案例1海尔运营战略.docx
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案例1海尔运营战略
案例1海尔的运营战略
一、海尔简介
海尔集团创立于1984年。
当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万元人民币（下同），而亏损额却高达147万元；销售收入（营业额）只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。
当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。
由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。
但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2002年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区；涉足领域还包括通信（手机）、IT（电脑）、家居装饰、旅游等。
海内外员工3万多人。
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元，年平均发展速度超过70％。
通过国际化战略的全面实施，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个（国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有1个），海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为其在北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor2002年10月的调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
2002年12月26日出版的美国（远东经济评论）公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。
2003年1月，英国（金融时报）发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔是中国最受尊敬企业第一名。
在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，担任海尔集团董事长兼CEO的张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
1999年12月7日，英国（金融时报）评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为唯一获此殊荣的企业家。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
二、海尔的产品开发
（一）砸冰箱砸出质童意识
在20世纪80年代，中国的家电市场面临一个高速爆炸式的增长时代。
那时中国的家用电器市场几乎一片空白，市场由卖方说了算，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，所以那时候很多工厂拼命在上规模。
比如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱广，但是普遍不重视质量。
海尔认识到，家电产品之所以供不应求，并不是因为质量好而是因为市场短缺而已。
虽然当时海尔产品非常紧俏，消费者要凭票来购买，一张票的价值差不多就是一台冰箱的价值，但即使在这种情况下，海尔也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。
美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格。
当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎虎。
但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，对员工的质量意识有了强烈刺激。
1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中获第一名。
正因为海尔具有强烈的质量理念，坚持“高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品”，20世纪80年代末，在政府治理整顿市场秩序、市场变淡、冰箱纷纷降价之际，海尔不但没有降价，反而提价12％，产品更加供不应求。
（二）“只有淡季的思想没有淡季的市场”
进入20世纪90年代，中国家电市场开始供大于求，产品出现库存。
例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。
各企业处于高度无序价格战的状态，各厂家为了消化库存拼命降价，甚至把售价降到了成本之下来进行竞争。
1998年中国的彩电行业出现全行业亏损；到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。
但海尔认为，造成大量库存只能降价的问题关键在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖。
因此，海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产。
例如，一般来讲在中国，夏天是洗衣机销售的淡季，一般厂家到这时候就减少产量，到秋天再开始大量的生产。
但海尔分析出来的结果是：
不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的需求。
因为当时一般都是五公斤的洗衣机，到夏天，用户可能一次就洗一件衬衣，感觉用五公斤的洗衣机洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。
于是海尔就开发了一个1．5公斤的小洗衣机“小小神童”，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售了100万台，到现在已经销售300多万台。
为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新。
“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开始仿造。
海尔一面诉讼于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，并不断地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已经推出了第九代，这就使得海尔的产品在市场上一直处于领先的位置。
（三）“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场”
创新就是能够不断地创造新的需求、新的市场、新的用户。
满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，而创造市场的公司才能称为伟大的公司。
海尔的目标就是成为一个伟大的公司，不断地去创造需求，走在市场的前面。
前面提到的对小小神童洗衣机的开发就是一个佐证，地瓜洗衣机的开发也能说明这一点。
有一次，张瑞敏在四川发现当地的农民用洗衣机来洗红薯。
海尔的技术人员认为应该教会农民如何用洗衣机，而不是开发一个能够洗红薯的洗衣机。
但张瑞敏告诉他们，因为有这个市场需求你就应该开发这么一个洗衣机。
后来大地瓜洗衣机开发出来又占领了一块市场。
这种创新使得海尔能常常做出新的“蛋糕”，这个蛋糕可能不大但却是自己独享。
这种“独享蛋糕”的产品创新思想也用在海尔的全球化推广上。
在美国市场，海尔的进入分为三步：
第一步是根据个性化的客户需求设计出其他竞争对手没有考虑的“缝隙产品”来扎根；第二步是市场的细分化，通过差异化扩展品牌；第三步是大批量的生产。
这种进入方式很大程度上依赖于海尔的创新优势能够为顾客设计特殊功能和特殊的价值。
在美国市场销售的海尔珍珠王子酒柜高出国内售价，但由于其美国市场绝无仅有的漂亮外观引人注目、独特的智能温控功能可分区存放不同品质的红、白酒更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求，在某超市原计划一个月的销售量，10天就被抢购一空，并创下日销200台的记录。
海尔酒柜以迅雷不及掩耳之势占领了美国90%以上的酒柜市场。
另一个有代表意义的例子是海尔在美国销售的一种小冰箱，这种冰箱在美国其他厂家也生产，市场上随处可见，但海尔的产品却供不应求。
原来当地学生住的房子非常狭窄，他要把冰箱台面当小桌子用。
于是海尔据此进行调查分析，对冰箱继续改进，加上一个可以折叠的台面，再加一个可以抽拉的板，放一个电脑也可以，．使其具备了小冰箱和电脑桌合二为一的功能，开拓了很多新用户。
正如张瑞敏所说，新的用户的忠诚度很难给固定下来，是经常飘移的，只能不断地创新去满足他的新需求。
（四）与客户“零距离”
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实。
海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心负责不断地了解用户的要求和意见。
为了保证客户信息在向本部营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。
这些反馈回来的意见（包括售后服务过程中和电话中心的反馈）就成为开发的第一手资料。
（五）协同产品开发
海尔的产品开发不但个性化，而且能够快速响应市场。
北京用户齐思佳在海尔网上商城自己设计选购的蓝天白云冰箱，海尔只用了7天时间就满足了他的要求。
为什么海尔能这么快设计出顾客需要的产品呢？
因为海尔应用了基于并行工程的产品协同商务思想。
海尔美高美彩电的开发是一个的典型例子。
传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4-6个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为2个月。
以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络：
一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
在设计过程中，制造部门、营销部门、财务部门、设计部门都参与进来，一个零部件设计出来后，物流部门就可以组织采购，供应商能够预先准备所需零部件并及时运送。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
三、海尔的业务流程再造
海尔之所以能够以顾客为导向，以订单为中心，企业各部门围绕订单的完成协同工作，从而能以最快的速度为顾客提供所需的产品和服务，依靠的是成功的业务流程再造。
海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事，如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人，下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&Ｄ研发（Researchanddevelopment）、HR—人力资源开发HumanResource、CRM—客户关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement），）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面成本管理（TotalCostManagement）、TPM—全面设备管理（TotalProductiveMaintenance）、TQM—全面质量管理（TotalQualityManagement）），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司.
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT（准时生产制（JustinTime））订单加速流；资金流搭建全面预算系统。
这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计、全面质量管理等，全是直接为用户服务的。
例如，进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解、而且维修人员修得越多，工作效果就越好。
再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部；物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部和物流本部;物流本部按照订单安排采购配送,产品事业部组织安排生产;生产产品通过物流的配送系统送到用户手中.这样就形成横向网络化同步业务流程。
海尔的业务流程再造也体现在产品设计上，在海尔技术开发人员叫作“型号经理”，他为哪一个型号进行设计，就全部负责到底，所有其他的都是支持他的流程。
比如，型号经理在市场上得知几个部位需要改动，要一票到底，满足用户需求，这种模式在外部叫一站到位的服务，内部叫一票到底的流程，从设计、开发到销售都是一个人负责到底.
四、企业文化：
让每个人成为SBU
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的跨国企业集团，并让不同地域、不同民族的3万海尔员工共同聚合在蓝色的海尔旗下忘我地工作，海尔依靠的就是微型勃勃、创新不止的海尔文化。
海尔自创业之初起，就高举企业文化的大旗。
海尔集团杨总裁说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。
海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。
精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：
创新。
制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。
海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间：
一方面为员工创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境；另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。
海尔对科研人员同样采用“赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。
在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。
同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实施了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。
海尔现在每个月都要搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂。
这是一种激励，激励了一大批人向新高地冲锋；这更是一种尊重，尊重每一个人自我价值得到最大体现的精神需求。
在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：
“迅速反应，马上行动”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。
海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。
这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝练为一个个富有哲理的理念：
日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论（企业犹如斜坡上的小球，不进则退）”、“人人是人才，赛马不相马”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等。
虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响。
海尔认为，员工的创新是企业最有价值的资产，管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。
在企业中每一个人应该在开放的系统中创新，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU（StrategicBusinessUnit,战略事业单位，即自主创新的主体），成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。
张瑞敏指出，传统的“职能管理”是上级提出问题下级干，干不好就一罚了之，但问题仍然存在，用户仍然不满意。
而"SBU经营”则是上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新地解决问题，从用户的满意中获得激励。
精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。
“SBU经营”的目的就是抓出一个SBU之后能推出一个新的机制；否则，与“职能管理”无任何区别。
当每个人都成为一个老板的时候，他所经营管理的业务就成为一个公司，每个人都成为一个经营者，而经营者必须具备企业家精神，熊彼特说，企业家精神就是创新精神，也就是说每个人都成为SBU，大家都以企业家精神进行创新，这个企业才能生生不息。
海尔原来负责钢板采购的采购员与公司签订了一份合同，全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负责，这是一个非常大的量。
公司一开始就将价格定死，如果他经营降低了费用，或者降低了价格，就是他经营所获的利润，与收入挂钩。
因此，这个采购员就成为一个SBU，像经营自己的公司一样管理采购业务。
但合同刚刚开始签订完毕，没有想到的是全国钢板开始提价。
在过去的“职能管理”条件下，他可能会说没办法，钢板提价，与我无关，你看着办吧。
现在签订了合同，成了SBU，他就要自己来经营。
因此他就想办法用其他的一些材料来替代它。
由于海尔已经实施了流程再造，钢板的国际供应商都可以参与采购工作，主要包括三家：
日本的新日铁、韩国浦项制铁和中国宝钢。
这个SBU把这三家企业找来之后，就问可不可以有一些价格更低但是性能可以达到要求的材料。
最后，他找到了很多替代材料，使当年不但没有亏损，反而是赢利的。
这个采购经理所做的就体现了SBU的创新精神。
要让每个人成为SBU，需要做到三点：
第一点，角色的转变。
原来叫采购员，现在叫采购经理，不仅仅是名称的转变。
原来采购员是上级下达计划，我来执行计划，执行采购来了后，堆在仓库里，用不用与我无关，用的好坏与我无关。
现在他一直跟到底，他采购进来钢板用到产品上出去以后再有间题，则是他的问题。
所以这个角色的转变和原来的不同在于，原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者，这是第一个转变。
第二点，部门之间关系的转变。
原来部门之间的关系是职能关系，代表物流部门的人给事业部采购完就与己无关了。
现在把部门关系变成市场关系，就必须给事业部提供最好的服务，如果采购的钢板将来出了问题，事业部会直接向他索赔。
这样就把企业所感受到的压力转化到每个人身上。
第三点，每个SBU都有一张报表。
实际上这张报表也就是每个企业都有的资产负债表损益表和现金流量表，不过现在转换到了SBU个人身上，变成一张经营成果兑现表。
SBU必须每天研究这张表，如果哪项费用多了或者少了，他都要考虑，他自己就来把它经营好。
当然，要真正让SBU经营好，企业必须为他提供一个创新的空间，让他在内部一票到底，所有事情他来负责；外部对客户一站到位，所有客户提出问题都由他来答复。
这点和前面所提到的业务流程重组是密切相关的。
如果企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，信息是垂直流动的，有问题必须向上级报告，上级再给上级报告，上级的上级做了决定再下来，这样SBU就无法行动。
因此企业必须进行流程再造，将垂直流动的信息改为水平流动，打破内部职能部门间的“围墙”
在海尔，"SBU"已经成为了每个员工行动的指南。
海尔的文化建设目标是让每个员工都成为SBU的海尔文化，摒弃因循，鼓励每个人奋斗、拼搏、竞争。
如果每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
讨论题：
（1）在不同的时期、不同的市场海尔采用了什么样的运营战略？
（2）海尔产品开发有哪些特点？
（3）海尔是依据什么进行业务流程再造的？
有何特点？
它对于现在许多再造不成功的企业有何借鉴？
（4）海尔的SBU管理方式与日本企业流行的团队工作方式有何区别？
（5）海尔实施的SBU计划有人说难以成功，但至少目前已经成功了，也被认为是管理实践的创新。
但如果其他企业也要像海尔这样实施SBU，你认为有．没有可能？
请说出理由。
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