需求分析需求分析需要有层次的分析.docx

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需求分析需求分析需要有层次的分析

需求分析，需要有层次的分析

作为一个产品经理，每天要接触到大大小小不同的需求。

要对这些融资需求进行分析，才能更好地了解结构性问题，从而制定相应的软件平台。

那么，怎么做到有层次层级的需求分析呢？

本文基于自身经验和教训，对此展开分析，希望对你有帮助。

以前一位我作为一名设计的时候，总有老板或领导对我和我组织工作的小伙伴们说：

“你们要用产品独立思考去看待教育者问题！

”。

但是我是不屑一顾的，因为我们原型产品经理当时除了画的之外每天就是在和我们扯淡。

因此产品高级经理在我的眼中，就属背锅这个能力让我佩服了，毕竟画原型图在身为设计的我看来简单极了，不过背锅这个能力确实是让我佩服的，毕竟锅背起来面不改色。

直到有一天我发现我可能真的不喜欢做图，于是我想了一圈我嘛还能干什么？

开发，头发会加速离开我的，不行；文案，整天想文章热点，脑细胞死亡，不行；测试，大部分都是妹子，好像可以啊……可是好像极差进啊！

思前想后觉得好像就只剩下做产品啦！

以上属于个人经历的调侃，实际上还是很感谢我还是人体工学时候的产品经理的，是他把我带进了门，让我对产品有了另一种不同的看法。

而我在立志于做个产品项目经理做之后，开始看一看产品经理书籍，看其他优秀的产品经理总监的文章，再后来看系统的产品课程，从散漫学习到系统学习，发现自己好像会点什么了。

但是回头观看，我会什么了？

连个需求分析即使不会，真是属实够菜！

虽然不会需求分析，但是有了需求不能说自己不会啊。

上网就是一顿找，找到很多需求分析的干货。

一开始只知道SWOT分析、需求三要素等方法时，还是很好用的；后来知道的越来越多后，研判的就越来越混乱，哪个都想用，哪个都合适，但是最后发现还是用自己最常用的。

根据我过往浅薄的经验来看，我对需求分析的理解是：

通过用户的问题，找到用户需求的最本质，给予最合适的具体措施，满足用户。

听起来好像极为准确，但是这个就好像，有人问你，你过节的意义是什么？

本质是为了什么？

我吃饭吃完饭是为了维持身体机能，本质是为了活着。

还有领导对我说用产品思维去看待问题，什么是产品思维？

我早些对产品思维理解是：

不在其位不谋其政，换位思考，把自己放在需求方的角度去看问题，再用自己的专业知识去规划产品急著设计方案。

我现在概括感觉这个理解过于空洞，比较但是当时我觉得这个非常准确，而且这个也指导我前行了很久。

虽然早先一直是先前这样的理解，但是用来指导用户三要素分析也是很合适的，而且从用户、场景、诉求来分析日常需求是充足用的，而且反馈到我们这边的需求也是产品需要改善的地方性，在优先级排期的时候用四象限分析一下，然后按照排期等待进入开发就可以了。

而让我有不同思考是在一次年度战略会议之后，领导们通过对半年未来一年的规划和商讨，决定把公司产品的特性一个重要功能给改名字，改名字原因在于有几个：

但负责这个功能主管的产品经理不想改名字，因为以前其他资料在试行的时候，有很多普通用户反应这个名字是错别字，但是奈何“胳膊扭不过大腿”，拖了几个月底还是改了。

这件事引起了我极大的关注关注，我是很支持这个产品同事为用户负责的态度，向公司极力表达为什么反对改名字，虽然最后被领导的权力狠狠地压过去。

此事我仔细想了一下，这个改名字真的只是“政治任务”么？

不全是，这并不单单是“政治任务”，还是公司战略的一部分，而公司战略是企业发展战略的方向。

这改变了我以前对资金需求的看法，我对需求重新表述为：

符合公司战略推进、用户期望的、可实现的需求。

战略方向发展是要排在第一位的，接下来才是要考虑用户期望和期盼可实现，当然这个不是绝对的，要根据实际考量，不同公司不同机构对同样的需求是考虑不同的。

就比如脑-机则连接技术这种需求，对于马斯克的Neuralink来说是要考虑发展战略，但是我们公司来说真的是需要先考虑可实现的本领。

而既然考虑需求之时，大部分是大多要先考虑公司战略的，那对于需求分析也是要重新整理的，毕竟需求分析是要用来分析需求的。

因此我对我现在的需求分析方法做一个梳理，不能再只是从用户、场景、诉求来分析需求，应该有更多的方式去思考。

而且经历切割了长时间的独立思考固化，我如果索性不梳理一下，可能我就废了，于是我罗列了一些我知道的需求分析方法。

这一看，我知道的不算太少，但是我平常用的就只有需求三要素和四象限分析。

其他的分析方法只是在我的脑海中过了，还有的一些数学分析是自知道之后，就没有再想起过，真是让它们受委屈了。

在对需求分析进行梳理前，需要对产品思维，或者说是思考的方式重新梳理，我觉得思考应该是：

从时间维度、空间维度两线性方面进行有层次的、有结构的思考。

而用这样的思考方式重新去思考问题重新需求分析，首先就是对需求分析的方式进行思考，找到每个分析方式如果在的层次。

分析的层次：

这次对分析这种方式重新梳理，从上层到下层，我把需求分析方法分成四个了三个层次，分别是上浮层、落地层、游离层。

1.上浮层

上浮三层其实就是宏观框架，是与政治、经济、科学、地理分布都有很深的联系，是一种从全局考虑的战略部署，以实现目标方向的指导规划。

1）PEST分析

以前我觉得这个很虚，虚的不要不要的，后来觉得这个才是需求的根本。

如果没有现在的国家安定繁荣昌盛和社会繁荣，外贸企业企业能不能像现在这样发展这么好，还真挺难说。

而且宏观方面的东西知道大概框架就可以，过于关注也不会必要。

但是对于特定行业是需要对的方向有重点关注，比如教育行业重点关注国家条例非议和指导文件，责难外贸行业关注国际环境和国家文件，等等。

2）市场分析

市场分析里面包括外面市场容量、市场趋势、海外市场格局和竞争力分析。

市场装载量可以分析某一行业是多少金额系统分析的体量；市场趋势可以判断资本市场的机会点；大势市场格局就是分析有哪些巨头；竞争力分析就是对于优劣势的比较判断。

对于市场分析可以让我们挖掘细分市场，并且判断我们的推论产品急追什么路线，应该突出哪些功能。

如果产品内涵很难打造，或者系列产品需要投入很大才能造出超越同行的特色产品，我们是不是应当放弃，转投另一个方向？

3）公司战略

公司战略是公司依据本身资源和实力形成自己的核心实力，反败为胜并通过差异化在竞争中取胜，是公司发展的方向。

在我个人的的认知里公司战略就是让公司合法、快速且有节奏的抢占用户和市场，然后赚钱。

所以我们公平合理必须对其优先考虑，除非你对公司蕨科肿足，你的方法比公司的战略战略指导要赚钱，那就听你的，要不然好好安心思考公司战略怎么执行，证明领导的想法是对的，这是战略级的“政治任务”。

而且前面的PEST分析和市场分析，就是让我们概括对于公司战略目标可以有更好的理解。

2.落地层

不管多么好的规划指导，需要有东西（产品、经验、技术等）可以执行，而落地层的分析方式就是把我们可以执行的东西进行抽取、转换、分析，然后去实践、去验证。

1）用户分析

用户就是基本盘，这里的用户主要是指产品功能的用户。

对于用户画像的构建，我们大家全都是比较熟的，这里就不赘述了。

着重强调一下，用户故事地图和心理分析，我们需要从用户的视角去看问题，听起来好像是罢了，但是我要说的是，像用户一样去亲身经历整个流程。

比如，公司是非学历培训公司，我们就自己从买课前的心理活动开始，到最后去考试，自己亲身经历一次。

但是如果是社会工作培训公司，难对没孩子的可能将需要去借一个了，孩子哭了还Ta就好了，嘿嘿。

2）需求分析

需求三要素：

用户、场景、诉求。

这里的用户指代范围很广，比如老板、产品功能使用者、业务部门、运营部门等。

有时候干系人并不是需求提出方，我们需要先确定干系人，然后去分析这类人在什么样的场景（场景的核心是激活在空间加时间的点上触发别人的情绪）下，产生了什么诉求。

然后去构思解决方法，最后反复询问自己解决方案是不是满足了用户人性级需求，如果没有，那是不是还有什么改进办法。

3）优先级分析

对于优先级分析，方法有很多种，方法无好坏，我们需要的是在正确的实际用正确的方法。

3.游离层

贯穿，是我对这一层次的推论。

它贯穿上浮层和落下地层，不管是思考宏观问题，还是综合考虑执行问题，都需要用这些方法来思考。

1）真伪需求

需求的真伪判断，在产品的生命周期里，是司空见惯的。

我们需要对每一个资金需求进行判断，不管是经济基本面层次还是差异性执行层次。

而对于真伪需求的判断总是模棱两可的，我们需要产品服务根据产品设计生命周期、当前公司战略、技术水平、销售情况等很多情况进行斟酌，同一个需求在不同时期下都有真伪之分。

2）数据分析

从战略到产品的制定和执行，都是离不开数据分析的。

在《数据资产论》里面，定义数据信贷资产为：

能够产生商业价值的数据。

而从这本书中我得出我们数据分析的目的，就是为了实现公司的商业价值，我们分析的数据，就是能够产生规模效应商业价值的数据。

3）风险和对策

对于风险，我们平常考虑的主要是项目延期和项目变更。

对于宏观方面的风险预测我们是很少考虑的，毕竟能发生的也很少，但是我们身边很多产品很大程度上是在和配套措施抢时间，比如网贷、游戏、教育等。

因此对于风险的预测更为要考虑更多，不仅仅只是局限在技术的实现难度。

而对于可以预测的违约风险，我要提前想好对策，对于不能预测的，我们需要在遇到时及时想到对策。

4）投入产出

这就是需要我们对于投入和产出做一个做平衡关系，而且需要我们对于目标是明确需的、量化的。

在需求分析时，这点是需要有着重考虑的，公司目前的目的是为了盈利，而一项在前期投入很大收入预期却很模糊的项目，我相信对于大多数老板都工头是不愿意投资的。

以前用5W2H来分析融资需求的时候，总有一些用不完整的感觉，可能是对于产品开发来说，考虑在哪里（Where）和由谁做（Who）总是很多余，因为地点是办公室，人是研发人员，万古不变，后来就逐渐放弃了，只用用户三要素需要进行分析。

有一次想起学科知识高中政治老师支招我们记知识点的时候说过，你们记知识点的时候，用是什么，为什么，怎么做来记。

就比如，价值规律是什么，价值规律为什么这样，我们怎么来应对价值规律。

我觉得和5W2H很类似，于是斗胆用2WH（What、Why、How）来简记。

我套用这个公式来分析用户三要素，发现这个和用户三要素配合起来十分契合，而且还可以扩展到还好多方向。

举个例子：

情人节到了，小张因为工作忙，忘了这个节日，女朋友很生气。

小张想给女朋友准备工作想一个礼物，来让自己免受折磨之苦。

1.是什么

2.为什么

3.怎么做

上面那个小例子比作一个需求的话，看起来即便只要2WH就可以了，不需要对不怎么需求分析方法进行分层，而且实际用上去确实是如此。

这个结构性问题我也想过，为什么我还要对需求分析进行分层，而分这些层次看可看起就是要写分析报告才不会用的，平常分析鲜少用到。

因为在平常的其他工作中，有时候我对需求套模板用2WH和需求三要素分析完后，得到一个初步的结论，然后开始画原型，原型就画的差不多啦，突然想起，我这个功能下一步要怎么展开？

如果用的人少，没有反馈怎么办？

当然这种情况是偶尔的，一般来说，是不会想下一步的，是先做出原型，评审之后，开发上线，看反馈，看其他部门的消费需求，毕竟需求总是源源不绝的，没有一开始就华丽的功能，总是在不断完善中改进的。

我很少从整体的全局角度去看待整个产品，所以用分层是来应当指导是我到底应该怎么做，分析到哪一步，这么分析是不是合适。

举个例子：

现墨文化公司（希望有生之年我可以成立这个广告公司）是一个想要以中国传统文化为锚点，广告歌传统文化特色的广告公司。

公司布季谢两年左右，广告只是局限在周边的小公司，辐射范围很小，于是公司老板想做个小程序，借助互联网的东风和地推的方式来快速推广自己的门店，打出自己的名声，接下巨多业务，成就财务自由。

以下为部分思考：

Q：

公司老板不想做什么？

——小程序

Q：

公司的主要包括客户是哪些？

——小公司的老板或者设计部门，大公司的宣传部门或者设计主管

Q：

这些对标的客户有具体分析么？

——没有，狭隘是按照老板直觉

Q：

公司的品质广告制作品质产品质量怎么样？

——还算可以，对比其他小广告公司要好点，对比大的公司广告差点

Q：

为什么要做小流程？

——借助换联网的传播能力，提高自己的辐射范围

Q：

怎么做，用哪个平台？

——有360、微信、支付宝等渠道，首先以微信为主要平台进行传播推广

Q：

展现规划这个小程序能够展示什么东西？

突出什么重点？

——首先是公司佳作内容，需要时代特征以什么展现形式来突出重点的特色，画板，全屏，或者是全景图；其次，需要加分享奖励，推荐客户有奖励；先上线预约功能。

……

这样分析是顺着工作思路直线分析下来，有时候会走入深度误区，需要借助表格来辅助。

上面是我对于我这个做小程序的需求进行分析，有点粗糙（虚构出来的故事想尽办法太深有点难）。

而且对于其中的每一个小问题，都可以进行2WH再度发问，比如产品的主要就功能是系统什么，为什么要谈这个功能，怎么做这个功能等等。

模板只是框架指导，探究深度需要看自己的产品，自己所在的行业，是不是须要更深的自问。

多层深度发问，借助思维导图可以更好的分析。

表格的内容是可以按照自己的产品需要进行增删的，选择自己最常用的，然后发散其他，最终选择出最合适的方案。

上面的分析方法，实际建模就是根据自己分析常态，制定相应的模板成功进行分析，而且导入分析的广度和深度都可以进一步扩展，没什么难度，难度是需要思考关键长远目标、关键行动、关键依赖，然后对各方面的需要进行权衡。

但是怎么判断什么评断是关键的信息，这个就要大量的科研工作去锻炼，需要对整个行业和子公司的产品足够了解。

参考资料