运营中心营销团队建设方案1doc.docx

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运营中心营销团队建设方案1doc

运营中心营销团队建设方案1

山西中农化生物技术有限公司

营销中心

团

队

建

设

方

案

（初稿）

营销中心团队建设方案

（初稿）

一、组织架构及人员配备

（1）财务部配备会计、出纳各1人。

（后期）

（2）行政部办公室根据实际情况需要，办公室2人左右，前台1人。

（3）销售部配备：

电话中心2-4人，全国市场按省、市划分，各省最低配备2人（初期人手有限，后期合理配备，每市2人），陕西市场独立划分，营销中

心前期不负责（按老模式开展业务，后期待其他省、市出效果后，慢慢合并

至全国市场管理中心，取消当地市场划分保护机制）。

（4）企划部配备根据部门需要自己上报办公室审批。

（建议配备人数活动策划1-2人，影视、报纸编辑2-4人，设计1人）。

（5）农化部，农化服务专员根据市场开拓情况酌情调整，专家配置2-4人，根据各市场活动开展情况，定期安排专家下市场讲课，种植指导技术员根据市场

需求另行配备相关人数。

二、岗位职责

（1）财务部

1）财务部负责整个运营中心的账目管理；

2）负责全体员工的薪资发放；

3）负责公司各种财务报销及公司安排的其他财务方面相关工作事项。

（2）行政部

1）行政部门负责全公司整体制度的落实、执行工作。

2）负责公司所有办公用品的采购、制办等相关工作。

3）负责公司日常事务处理工作。

4）负责客户来访接待等其他行政事务管理工作。

5）负责落实人事管理制度、人事招聘制度等相关工作。

6）负责公司交待的其他行政事务。

（3）营销部

1）营销部的建立工作

1、营销部门作为公司的重中之重，在人员配备以及相关管理方面要严

格按照团队建设规划实行，责任落实到人，各部门间协调管理必须

统一。

2、为了建设打造一支高效率的销售团队，营销部各部门工种人数必须

严格按照团队建设方案执行，不允许出现任何借调、借派等相关人

员调度工作。

3、营销部各部门责任必须明确落实，专人专职，非营销部门的工作协

调必须提前沟通。

4、营销部各部门之间必须落实逐级汇报制度，不允许任何部门出现越

级上报、越级请示等情况。

2）营销部建设具体落实

1、部门初创期，全力着手打造营销部电话中心，人员基础配备4人。

2、电话中心分为电话接听和电话外呼，电话外呼人员由懂专业知识的

相关人员负责，电话接听人员将作为市场人员输送的一个过渡。

3、市场人员由电话中心人员转岗，落实以一顶一制度，即电话中心人

员配备数量落实以后，第5人员顶替第1人员接受电话接听工作，

第1人员划分区域市场，进行客户走访工作。

4、市场人员扩充严格按照上述规则执行，各省市走访人员根据市场需

求合理配备，初期按照每省2人最低配备。

5、市场走访人员必须实行双人制，即两人一组，不允许单独进行市场

开拓，合理把控、调整市场走访进度，合理把控市场风险。

6、大区中心的建立根据市场开拓情况进行相关建立调配。

7、电商部，因为团队建设初期，人力、物力、财力有限，电商方案暂

不上报，稍后团队建设完整后再着手打造电商平台。

3）工作开展

1、团队建设初期，电话中心外呼人员负责现有客户资料的回访工作，

尽力达成电话成交，如不能达成电话成交的，在最大范围之内为市

场走访人员做好前期邀约工作。

2、人员配备达到标准后，电话中心人员与市场走访人员协调配合，由

电话中心人员进行电话一次销售，市场人员进行客户实地走访。

3、地区出成效后，由电话中心负责定期电话回访，跟进售后服务规范

化。

4、完善地区售后服务工作，组织相关活动，逐步建立地区示范点，扩

大影响范围。

4）终极目标

团队建设最终实现全国范围市场覆盖，按照华北、华中、华南、华东、

西北五个市场进行划分，每个市场划分1-2位独立负责人直接和营销中

心总部进行对接，各级市场占有率由各市场负责人根据开拓情况进行切

割划分及市场开拓。

三、管理制度

（1）营销中心管理制度严格按照公司组织规划执行，各部门相应负责人对接公司高层，各部门之间协调配合由各负责人沟通制定，除部门负责人以外，部门

之间不允许有任何未经上报审批的任何活动或者协同配合，严格落实个人责

任制，规避各环节有可能出现的任何错误。

（2）营销中心市场走访人员将通过钉钉企业管理软件进行客户记录、跟客跟进等相关工作，每日通过软件提交日报工作日志，每周提交周报工作日志，每月

提交月工作总结以及下月工作安排日志，各级市场人员须结合实际情况制订

详细工作计划，工作进度须严格按照工作计划开展。

（3）市场人员走访客户必须做到按要求填写客户跟进记录，通过钉钉企业管理软件实时更新跟进，要求走访一个客户填写一个相应跟进记录，由电话中心人

员不定期安排客户走访抽查，如发现有虚报、瞒报情况一律严肃、加重处理。

（4）营销中心将执行每周例会制度、每月总结会议制度，例会、总结会原则上要求全员参加，如遇有人员出差不能参加的，将通过钉钉管理软件发布会议记

录通知会议内容，各人员须严格执行会议上所制订的工作决策，工作进度坚

决拒绝打折扣执行行为。

（5）营销中心将定期（按周为标准）开展业务培训工作，培训内容包含产品讲解培训以及营销技巧培训，前期由懂相关技术的工作人员讲解，后期逐步转变

化以老带新模式，即由老业务员、市场人员对新入职同事进行相关产品讲解

培训，由营销中心负责人对员工进行营销技巧培训，分析各级市场成功案例，

归纳，总结各级市场出现的失败案例，并根据情况安排对各级市场合作失败

的客户进行二次回访、二次开发工作。

四、薪资待遇

五、晋升制度

团队创立初期由于人手有限，市场人员负责市场根据公司提供资料临时调整，跨度较大，前期市场人员享受所负责对接客户的销售提成，具体提成标准根据客户进货量制订。

后期随着团队业务人员增加，市场人员负责市场逐步实现按照区域划分，前期市场人员所负责合作客户在同一省涵盖5-10家即可向营销中心申请区域划分，该省前期市场人员即刻升为区域主管，享有该区域内所有自谈成交客户进货最相应提成。

PS：

营销中心终极目标为每地级市指派最少2位区域负责人，随着业务人员、合作客户的逐步增加，各区域负责人所负责区域将逐步细化，申请晋升区域主管前请慎重考虑该晋升制度，后期区域市场提成由该区域负责人独享，后期客户跟进、维护等工作将由该区域负责人与各会长处所指派农化服务专员共同完成。

六、提成制度

（1）市场开发人员业务提成按照会长签约订货量执行，提成标准100元/吨。

（2）前期签约会长（含代理商）提成上限为30吨货物，30吨以后提成标准稍后公布。

（3）未划分区域前，市场开发人员负责自主签约的会长（含代理商）维护，配合农化服务专员一起帮助会长开发市场，定期通过电话、视频等方式对农化服务

专员进行相关业务培训。

（4）为了更好的管理、建设业务营销团队，减少人才流失，激励业务工作激情，市场开发人员的提成模式最好调整为百分比模式，让业务人员可以更清晰的认

知、了解提成模式，了解自己的业务水平与总体收入挂钩情况。

PS：

上述团队建立方案为初稿，需要详细的沟通和相关调整，最终方案以调整后公布执行方案为准。

运用管理软件实现预算管理的解决方案

（一）4

运用管理软件实现预算管理的解决方案

（一）

随着财务软件在企事业单位的广泛运用，很多企事业单位实现了从凭证处理、记账、到报表输出等基本会计业务的电算化。

如何深化计算机在会计中的运用，特别是如何运用管理软件实现预算管理，是当前财会人员所关心的问题。

本文以苏州新苏纶纺织有限公司为具体案例，分析了企业预算管理模式的基本思想，并提出了如何将企业预算管理模式与管理软件相结合实现预算管理的解决方案。

一、苏州新苏纶纺织有限公司预算管理模式分析企业要实现预算管理，首先根据企业现阶段的发展水平和管理需求选择其预算管理模式。

苏州新苏纶纺织有限公司是一个传统型的纺织企业，其市场相对稳定，企业处于稳步发展阶段。

在这一时期，采用扩大销售的方法来提高企业的利润不是非常有效，因此，提高企业利润的重心就放在加强成本费用的管理上。

与企业的发展阶段相适应，在进行预算管理时采用以成本费用为中心的预算管理模式，对企业的成本费用进行事前、事中和事后管理，下面对新苏级预算管理模式进行分析。

要实现以成本费用为中心的预算管理模式，苏州新苏纶纺织有限公司设计了如下预算管理框架，其预算管理流程如图1所示：

（一）预算的编制苏州新苏纶纺织有限公司采用零基预算的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。

由于预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定内含在假设范围，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。

出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。

（二）预算的执行和控制该公司对预算的执行情况采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账；同时，经手人必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”（此单设有申请人签字、申请部门负责人签字、公司主管副总审批、公司总经理审批栏），并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。

限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。

（三）预算的考评月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出二者的差异，并进一步分析差异形成的原因。

新苏纶对各部门的费用支出在预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用确实起到了非常好的监控作用。

而且事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实施的基础。

二、计算机环境下实现预算管理的解决方案当企业选择了一种预算管理模式，并设计了满足企业管理需求的预算管理框架后，如何在计算机环境中应用管理软件建立预算管理的解决方案呢？

下面，我们讨论该公司在计算机环境下应用“用友管理软件”实现预算管理的解决方案。

（一）利用管理软件的功能构建满足预算管理单轨制流程苏州新苏纶纺织有限公司在预算管理的流程中采用双轨制，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账；同时，经手人都必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”，并在“限额费用使用手册”上进行登记，通过责任会计账控制成本费用的发生。

这种方法虽然存在着很多问题，如一笔费用支出后必须进行两次记录，增加了财务人员的工作量；所提供的双重数据之间缺少直接联系甚至还可能导致两种核算之间的信息冲突等。

但是，在手工方式下这种模式是必不可少的。

在计算机环境下，解决方案不能简单模仿手工预算管理流程，而是应该结合管理软件的功能，充分发挥计算机数据处理的优势，在设计新的解决方案的同时，保证企业预算管理目标的实现。

首先，对于新苏纶纺织有限公司预算管理的双轨制流程进行改造，将双轨制流程改为单轨制流程，如图2所示：

采用单轨制流程，在期初（月初或年初）定义预算，日常发生的每一笔支出只需通过凭证录入一次，计算机将按照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，并保存在账务数据文件中。

当需要预算考评时，计算机自动从账务数据文件中提取实际数，并与预算数进行比较，高速、准确生成各种预算管理分析表（如，部门预算分析表、项目预算分析表、科目预算分析表、成本费用预

算分析表、利润预算分析表等）。

这样免去了大量的重复工作，而且其产品成本和责任成本之间的联系增强，便于合理考核预算执行主体的工作业绩。

因此，如果采用单轨制流程进行预算管理，能以更低的预算管理成本获取更高的预算管理效益。