小企业必读 ERP软件选择的.docx
《小企业必读 ERP软件选择的.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小企业必读 ERP软件选择的.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
小企业必读ERP软件选择的
小企业必读ERP软件选择的“十问十答”（完整版）
凡称“必读”二字之书或文章，一般情况下均有手抄本之嫌，其学术性及权威性因必读二字大打折扣，属强行推销之列。
但特殊情况下，必读类读物是有益的，在特定阶段甚至是必要的。
对于要上ERP的大企业来说，用不着看必读，人材济济，眼界开阔，说不定他们的一个IT部门就有若干个原X大咨询公司跳槽或下岗过来的资深顾问，他们可以写必读；对于要上ERP的中等企业来说，可以不看必读，一则是嫌必读类文字档次欠高，二则是因其本身什么都懂，眼睛里不揉沙子；唯有小企业，此必读非看不可，看了您耳聪目明，不看，您可能还是找不着北。
下面以问答的形式，有ERP应用先烈的感言，有ERP应用成功者的体会，也有ERP顾问的真情相告，一并奉上供小企业在考虑ERP时借鉴。
问题一：
小企业要不要上ERP？
答：
只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。
有人讲“不上ERP是什么什么死，上ERP又是什么什么死。
”，只因此话系出名人之口，而在社会上流传甚广，还有不乏断章取义的延伸。
您睁开眼睛看看，因为没上ERP的企业死了的有几家?
您再掐掐自己的大腿，您没上ERP，是不是还活着？
所以呢，您可以不上ERP，但您不能阻止别人不上，这个别人有可能就是您的同行或竞争对手。
如果别人因上ERP而死了，那您没上是英明的，少了一个竞争对手（如果真这样，您就玩命鼓捣竞争对手上ERP！
此乃不战而屈人之兵也）。
但是，可但是，但可是，别人上了ERP活得更来劲，别人换了步枪，别人换了小钢炮，您还使着大刀，这事儿可就不太妙了。
小企业管理的脚步老是跟不上业务发展的节拍，尤其是基础管理工作，老板的时间都放在销售上去了，内部的问题逐日逐月逐年地积厚，没有一个合适的契机来作系统性地回顾。
趁着企业规模还不大，趁着企业内部管理工作还没没达到积重难返程度，使用ERP系统作为管理的工具，打好扎实地管理基础，地基牢，以后盖个30层楼靠得住，否则您想往高里整也不行，要塌！
外八字脚在4岁以下穿矫正鞋就能改过来，再大一些就是手术也达不到理想的效果。
问题二：
分步上还是一次性上？
答：
一次性上。
小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。
小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到明显的变化，容易打退堂鼓。
小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。
下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：
采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务（与前五项完全集成）、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。
这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是“花小企业的钱做大公司的事”。
问题三：
要不要先并行一段时间？
答：
坚决不要并行。
用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办？
为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。
担心可以理解，但做法极不科学。
并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统；信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。
等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是？
您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗？
没有吧（若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP）。
乱着吗？
停产了吗？
不至于吧。
所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。
当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。
要相信绝大部分员工“拿人钱财与人消灾“的觉悟和良好责任感。
问题四：
选择产品最重要的原则是什么？
答：
供应商不能比你先死。
和供应商的信誉、实力、品牌、口碑、服务相比，产品的某些点上的功能有和无就不那么重要了。
ERP产品从购买时起，服务将一直伴随直至ERP被丢弃。
如果ERP供应商不幸先撤了，您产品的服务问题、BUG问题、升级问题去找谁呀，没有供应商支持的ERP也就OVER了，号称“陪您一辈子”的供应商有几个？
您信吗？
所以安全很重要。
问题五：
小企业特性要强调吗？
答：
着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。
小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。
务求主要业务均进系统，不求应用的深度；务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求；不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。
问题六：
应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗？
答：
别报这样的期望。
资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗？
果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。
头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。
ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨；ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。
但ERP不是特效药，不是伟哥。
问题七：
选择哪款ERP产品好？
答：
量体裁衣，是衣服就能遮体。
小企业犹如儿童，身材小，穿大衣裤拖泥带水，还容易摔跟头，要选小衣服。
选择的衣裤最好是裤腰和裤脚能放大的，不至于过了半年长高了就不能穿了。
小企业要选功能适用就好的、具备可扩展性的ERP产品，比如提供二次开发工具的，提供应用程序接口的。
至于品牌，各有各的想法。
有一家浙江企业的老板说，“企业就象是我的孩子，我已经把女儿送到国外去读书，虽然不指望她一定能学出多大的名堂，但我一定要让她受最好的教育。
选ERP也一样，我也要让我的企业用最好的”。
家里有钱，买个名牌服装，质量过硬。
家里不富裕，到超市买一款也不错。
是棉衣它就能保暖，不用怀疑。
问题八：
好的ERP还是贵，为什么不象彩电一样大降价？
答:
为了您的成功，不能降。
实施ERP会遇到困难。
面对阻力，面对困难的时候，您有没有逢山开路、遇水搭桥这样不达目的决不罢休的精神，很大程度上取决于您已为ERP所作出的投资大小。
当投资额达到让您觉得ERP就这样不了了之就这样半途而废而感到巨心疼，那ERP的成功便为时不远了。
如果来之容易，那么弃之也就不可惜，本来就是花二万元买来的嘛。
问题九：
我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗？
答：
这样的问题不问也罢。
企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如“你们的产品适合作自行车的企业吗？
适合作彩色自行车的企业吗？
你们作过越野自行车企业吗？
”可惜的是，我们几乎没听到过有“彩色自行车ERP解决方案”。
ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。
原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗？
供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟！
好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗？
这菜好吃吗？
怎么办？
给您一个最实用的建议：
自己整理出需求，带着需求了解产品。
问题十：
万一应用不理想怎么办？
答：
付出总有回报，经验带来成功。
您对现在家里的装修满意吗？
可能有些遗憾。
这是因为您第一次装修，没经验。
如果您买了第二套房子，再作一次装修，您一定会满意得多。
ERP也是如此。
小企业首次使用ERP，选择一套功能覆盖面全一点的，价格适中一点的，可以快速应用的产品，使用几年，待企业规模大了，换一个更好的，原来的丢掉也不可惜，投资也收回来了嘛，经验也积累起来了嘛，普桑换成奔驰，对于一个多年开手动档普桑的老司机来说，开自动档的奔驰会有问题吗？
不要报怨您买的这款ERP哪里哪里不好，您既然选择了它，是您理性决策的结果，它一定有吸引您的优点。
要爱ERP的优点，也要包容它的缺点,牢骚归牢骚，不要轻言放弃。
通用赛欧车耗油偏高，而且离合器和刹车踏板离得太近，这的确是缺点，但不能因此而抹杀有了它给您的生活带来的崭新变化啊，您说是不？
Mrp常用概念——十一大量
MRP通用计算公式:
净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存
一，毛需求量:
不考虑库存、制造、采购的需求量，相对于净需求而言。
如果是独立需求，毛需求=主生产计划需求量/（1–料品不良率）。
独立需求是指某一存货项目的需求与其他项目需求没有关联，如生产的最终产品,它是企业生产的可以销售的产品项目通常位于产品结构表的最上层。
如果是相关需求，毛需求=上层料品的下达量。
相关需求是指某一存货项目的需求是由另一项目需求有关并可因而推算，如半成品、原料。
它是可以
通过最终产品的需求量而计算得到半成品、原料的需求量。
成品的毛需求即订单欠交量（生产欠交量）。
一阶半成品或物料的毛需求即是抓的成品的净需求。
而二阶或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二阶或上一阶半成品的净需求。
二、已分配量:
尚保存在仓库中（假想入足库的状况）但已分配给制单的料品数量。
实际上就是物料控制档中欠发数量。
即已分配量=应发数量-实发数量。
三、安全库存量:
为防止各种异常导致缺料从而特地额外增加的需求量,通常也可以理解为备品数量
四、计划在途量:
跑出MRP后从已生成了采购计划到生成采购单的中间过程的需采购数量
五、实际在途量:
分为采购在途和制造在途。
采购在途:
已审核未结案的采购单的欠交数量。
制造在途:
已审核未结案的制造单的未入库数量
六、可用库存量:
一般是指所有仓别中可用的的良品实物库存数量（可用库存=库存量-安全存量.）
但对于跑MRP时运算公式中的可用库存则是本次抓上一笔订单（制造单）的预计结存,是理论可用库存!
其实假想有按日期先后顺序下的三个订单（制造单）A、B、C,A的预计结存就是B的可用库存,B的预计结存就是C的可用库存.依此类推下去就是本次跑MRP时的物料的可用库存。
就是用到或生产些物料的上一笔订单或制造单的预计结存量.
七、预计结存量=下达量+可用库存+在途量+计划在途量-毛需求-已分配量,是物料整体上的存量结算
八、净需求量:
依MRP计算公式计算出来的数量.
九、逾期计划量:
指在物料的需求日期之后总的的物料计划在途数量.
十、逾期在途量:
指在物料的需求日期之后的总的物料采购在途数量.
十一、下达量:
指物料的实际下达量,通常就是净需求量实际下达的需求量，其数据来源为净需求量，但可能由于料品订货规则不同而和净需求量有一定的差异。
1净需求 下达量=净需求
2按固定批量 下达量=求整（净需求/批量）*批量 求整为有余进一
3按固定期间 下达量=净需求
4按主生产计划 下达量=净需求注：
（库存量=0，已分配量=0）其含义就是不考虑库存和已分配量
5按最小批量 如果净需求<批量则下达量=批量
如果净需求>批量则下达量=净需求
说明:
（1）应具有BOM（面向生产的物料清单）BOM准确率达到95%
（2）应具有库存主档（料品库存量记录）库存帐准确率达到95%
（3）所有单据日清日结达成率达到95%.
（4）每一个料品均应知其提前期（前置期），在料品主档中设定（订货提前期、检验提前期、准备提前期）
（5）MRP运算是按照物料来运算的，而不是按批号!
运算时的已分配量是该物料在物料控制档里的所有（全部的批次物料的需求日期<=当前批次物料的需求日期）未发数量累加量，在途、在途量、可用库存同理!
（6）MRP运算特征:
第一个用到该物料/半成品的订单是抓该物料的所有已分配量、所有可用库存、所有在途（采购/制造）、所有计划在途进行计算.而用到该物料/半成品的第二个订单除了可用库存是抓第一个用到该物料/半成品的订单的该物料的MRP运算结果的预计结存外，其它的均为0.以引类推下去，就是除了第一个用到该物料的订单是抓所有外，其它都是后一个订单的可用库存抓上一个订单的预计结存，其它量均为0,已分配量亦如此.对于成品而言在途量也是第一个订单抓所有的在途，其它的都是后一个订单的可用库存抓上一个订单的预计结存。
8个必要的诀窍
排除了那些关乎成败的不可控因素后，我发现了8种所有领导都必须逐步掌握的本领。
这些本领，我称之为诀窍，在那些掌握了它们的人身上都是显而易见的。
一旦你理解个中要诀，你肯定会在自己仰慕的领导身上得到印证。
更重要的是，你自己也能掌握这些技能。
只要把它们当成你个人开发领导力的指南;仔细斟酌哪些技能是你如今正在培养的，哪些本领想放在将来进行锻炼;再通过有意识的努力来善加利用这些技能，并意识到你的性格如何影响这些技能，你就能成为更出色的领导，同时也是位优秀的技术专家，而且你还可以帮助其他人培养这些才干。
一、找准企业盈利定位
沃尔玛集团（Wal-Mart，下称沃尔玛）和塔吉特百货公司（Target，下称塔吉特）有什么区别?
大多数人用一句话就能概括：
前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中为消费者提供极其低廉的产品;而后者的产品档次、销售价格和购买体验都要比前者稍高一筹。
任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念（CentralIdea）都出自它的领导层。
只有少数领导才能掌握这种本事：
那就是在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。
这种“找准企业盈利定位”的诀窍是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。
（2）
发布时间：
2008.08.0709:
47来源：
AMT作者：
AMT
由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”确定在客户那里不断发挥作用。
同时，他们也必须追踪盈利环节的基本情况：
现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
有太多的老板迟疑过久以至错失调整企业战略的良机。
有些领导弄不清企业怎样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。
在微软公司（Microsoft）发现企业新的定位前，它观望了多久?
如果说柯达公司（Kodak）等待太久方迟迟转型，相信没人会反对。
在如今这个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。
在你的职场生涯中你所服务的企业极有可能需要转型4～5次。
即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则（你无需先成为金融分析师才能理解这些法则），有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人;你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感;更有可能首先运用技术进行全新定位。
二、归纳外部变化的模式
这个诀窍将帮助你掌握先机，赶在竞争对手之前对企业进行重新定位以使其继续盈利。
掌握这一诀窍的人，譬如说塞登伯格，让威力众在一个日新月异和纷繁复杂的产业里不断采取攻势。
倘若等到别人告诉他这个行业是如何发展的，那就为时过晚。
他得自己把握产业发展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。
消费者习惯的变化甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念：
这就是目前纠缠困扰H·李·斯科特（H.LeeScott）的问题，该公司正尝试采用新的产品推销概念，斯科特是公司的CEO。
通过拓宽视野你也能掌握如何及早洞悉重大变化——即便你不是老板。
仔细观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意那些地方有哪种新兴的趋势可能会影响你的业务。
会不会存在一些趋势，它们或许能相互结合并催生出一个全新的行业，抑或让你的盈利模式失灵?
你也许已开始追踪技术运用的新趋势。
运用你的想象力来推测表面上完全没有共同点的趋势和时间将怎样结合在一起（或有哪些有机联系）?
接着突破技术思维的桎梏进行思考：
在更广泛的范围内，竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化?
如果这些现实（或变化）与你的理解之间存在差距，寻找相关信息填补这条鸿沟。
留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，可以发掘潜在的机会——也许其中有些机会可通过技术进步来把握。
无论你在企业内担任哪个级别的领导，你都需要别人来做事并取得成效。
3个不同的诀窍会帮助你建立团队所需的各种能力：
发掘并培养领导才干、培养一个直接向你汇报的团队并且管理协作系统。
三、寻找并培养有领导潜力的员工
如果你的企业如今与外部环境的联系比你当初上任伊始更紧密的话，那么你会知道自己这个领导当得不赖。
有种方法可以增强你上任后才得到的领导才能，那就是在团队内培养其他领导者。
你得采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能，并为未来的领导者创造提高和成长的机会。
首先，准确找到那些现在和将来都要做的一项工作绝对需要的条件——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。
接着，花些时间来明确他人的天赋。
只有先这样做，你才可以将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并帮助这位员工成长。
尽管大胆地评判你的下属，但不可感情用事。
仔细观察每个人做出决断、行为举止的模式，但切勿把你对他们的观察范围仅局限在技术知识方面，有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。
看你是否能慧眼识才并对其加以栽培——越快越好，这样他们才能得到当领导所需要的经验。
四、塑造你的领导力团队
建立一支管理者队伍可能是一项特别艰难的挑战，但当这些人拥有精深却囿于某个特定领域的经验之时，这样做就非常有必要。
你固然希望他们的经验能带来益处，但毕竟大家也得积极配合，共同完成工作。
如果团队内部协作不可或缺，那么你得带着这样的想法来选择你的直接下属。
不要仅仅根据天赋和能力来选拔人，你还得观察他们是否愿意将“小我”融入一个“大我”的进步之中（将自身利益融入团队的进步当中）。
在最高级别的团队中你必须塑造和强化具有合作性的行为，确保整个团队对项目和整个企业的看法保持一致。
只有这样，团队成员才能理解其他人的目标、优先考虑的工作以及问题，并领会怎样协调所有这些分工，共同发挥作用。
许多领导往往与直接下属一对一地打交道，但倘若你花些时间和精力让大家能精诚高效地合作，那么你的决策质量就会更高，协调工作也会更顺畅。
这其中，透明度是关键。
五、管理协作系统
这意味着塑造“运转机制”，它能让大家无论何时在需要做出决策和妥协、交换信息和协同工作的情况下，都能习惯性地团结在一起。
找出信息和理念之间必定存在的交汇点，确保启动高效的机制，让合适的人团结在一起。
开总结会或工作会可能会达到这个目的，但仅仅把大家叫进同一间屋子并不能确保预期效果。
你还得确定这些运转机制中的成员行为必须合情合理，而机制运转的结果就是取得符合这些机制设计初衷的业务成果。
换言之，不要为了开会而开会。
在运转机制中塑造行为和决策的质量对领导人而言是必须亲自做的工作。
领导者往往通过肢体语言、评价和训练明确传递出一种信号，那就是：
怎样的行为才是合乎规范的。
六、确立目标
你可能不认为设定目标也是一项特殊的诀窍，但实际上它是。
想想吧，有多少次你在去年目标的基础上盲目要求“再上一层楼”，完全忽视实际上你服务的市场份额已大幅萎缩这一点，或者一个巨大的商机已浮出水面。
（3）
发布时间：
2008.08.0709:
47来源：
AMT作者：
AMT
光顾着看“后视镜”是企业常犯的巨大错误，同类错误还包括只专注于一个目标或设定互相矛盾的目标。
例如，销售量迅猛增长的同时现金流也在不断增加，可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的资源。
这就是为什么杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）在早期担任通用电气CEO时，限制公司进行短期盈利评估，同时着手制订如何让年收入增长率达8%而非已有的5%的战略。
这种诀窍要求领导根据那些公司有能力把握但目前尚未抓住的机会，并由此来决定一系列现实的、有连贯性的目标。
七、决定首要任务
设定业务优先级将决定通往目标的道路，同时协调组织各职能部门。
许多领导人总觉得要先做的事情太多，很难决定首先该专注做什么，其次再做什么。
这需要十分清醒的头脑——十分明确的思考，没错，这也是领导力的诀窍——来决定优先考虑的业务，必须明确具体，而且不能太多。
如果事事都很重要，那么下属执行起来会很头疼。
在设定业务优先级的过程中有一个挑战就是相应调配资源——人力和财力。
通常，这意味着要把员工从这个项目转到另一个项目中。
对于技术人员而言，将他们的精力分散地用于五六个项目之间绝非鲜见，但如果员工无法集中精力专注于某一项目上，你等于把那些紧要的业务束之高阁。
另外一方面，如果你明确大家必须集中精力在最重要的少数项目上，那就得相应调整属下对项目的重视程度，让他们暂且搁置其他工作，这样才很有可能收获你真正想要的成果。
这就是美国格林斯博罗市（GreensBOro）生产无线产品的RFMD公司执行副总裁埃里克·克里温斯顿（EricCreviston）的诀窍，这样做可以确保工程师能集中精力攻关最重要的项目，以发展出一个全新的技术平台，而非仅仅为现有客户做些简单的支持工作。
八、平衡相互冲突的特殊利益群体
随着你不断提高自身领导才能，想想最后一个如今日益变得重要的诀窍：
如何处理特殊利益集团。
无论你在一个企业管得多么有声有色，几乎可以肯定的是：
总有些群体会反对你做的某些事，无论你的行为是与战略、产品抑或人员招聘有关。
特殊利益集团不仅与你会有冲突，互相之间也会“打架”。
你得尽快开始注意到这些人，并思考如何找到合适的方法来甄别哪些人提出的是合理要求，以便能适应他们的存在，听取他们的意见。
升级会员 