管理就极难进行。
通常来说，在用户个人风格、用户组织结构上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个关键原因是不能够分析这些数据，更不会用数据来支持自己主意。
比如：
针对一些品牌毛利率较高，而企业产品毛利较低情况，怎样利用企业库存周转率很高数据来证实企业投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。
另外，应该了解那些信息和数据有利于大店更深了解呢？
下面几点供大家参考。
1.商店年度/季度/月份销量利润指标。
2.销量：
商店总销量/日化组总销量/P&G销量/关键竞争对手销量。
3.利润及毛利率：
商店总利润/日化组/报界/关键竞争对手/及毛利率（加价率）
4.库存情况：
库存周期；库存结构：
各关键品牌库存和理性；库房面积。
5.竞争对手促销活动情况。
1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。
2）同期我们相关品牌销量活动情况。
3）促销费，陈列费情况。
4）商店态度及配合情况。
6.资金情况：
1）商场贷款情况，投资情况。
2）商店结款信誉，借款方法，结款标准
以上几方面数据能够帮助我们分析企业品牌在商店业绩地位、作用，企业品牌分销维持及降低断货情况，竞争对手活动及对企业影响经过不停积累和认真分析，我们能够相对轻易地取得很多有价值信息，从而完成我们分销覆盖及店内管理起到主动作用。
6、库存管理
大店管理中，库存管理是直接影响销量基础原因之一，即使在管理技术优异零售店，也存在着因为库存原因造成脱销情况：
这是因为零售商店本身特点造成。
同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购置仅几十元钱，而批发商用户最少是一箱或几箱，价值几百元钱；另外因为消费者冲动性购置（缺乏计划性），所以这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店必需降低成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全），周转率必需提升。
这也说明现在在大店库存管理中存在着巨大生意潜力和机会。
过低或过高库存全部会对生意造成不良影响。
库存太低造成商店因脱销损失销量和利润，直接会影响良好店内形象，造成货架空间降低。
脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。
造成商店和分销商合作，因为这意味着服务水平欠缺。
库存太高则带来仓储压力和资金上压力，影响回款，货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏，更关键是会造成商店对分销商步信任，影响分销商及产品信誉、从而影响深入合作。
经过一系列和库存相关原因，如进仓数，出仓数及销售量等，，合理控制库存水平，从而达成一个理想状态，以最合理库存投入，达成最大产出。
经过库存管理所达成合理库存，商店应达成100%满足消费者需求，降低库存投资，扩大库存利用率。
所以为正确把握库存水平，定时要依据实际情况调整库存管理（控制）目标（ICO）水平。
ICO是订货基础依据，可确保较高库存利用水平。
实际订货中还要考虑其它原因合适调整ICO水平，比如考虑商场实际情况，选择适宜订单量。
商场回款较差，要降低订单量，而且应在结帐后下一笔相对较大订单。
有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。
商店月末盘点期间，通常全部不订货，所以之前最终一次订单量要充足。
有些商店月末指标考评实际库存数，所以应月初，或月中订单量加大，而月末时几乎不订货。
畅销品种ICO（箱数）可酌情考虑加大，因为这些关键脱销机率最大，脱销损失也最大，在系统管理不完善时，尤其要注意这一点。
天天查看分销商库存表，了解是否有货，和分销商在途订单情况。
这些能够帮助销售代表在和商场订货时不会出现订而无货情况，或有货不订情况，而这些全部会造成销售损失和用户埋怨。
7、回款管理
作为一个完善销售过程，没有回款销售不能成为真正意义上销售。
这是每个销售员应该切记。
尤其是在竞争日趋猛烈环境下，不管是分销商，还是零售商，全部不可避免地存在着资金周转变慢，回款信誉下降，零售风险增大问题，这也将成为以后零售商店管理极其关键课题之一，因为回款问题不能很好处理将牵涉到订货，店内形象，销售等一系列问题，所以对零售业回款问题深入研究将是十分迫切和必需。
在大中型城市，因为零售商店越来越多，营业分流现象很突出。
从大城市近两年改变，尤其在日用消费品领域能够显著看出商店已经有很大改变。
生意急剧下降（尤其是那些中型商场），但对应管理水平仍然停留在低水平上，库存积压显著增大，人员费用也在增加，造成利润降低，资金流动减慢。
所以商店整体来讲资金显著不足，付款期限加长，有些甚至濒于倒闭。
近两年来，因为竞争原因，新商场投资回收期显著加长，通常全部要三年以上才能开始盈利，但投入却有增无减。
所以相当一部分新商店不得不把有限资金用于广告宣传，偿还货款利息，开更多新店以达成规模效应等等。
所以应该用来付给供给商货款被挪用了。
商店付款方法和结构存在不合理现象。
常见是商店错误认为大企业实力较强，能够负担迟付货款压力。
先给小厂家结帐或是每一个厂家全部结帐一部分，以求得和每个厂家保持合作关系，平衡不一样厂家，却没有考虑这些厂家实际销量，所以会出现有很多积压货物没有卖出，却已先付款，有些货早已卖完，却没有钱结帐现象。
其次，因为销售员片面最求销售额，追求分销或促销结果，在没有了解商店实际销售情况下，订货很不合理，造成商店库存偏高和有些规格积压时间过长，这也是造成商店结帐困难原因。
另外，销售人员懈怠和不负责任，比如自己对商店结款票据不清楚，结帐期间内没去造访，全部会造成回款问题。
还有多个影响原因，这里不一一赘述。
回款关键处理手段有信用额制度和提前回款优惠/逾期货款罚金制度。
前者好处是：
对于分销商整体应收款有很好控制，能够帮助分销商合理安排资金，同时，对于降低商场欠款额，降低坏帐风险很有帮助。
不足之处是：
对商店销量和店内形象会有较大影响，尤其是对于那些临时性资金短缺商店，比如通常商店，年底还货款，新商店资金临时不足等，如处理不妥，还会影响双方合作关系。
这种方法要在标准基础上，合适进行一定调整，以适应不一样用户，以不直接告诉用户实际信用额，内部控制很好。
后者方法优点很突出，能够充足激励用户主动付款，以取得优惠，而且用户能够依据不一样条件，选择不一样优惠政策，超期部分滞纳金也能够是很好督促。
缺点：
操作上相对复杂，而且需要预先谈好适宜基础扣率，才有足够折扣优惠给用户。
有些时候回款问题是因为当初贸易条件不明确，或不切实际造成。
现在在中国，商店普遍信誉或履约能力较差，使很多协议、条件流于形式。
所以需要销售员事先要做深入调查。
有些商店经理为了急于进货或取得到最低供货价格，明知无法实现却满口承诺，以后百般拖延。
所以，事先做些侧面了解，会对提升履约能力有帮助。
同时要加强销售人员回款管理和监督，要给销售员合适压力，让销售人员高度重视这一项工作。
实践证实，假如销售员能够合理订货，认真立即对帐、收款，而且一直坚持标准，有足够耐心和韧性话，回款情况会好很多。
有些销售员有时和用户合作时间很长，碍于情面，甚至完全站在用户利益而忘记了基础标准，也会造成回款不畅情况。
对于用户要逐步灌输用户“集中资金做品牌“观念。
从长久来讲，只要经营情况基础正常商店，总会有资金付款给供给商，只是资金结构不合理。
所以不停教育商店：
“优先付款给销量大周转快品牌是提升生意根本路径之一”概念，也会逐步改善回款情况。
在实际操作中，销售人员在开新店时，必需明确付款条件，找到商店最合适收款时间，事先联络，养成定时收款标准，必需让商店习惯于每个月定时一来，就能够结清货款。
收款时，要态度果断，不可低姿态，不然，轻易让商店找到借口拖延。
销售人员和商店合作关系很好，则收款会比较顺利。
对于回款较差店，销售员必需要增加造访频率，关键造访。
销售员必需要帮助商店做好产品销售，确保库存是比较合理。
该付给商店陈列费，换残等一定要立即处理。
多种票据正确无误，以降低商店借口，节省时间。
销售员必需按时收款，不能拖延。
总而言之，逐步增加对回款重视，不停探索，总会找到部分行之有效措施，以降低分销商不应有资金占压和坏帐风险。
原作者：
吴金河
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