供应链牛鞭效应现象及其对策.docx

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供应链牛鞭效应现象及其对策

供应链：

牛鞭效应现象及其对策

　　摘要：

本文介绍了牛鞭效应的发生现象及其理论依据。

介绍了其产生原因以及缓解办法，并提出了利用供应商管理库存的解决措施。

　　关键词：

牛鞭效应；供应链管理；供应商管理库存

　　牛鞭效应是供应链管理中不可避免的现象，自20世纪此类现象被发现，该现象的产生原因就一直被研究，而且很多研究者已经提出了相关对策。

本文对于牛鞭效应进行了简要介绍并提出了最新的解决方法。

　　一、牛鞭效应的介绍

　　牛鞭效应由英文“bullwhipeffect”而来，是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

因为这种形象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”，即需求放大效应。

牛鞭效应的基本思想是：

当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

　　关于牛鞭效应有一个经典的案例，某着名公司在考察其某种产品的订购分布的规律时发现，虽然最终消费者对于该产品的消费比较稳定，零售商的销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订购量却出现大幅波动，受到此类的信息扭曲的影响，厂家向供应商的订货量波动幅度就更大。

同样，许多企业也发生这种供应链上最终用户的需求沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大的现象。

　　在萨斯期间，我国国民大量的购买口罩、消毒水等抗病毒物品，而这种需求在零售商那里得到反映。

很长一段时间，零售商大量的购入口罩、消毒水这些抗病毒物品。

但当萨斯接近尾声时，这些物品大量的囤积，以至于零售商不得不花精力来处理这些物品以免库存大量增加。

而对于供应商而言，因为受到零售商利好消息的影响，也大量的购入生产原料，加大马力生产，最终由于萨斯的很早的结束，如口罩、消毒水这些抗病毒物品库存大大的增加。

为了降低此类抗病毒物品的库存，许多零售商不得不进行折价甩卖活动。

　　二、牛鞭效应产生原因

　　由前面的叙述可知，“牛鞭”效应产生的主要原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。

由于零售商夸大了最终消费者的消费需求，企业对于零售商的产品的配送进一步加大，企业由于自身的产品配送的加大对于供应商的订单的需求又进行了夸大。

由等人的相关文献可知，牛鞭效应的产生主要有以下几方面的原因。

　　1．对于需求的预测。

在供应链中，每个企业都会向其上游订货，当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为需求信息时，就会产生需求放大。

零售商按顾客需求预测订货，确定订货点和安全库存，通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差，观察的数据越多，对预测值的修正也就越多，增大了需求的变动性。

同样，分销商按照零售商的订货数量来预测需求，连续对未来需求进行修正，最后到达上游供应商手中的订货数量已是经过多次修正的库存补给量，变动更大了，这样不可避免导致了牛鞭效应的产生。

　　2．批量订购的影响。

供应链中的每个企业为了使得订货成本和库存成本最小化，通常都会进行批量订购，所以，对于供应链上的分销商，制造商和供应商来说，订货量一般都要比实际销售量大得多。

如果安全库存的量比较大，就更加容易产生牛鞭效应的波动，如果供应链中各环节的交货期越长，波动会越剧烈。

此外，订单通常都是随机分布，甚至是重叠的，当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致牛鞭效应高峰的出现。

　　3．价格波动的影响。

由于批量的价格折扣，数量折扣和其他的一些促销手段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买大量商品，在高价时候减少购买商品，产生预先购买行为，会使得采购量大于实际需要量，人为增大需求的变动性，无疑加剧了牛鞭效应。

　　4．短缺博弈的影响。

当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供应，此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能会故意夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终会引发“牛鞭效应”。

　　牛鞭效应这种现象将会使得企业产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。

因而弱化“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。

　　三、牛鞭效应的缓解对策

　　令整个供应链实现信息共享是使得牛鞭效应能够有效地减少的途径，不仅如此，信息共享在某种程度上可以降低库存成本和运行成本，而降低成本也是供应链信息共享的主要原因。

如果各个企业的相关信息，如客户订购量、现有库存量、销售量数据等，能够在供应链上的各个企业之间进行流通，供应链各级企业就可以尽快地了解其下游企业的需求变化，并在较短的时间内对客户的需求变化进行及时的反应，这样就可以减少由于需求信息逐级传递造成的信息延迟，和各级企业的信息不能完全真实的反映所造成的信息偏差的累计效应造成的库存成本增加。

　　由于在供应链的信息流、物流等的运作过程中缺乏协调，很多企业己经付出了昂贵的代价，因为公司之间的有些信息的传递方式，如电话、邮递、传真、电子数据交换等，不一定能提供协调集成和快速的通讯方式，从而不一定能够从最大限度发挥企业资产的价值。

为了更好地利用资源，企业需要快速可靠地获取相关问题的最新信息，不仅如此，这些信息还需要以正确、统一的格式显示出来。

　　Internet现在已经成为能够使得供应链企业实现信息共享的很好的载体，它能够实现从部门到部门再到整个供应链范围的快速、可靠和低成本的商务协作过程，这个过程包括了从采购到订单获取，到产品生产，再到产品交付等各个阶段。

当今通讯技术和信息技术的发展使得产品生产和市场信息等关系企业生存发展的存储、分析、传递可以准确、快速地进行。

供应链管理中的信息流不会再受时间、空间的限制，客户、零售商、分销商、厂商、供应商可以直接进行信息共享，避免信息逐层传递、偏差逐级放大造成的影响，因而减少了虚假性，增加了信息的真实性。

利用现代信息技术管理并优化整个供应链体系，可以使得供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作，并在最短的时间内使企业准确掌握客户的需求，了解上、下游企业的供货、存货和生产情况，扩大进货渠道，简化供货流程，从而最大限度地降低生产和采购成本，并同时提高最终客户的满意度。

此外，信息共享还将促进供应链中各成员的相互信任，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应。

　　为了缓解牛鞭效应，近年来国外出现了一种新的供应链库存管理方法，供应商管理库存的模式，这种模式体现了供应链集成管理和供应链信息共享的思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。

　　四、供应商管理库存的实施

　　供应商管理库存是一种很好的供应链库存管理策略。

供应商管理库存是用户和供应商之间的一种合作性策略，这种策略以达到对于双方来说都是最低的成本为标准来优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　在理想的供应链管理环境下，供应链中的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。

供应商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式，它是指供应商在下游合作伙伴的授权下，管理对方长期签约购买产品的库存。

供应方通过分享采购方信息的基础上，保证产品在零库存或维持在最低的库存保证基础已经在适当的时间进入正确地点。

供应链中的各个组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求的扭曲。

供应商管理库存则可以突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统化、集成化的管理思想进行库存管理，使供应链系统可以获得同步化运作。

　　供应商管理库存的策略分为以下步骤：

　　1．建立顾客情报信息系统。

通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

　　2．帮助建立销售网络管理系统。

供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息流和物流畅通。

为此，必须做到：

保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。

　　3．建立分销商与供应商的合作框架协议。

供应商和销售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存的信息传递方式等。

　　4．组织机构的变革。

这一点也很重要，因为，供应商管理库存改变了供应商的组织模式。

过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入供应商管理库存策略后，在订货部门产生了一个新的只能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平的组织。

　　参考文献：

　　1．张毅．现代物流管理．上海人民出版社，2002．

　　2．丁立言，张译主编．物流基础．清华大学出版社，2001．

　　３．吴清．物流学．中国建材工业出版社，1996．

　　４．马士华．核心企业对供需链战略伙伴关系的影响研究．工业工程与管理，2000．

　　５．邵晓峰等．供应链中供需双方合作批量模型的研究．管理工程学报，2001．