需求分析需求分析需要有层次的分析.docx
《需求分析需求分析需要有层次的分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《需求分析需求分析需要有层次的分析.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![需求分析需求分析需要有层次的分析.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-1/25/de80282d-f401-485e-9de9-8a34aa3ec862/de80282d-f401-485e-9de9-8a34aa3ec8621.gif)
需求分析需求分析需要有层次的分析
需求分析,需要有层次的分析
作为一个产品经理,每天要接触到大大小小不同的需求。
要对这些融资需求进行分析,才能更好地了解结构性问题,从而制定相应的软件平台。
那么,怎么做到有层次层级的需求分析呢?
本文基于自身经验和教训,对此展开分析,希望对你有帮助。
以前一位我作为一名设计的时候,总有老板或领导对我和我组织工作的小伙伴们说:
“你们要用产品独立思考去看待教育者问题!
”。
但是我是不屑一顾的,因为我们原型产品经理当时除了画的之外每天就是在和我们扯淡。
因此产品高级经理在我的眼中,就属背锅这个能力让我佩服了,毕竟画原型图在身为设计的我看来简单极了,不过背锅这个能力确实是让我佩服的,毕竟锅背起来面不改色。
直到有一天我发现我可能真的不喜欢做图,于是我想了一圈我嘛还能干什么?
开发,头发会加速离开我的,不行;文案,整天想文章热点,脑细胞死亡,不行;测试,大部分都是妹子,好像可以啊……可是好像极差进啊!
思前想后觉得好像就只剩下做产品啦!
以上属于个人经历的调侃,实际上还是很感谢我还是人体工学时候的产品经理的,是他把我带进了门,让我对产品有了另一种不同的看法。
而我在立志于做个产品项目经理做之后,开始看一看产品经理书籍,看其他优秀的产品经理总监的文章,再后来看系统的产品课程,从散漫学习到系统学习,发现自己好像会点什么了。
但是回头观看,我会什么了?
连个需求分析即使不会,真是属实够菜!
虽然不会需求分析,但是有了需求不能说自己不会啊。
上网就是一顿找,找到很多需求分析的干货。
一开始只知道SWOT分析、需求三要素等方法时,还是很好用的;后来知道的越来越多后,研判的就越来越混乱,哪个都想用,哪个都合适,但是最后发现还是用自己最常用的。
根据我过往浅薄的经验来看,我对需求分析的理解是:
通过用户的问题,找到用户需求的最本质,给予最合适的具体措施,满足用户。
听起来好像极为准确,但是这个就好像,有人问你,你过节的意义是什么?
本质是为了什么?
我吃饭吃完饭是为了维持身体机能,本质是为了活着。
还有领导对我说用产品思维去看待问题,什么是产品思维?
我早些对产品思维理解是:
不在其位不谋其政,换位思考,把自己放在需求方的角度去看问题,再用自己的专业知识去规划产品急著设计方案。
我现在概括感觉这个理解过于空洞,比较但是当时我觉得这个非常准确,而且这个也指导我前行了很久。
虽然早先一直是先前这样的理解,但是用来指导用户三要素分析也是很合适的,而且从用户、场景、诉求来分析日常需求是充足用的,而且反馈到我们这边的需求也是产品需要改善的地方性,在优先级排期的时候用四象限分析一下,然后按照排期等待进入开发就可以了。
而让我有不同思考是在一次年度战略会议之后,领导们通过对半年未来一年的规划和商讨,决定把公司产品的特性一个重要功能给改名字,改名字原因在于有几个:
但负责这个功能主管的产品经理不想改名字,因为以前其他资料在试行的时候,有很多普通用户反应这个名字是错别字,但是奈何“胳膊扭不过大腿”,拖了几个月底还是改了。
这件事引起了我极大的关注关注,我是很支持这个产品同事为用户负责的态度,向公司极力表达为什么反对改名字,虽然最后被领导的权力狠狠地压过去。
此事我仔细想了一下,这个改名字真的只是“政治任务”么?
不全是,这并不单单是“政治任务”,还是公司战略的一部分,而公司战略是企业发展战略的方向。
这改变了我以前对资金需求的看法,我对需求重新表述为:
符合公司战略推进、用户期望的、可实现的需求。
战略方向发展是要排在第一位的,接下来才是要考虑用户期望和期盼可实现,当然这个不是绝对的,要根据实际考量,不同公司不同机构对同样的需求是考虑不同的。
就比如脑-机则连接技术这种需求,对于马斯克的Neuralink来说是要考虑发展战略,但是我们公司来说真的是需要先考虑可实现的本领。
而既然考虑需求之时,大部分是大多要先考虑公司战略的,那对于需求分析也是要重新整理的,毕竟需求分析是要用来分析需求的。
因此我对我现在的需求分析方法做一个梳理,不能再只是从用户、场景、诉求来分析需求,应该有更多的方式去思考。
而且经历切割了长时间的独立思考固化,我如果索性不梳理一下,可能我就废了,于是我罗列了一些我知道的需求分析方法。
这一看,我知道的不算太少,但是我平常用的就只有需求三要素和四象限分析。
其他的分析方法只是在我的脑海中过了,还有的一些数学分析是自知道之后,就没有再想起过,真是让它们受委屈了。
在对需求分析进行梳理前,需要对产品思维,或者说是思考的方式重新梳理,我觉得思考应该是:
从时间维度、空间维度两线性方面进行有层次的、有结构的思考。
而用这样的思考方式重新去思考问题重新需求分析,首先就是对需求分析的方式进行思考,找到每个分析方式如果在的层次。
分析的层次:
这次对分析这种方式重新梳理,从上层到下层,我把需求分析方法分成四个了三个层次,分别是上浮层、落地层、游离层。
1.上浮层
上浮三层其实就是宏观框架,是与政治、经济、科学、地理分布都有很深的联系,是一种从全局考虑的战略部署,以实现目标方向的指导规划。
1)PEST分析
以前我觉得这个很虚,虚的不要不要的,后来觉得这个才是需求的根本。
如果没有现在的国家安定繁荣昌盛和社会繁荣,外贸企业企业能不能像现在这样发展这么好,还真挺难说。
而且宏观方面的东西知道大概框架就可以,过于关注也不会必要。
但是对于特定行业是需要对的方向有重点关注,比如教育行业重点关注国家条例非议和指导文件,责难外贸行业关注国际环境和国家文件,等等。
2)市场分析
市场分析里面包括外面市场容量、市场趋势、海外市场格局和竞争力分析。
市场装载量可以分析某一行业是多少金额系统分析的体量;市场趋势可以判断资本市场的机会点;大势市场格局就是分析有哪些巨头;竞争力分析就是对于优劣势的比较判断。
对于市场分析可以让我们挖掘细分市场,并且判断我们的推论产品急追什么路线,应该突出哪些功能。
如果产品内涵很难打造,或者系列产品需要投入很大才能造出超越同行的特色产品,我们是不是应当放弃,转投另一个方向?
3)公司战略
公司战略是公司依据本身资源和实力形成自己的核心实力,反败为胜并通过差异化在竞争中取胜,是公司发展的方向。
在我个人的的认知里公司战略就是让公司合法、快速且有节奏的抢占用户和市场,然后赚钱。
所以我们公平合理必须对其优先考虑,除非你对公司蕨科肿足,你的方法比公司的战略战略指导要赚钱,那就听你的,要不然好好安心思考公司战略怎么执行,证明领导的想法是对的,这是战略级的“政治任务”。
而且前面的PEST分析和市场分析,就是让我们概括对于公司战略目标可以有更好的理解。
2.落地层
不管多么好的规划指导,需要有东西(产品、经验、技术等)可以执行,而落地层的分析方式就是把我们可以执行的东西进行抽取、转换、分析,然后去实践、去验证。
1)用户分析
用户就是基本盘,这里的用户主要是指产品功能的用户。
对于用户画像的构建,我们大家全都是比较熟的,这里就不赘述了。
着重强调一下,用户故事地图和心理分析,我们需要从用户的视角去看问题,听起来好像是罢了,但是我要说的是,像用户一样去亲身经历整个流程。
比如,公司是非学历培训公司,我们就自己从买课前的心理活动开始,到最后去考试,自己亲身经历一次。
但是如果是社会工作培训公司,难对没孩子的可能将需要去借一个了,孩子哭了还Ta就好了,嘿嘿。
2)需求分析
需求三要素:
用户、场景、诉求。
这里的用户指代范围很广,比如老板、产品功能使用者、业务部门、运营部门等。
有时候干系人并不是需求提出方,我们需要先确定干系人,然后去分析这类人在什么样的场景(场景的核心是激活在空间加时间的点上触发别人的情绪)下,产生了什么诉求。
然后去构思解决方法,最后反复询问自己解决方案是不是满足了用户人性级需求,如果没有,那是不是还有什么改进办法。
3)优先级分析
对于优先级分析,方法有很多种,方法无好坏,我们需要的是在正确的实际用正确的方法。
3.游离层
贯穿,是我对这一层次的推论。
它贯穿上浮层和落下地层,不管是思考宏观问题,还是综合考虑执行问题,都需要用这些方法来思考。
1)真伪需求
需求的真伪判断,在产品的生命周期里,是司空见惯的。
我们需要对每一个资金需求进行判断,不管是经济基本面层次还是差异性执行层次。
而对于真伪需求的判断总是模棱两可的,我们需要产品服务根据产品设计生命周期、当前公司战略、技术水平、销售情况等很多情况进行斟酌,同一个需求在不同时期下都有真伪之分。
2)数据分析
从战略到产品的制定和执行,都是离不开数据分析的。
在《数据资产论》里面,定义数据信贷资产为:
能够产生商业价值的数据。
而从这本书中我得出我们数据分析的目的,就是为了实现公司的商业价值,我们分析的数据,就是能够产生规模效应商业价值的数据。
3)风险和对策
对于风险,我们平常考虑的主要是项目延期和项目变更。
对于宏观方面的风险预测我们是很少考虑的,毕竟能发生的也很少,但是我们身边很多产品很大程度上是在和配套措施抢时间,比如网贷、游戏、教育等。
因此对于风险的预测更为要考虑更多,不仅仅只是局限在技术的实现难度。
而对于可以预测的违约风险,我要提前想好对策,对于不能预测的,我们需要在遇到时及时想到对策。
4)投入产出
这就是需要我们对于投入和产出做一个做平衡关系,而且需要我们对于目标是明确需的、量化的。
在需求分析时,这点是需要有着重考虑的,公司目前的目的是为了盈利,而一项在前期投入很大收入预期却很模糊的项目,我相信对于大多数老板都工头是不愿意投资的。
以前用5W2H来分析融资需求的时候,总有一些用不完整的感觉,可能是对于产品开发来说,考虑在哪里(Where)和由谁做(Who)总是很多余,因为地点是办公室,人是研发人员,万古不变,后来就逐渐放弃了,只用用户三要素需要进行分析。
有一次想起学科知识高中政治老师支招我们记知识点的时候说过,你们记知识点的时候,用是什么,为什么,怎么做来记。
就比如,价值规律是什么,价值规律为什么这样,我们怎么来应对价值规律。
我觉得和5W2H很类似,于是斗胆用2WH(What、Why、How)来简记。
我套用这个公式来分析用户三要素,发现这个和用户三要素配合起来十分契合,而且还可以扩展到还好多方向。
举个例子:
情人节到了,小张因为工作忙,忘了这个节日,女朋友很生气。
小张想给女朋友准备工作想一个礼物,来让自己免受折磨之苦。
1.是什么
2.为什么
3.怎么做
上面那个小例子比作一个需求的话,看起来即便只要2WH就可以了,不需要对不怎么需求分析方法进行分层,而且实际用上去确实是如此。
这个结构性问题我也想过,为什么我还要对需求分析进行分层,而分这些层次看可看起就是要写分析报告才不会用的,平常分析鲜少用到。
因为在平常的其他工作中,有时候我对需求套模板用2WH和需求三要素分析完后,得到一个初步的结论,然后开始画原型,原型就画的差不多啦,突然想起,我这个功能下一步要怎么展开?
如果用的人少,没有反馈怎么办?
当然这种情况是偶尔的,一般来说,是不会想下一步的,是先做出原型,评审之后,开发上线,看反馈,看其他部门的消费需求,毕竟需求总是源源不绝的,没有一开始就华丽的功能,总是在不断完善中改进的。
我很少从整体的全局角度去看待整个产品,所以用分层是来应当指导是我到底应该怎么做,分析到哪一步,这么分析是不是合适。
举个例子:
现墨文化公司(希望有生之年我可以成立这个广告公司)是一个想要以中国传统文化为锚点,广告歌传统文化特色的广告公司。
公司布季谢两年左右,广告只是局限在周边的小公司,辐射范围很小,于是公司老板想做个小程序,借助互联网的东风和地推的方式来快速推广自己的门店,打出自己的名声,接下巨多业务,成就财务自由。
以下为部分思考:
Q:
公司老板不想做什么?
——小程序
Q:
公司的主要包括客户是哪些?
——小公司的老板或者设计部门,大公司的宣传部门或者设计主管
Q:
这些对标的客户有具体分析么?
——没有,狭隘是按照老板直觉
Q:
公司的品质广告制作品质产品质量怎么样?
——还算可以,对比其他小广告公司要好点,对比大的公司广告差点
Q:
为什么要做小流程?
——借助换联网的传播能力,提高自己的辐射范围
Q:
怎么做,用哪个平台?
——有360、微信、支付宝等渠道,首先以微信为主要平台进行传播推广
Q:
展现规划这个小程序能够展示什么东西?
突出什么重点?
——首先是公司佳作内容,需要时代特征以什么展现形式来突出重点的特色,画板,全屏,或者是全景图;其次,需要加分享奖励,推荐客户有奖励;先上线预约功能。
……
这样分析是顺着工作思路直线分析下来,有时候会走入深度误区,需要借助表格来辅助。
上面是我对于我这个做小程序的需求进行分析,有点粗糙(虚构出来的故事想尽办法太深有点难)。
而且对于其中的每一个小问题,都可以进行2WH再度发问,比如产品的主要就功能是系统什么,为什么要谈这个功能,怎么做这个功能等等。
模板只是框架指导,探究深度需要看自己的产品,自己所在的行业,是不是须要更深的自问。
多层深度发问,借助思维导图可以更好的分析。
表格的内容是可以按照自己的产品需要进行增删的,选择自己最常用的,然后发散其他,最终选择出最合适的方案。
上面的分析方法,实际建模就是根据自己分析常态,制定相应的模板成功进行分析,而且导入分析的广度和深度都可以进一步扩展,没什么难度,难度是需要思考关键长远目标、关键行动、关键依赖,然后对各方面的需要进行权衡。
但是怎么判断什么评断是关键的信息,这个就要大量的科研工作去锻炼,需要对整个行业和子公司的产品足够了解。
参考资料