标杆管理实施方案.docx
《标杆管理实施方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆管理实施方案.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
标杆管理实施方案
****有限责任公司**车间标杆管理实施方案
制定：
审核：
批准：
二0一二年三月二十八日
1
一、指导思想
以党的十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观。
在集团公司降本增效、对标管理及“十二五”期间“再造一个广投集团”的经营目标指导下，坚持发展科技技术与管理创新相结合，积极开展资源高效循环利用和先进电解铝技术的研发及应用，不断探索研究，致力追求卓越，最大限度地实现企业节约资源、能源消耗，降低生产成本，提升生产经营效益。
二、组织机构及职责
（一）成立标杆管理小组
为确保标杆管理工作正常、有效开展，**有限公司**车间成立标杆管理小组（以下简称小组）。
具体负责2012年公用车间标杆管理工作的组织、领导、部署、实施、考核、总结等工作，协调解决方案实施过程中面临或存在的问题。
（二）组织机构组长：
***副组长：
***、***
成员：
***、***、***、***、***、***（三）小组职责
（1）小组组长、副组长应认真执行标杆管理实施方案中各项工作要求，高度重视标杆管理工作的实效性；
（2）小组成员应及时跟踪相应指标状况及成本运行情
2
况，定期做好统计分析和目标预测，就期间存在的问题及时汇报给小组组长、副组长并提出合理化建议；
（3）小组组长、副组长负责组织各班组推行2012年标杆管理实施方案，并对其执行过程进行跟踪、监督与指导；
（4）小组成员负责对本车间职工进行标杆管理知识教育、意识培养，组织开展群众性合理化建议征集、节能创新等活动，在公司的引导下努力营造全车间范围内“标杆管理”氛围；
（5）小组成员承办公司标杆管理领导办公室下达的标杆管理日常工作的同时，及时完成小组组长、副组长交办的其他工作任务。
三、**车间主要指标分析1、能效指标
注：
**车间无能效指标，不作分析2、生产消耗指标
3
备注：
1.原辅材料为除氧化铝、氟化铝、阳极碳块外的所有机物料（包括各车间辅料成本、组装主辅料、公用油料、钢爪头消耗、工器具成本、非启槽用的冰晶石、纯碱、氟化钙等）。
**车间2011年生产消耗明细表：
2011年公司生产消耗指标中，油料消耗超出公司指标，与指标差额0.59元/t-al，其主要原因是2011年1-3月为停槽、启槽阶段，4-8月为产量稳定阶段，9-12月是停槽、修槽阶段。
2011年铝产量有所减少，比2010年少12031.9吨，但因停槽、启槽等原因车辆工作量并未减少，车辆燃油消耗基本无变化。
车间开展“安全文明班组”评比、制定“车辆班组责任制”、优化工艺车辆行驶路线等有效措施进行油料消耗的控制，但因铝产量的降低而油料消耗无法与产量形成正比下降，因此**车间2011年油料消耗超出指标10.3%。
按照公司生产消耗指标所给的目标值，并结合车间2012年1月份车辆燃油实际消耗情况分析：
（1）2012年燃油价格上涨（2011年柴油预算价格每吨6800元，2012年出库价格为每吨7361.85元）；
（2）车辆使用量预计与2011年相差不大；
4
（3）原辅材料总消耗三级目标值8.255元/t-al，2011年指标完成情况为9.83元/t-al，若2012年公司3#公寓楼软水器投入使用，每月消耗约6吨工业盐。
综上所述，**车间2012年原辅材料总消耗预计难以达到公司制定的目标值。
辅料消耗方面，**车间2011年辅料消耗3.49元/t-al，与公司指标相比节约0.54元/t-al。
辅料消耗总计共720758元，其中水处理材料消耗621568元，占86%；与2010年相比，水处理材料消耗减少252502元，水质指标调整后，车间根据水质分析情况科学合理的进行投加水处理材料效果良好，2011年辅料消耗方面较好的完成公司指标。
3、备件及维修费用
5篇二：
公司标杆管理实施方案
公司标杆管理实施方案
目录
第一章总则
第二章工作思路
第三章保障措施
第四章工作步骤及进度安排
第五章总体要求
第一章总则
第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。
第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。
为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。
第二章工作思路
第三条主要内容：
建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。
第四条立标
根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架
第五条对标
维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。
将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。
第六条达标
公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
第七条创标
针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。
指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。
第三章保障措施
第八条强化组织
为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。
第九条建立检查评比机制
定期对标杆指标完成情况通报，根据完成情况进行指标分析，查找问题，制定提升措施并组织实施。
第十条建立问题管理机制
基层班组从发现问题开始，能解决的尽快解决，不能解决的问题在最短时间内上报单位领导，并做好问题记录；单位领导解决不了的问题上报公司相关部门，协调解决并做好记录；对仍解决不了的问题，上报公司领导协商解决。
逐步形成“有问题层层汇报，解决问题层层反馈”的问题管理机制，消除管理短板。
第十一条落实汇报制度
各指标责任单位要按时上报标杆管理总结，总结本单位标杆管理工作开展情况（存在问题、原因分析、整改措施、下阶段工作目标）和在标杆管理工作中的典型事例和成功做法等。
第十二条营造标杆文化氛围
围绕集团公司“做不到，没有理由”的核心价值观，积极营造标杆文化氛围，通过标杆管理专题培训、标杆方法专项指导、实务操作训练、案例分析会、争先创优评比活动、媒体宣传活动、文艺汇演等形式，加强标杆文化环境治理，着眼于提高员工的责任心、服务意思、执行力，促进广大员工拥有标杆心态，自觉向
标杆学习、向标杆看齐，具备达到和超越标杆的意识，并能够长期保持和影响他人。
第十三条各责任单位工作人员要掌握指标计算方法，确保指标计算准确。
第四章工作步骤及进度安排
第十四条公司标杆管理工作自启动后主要步骤分为三个阶段，即启动与计划阶段、实施阶段、总结与收尾阶段，共六项工作，2013-2014年为第一循环周期，2015-2017年每年一个循环周期。
第十五条第一阶段：
启动与计划阶段
1、调研与计划
开展业务状况收集分析、问题汇集、核心战略框架和重要战略举措的梳理，高层访谈、会议研讨、标杆管理培训等工作，结合公司发展战略，寻找实现战略目标的最佳对标、创标途径，研究制定公司未来发展需要关注的关键要素。
2、对标需求和制定标杆管理工作规划
明确公司的对标需求，了解标杆管理工作推进的现状，并对开展标杆管理环境和前期标杆管理工作进展情况进行分析与评估，构建标杆资讯和标杆对象集，编制数据收集计划，以及制定详细的年度标杆管理工作规划。
第十六条第二阶段：
实施阶段
3、构建公司标杆指标体系及管控体系
创建切合公司发展战略目标的、高效、灵活的“蕴睿力、更卓越”标杆指标体系。
针对关键要素，应用标杆四法逐层建立一、二级标杆指标，找准标杆对象和达标目标，并切实符合公司战略、行业领先、国家法律法规及外部监管机构的要求。
4、对标评价体系的分解落实与改进方案实施
对公司标杆指标体系进行分解落实，积极推进专项课题攻关方案的部署与落实，并建立对标评价权重体系，针对主要问题和关键指标，研讨各项关键指标的动态监测信息化建设，以点带面，横纵扩展。
横向方面：
对标公司内外先进单位同类型指标，确定各级重点项目；对于无法获取及对标自身战略要求而无法复制模仿的项目，采取跨行业对标模式，对标外行业成功、可预见的模式，实施管理体系及机制的完全创新，尽力实现“创标超越”的成效。
纵向方面：
推动各领域创标工作深入基层、深入细节，落实到班组操作层面，完成各关键工作要素的创标建模，做好组织过程资产的创建；加强部门间协作，实现公司管理的协同高效。
积极促进和鼓励全员参与，掌握岗位工作分解、要素立标、创标建模方法。
同时，按照“标杆环”的循环，持续自我完善，不断健全标杆（基准）操作手册、工作指引等，并通过创标工作建立全员日常对标及创标的长效机制，推动各项制度与流程的有效执行。
5、标杆管理工作、对标成效评价与考核体系的确定
对公司标杆管理工作的实施进行过程监督与评价，建立标杆管理工作、对标成效评价与考核体系，并根据实施效果，研究各项关键指标的动态检测信息化建设。
第十七条第三阶段：
总结与考评阶段
6、总结分析与考评
对标杆管理的各项工作任务和成果进行总结、分析、评价、表彰。
在后续的2015-2017年争取持续改进方式每年进入新的循环周期，开展更广、更深的标杆管理实施工作。
公司标杆管理工作纳入到公司责任考核体系之中，通过构建标杆管理提升绩效考核体系及开展相关评价活动，对于完成效益良好的标杆管理子项团队或责任单位予以表彰并适度奖励，对于产生重大成果的予以推荐申请企业现代化管理成果奖等其他奖励，并建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的责任单位及时通报批评或处罚，并责令改正。
第五章总体要求
第十八条公司各部门负责人要统一思想、高度重视，做到“四个到位”（组织、篇三：
标杆管理实施方案
王沟门采油大队
（2012-2015年）标杆管理实施方案
为积极推进采油厂对标管理工作持续快速健康发展,建立涵盖我大队生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平,降低生产成本,按照采油厂《关于印发“质量效益年”暨标杆管理（2012～2015年）实施方案的通知》要求，结合我大队工作实际，特制定本工作方案。
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，全面推行“系统化、制度化、标准化”标杆管理运作模式，以“培育复合型员工、打造执行型团队”为根本出发点，着力解决基础管理薄弱、技术支撑能力不强、质量标准体系不够健全、统计计量口径不统一、财务“四级核算”不尽到位、企业生产经营质量和效益水平不高等问题，形成一套提高生产经营管理水平和推动我大队规范运行及可持续发展的有效运行机制。
二、组织机构
为确保标杆管理活动扎实有效推进，决定成立标杆管理领导小组。
组长：
刘宝军
副组长：
贺建军
成员：
袁宝学李小伟李宏梁永壮李秀国
刘振雄张兴轩刘志武
各班站长
主要职责是：
负责引导“标杆”管理理念，定位标杆管理框架，确定标杆管理思路，决策标杆管理方案，指导标杆管理运行。
领导小组下设办公室，办公室设在调度室，由李尚殿担任办公室主任，主要负责制定标杆管理制度、流程和办法；健全完善标杆指标体系；统一审核、上报审批各区队标杆管理实施方案，统一协调指导区队、班站立标、对标、超标；制定标杆管理激励、考核制度；组织开展“标杆”管理活动总结、经验交流及考核奖励；协调解决“标杆”管理活动中出现的各类矛盾和问题。
三、立标项目
（一）标杆管理基准目标（一级指标）
1、油井免修期500天；
2、设备利用率90%；
3、吨油能耗17千克/标煤；
4、产销误差控制在5%以内；
5、自然递减控制在8%以内；
（二）二级指标（影响要素）
1、油井免修期二级要素：
①作业现场管理；
②油井清蜡维护；
③员工责任心
2、油井产销误差二级要素：
①《油井计量化验管理办法》执行情况；
②人员培训；
③员工责任心；
④管输井计量管理。
3、设备利用率二级要素：
①设备维护保养；
②设备合理调拨；
③人员培训；
③员工责任心
4、吨油能耗二级要素：
①全员节能意识；
②能耗控制措施。
5、自然递减二级要素：
①生产时效；
②注水效果；
③井况；
④低效井挖潜。
四、工作标准
1、油井免修期：
①管理人员岗位工作标准；
②定期对单井作业类型及作业原因进行分析总结；
③对油井作业重点环节进行全程管控；
④作业质量考核标准。
2、产销误差：
①严格执行《采油厂油井计量化验管理办法》相关要求；②报表填写规范、准确、字迹工整；
③建立油井计量化验奖罚制度；
④计量员认真分析采油大队日产液量、产油量、含水、运出量、联合站接收量、综合含水等情况；
⑤检查督促机制。
3、吨油能耗：
①节能措施科学合理；
②配备专职节能管理人员。
③节能效果评价标准。
4、设备利用率：
①设备档案健全，分类统一管理；
②设备维护保养督促、抽查、整改到位；
③设备调拨符合程序，统计详细准确；
④熟悉设备动态管理档案。
5、油井自然递减
①技术过硬，决策合理，规划科学，方案可行；
②单井稳步控制，实施稳步注水；
五、保障措施
1、油井免修期：
一是继续加强作业现场管理，严把材
料入井关、数据关、确保油井作业质量；二是加强油井清蜡维护工作，详细制定出每一口油井的清蜡维护方案，严格执行“一井一策一工艺”不断优化管理方案，把油井维护做到规范化、有序化、科学化，来延长油井免修期；三是实行
间隔抽油，避免设备无效运转，减少管柱磨损，来延长免修期；四是通过调整地面设备设施（推广使用小皮带轮、二级减速轮），降低冲次，减少管柱磨损，延长免修期。
2、产销误差：
一是加强对高产井、异常井的计量、测
产盘库，每月对井区原油库存、油井含水进行一次盘查、化验，对新井、措施井、偏远井、重点井及集输井随时抽查并作为重点管护对象，防止原油跑、冒、滴、漏现象发生；二是与驻选油站工作人员核对单车、单井原油交售数量，对可疑运油车辆进行全程监控，同时加强对职工的思想疏导和教育，确保产出原油的按斤按两交到联合站；三是狠抓油井计量化验工作，严格执行采油厂油井计量化验管理办法相关要求，全面规范大队油井计量化验工作，重点解决好集输井计量问题；四是抓好职工业务技能培训工作。
3、吨油能耗：
一是加强用煤过程监督，对井区伴生气
进行有效利用等减少能用煤量；二是加强现场管理，杜绝电力浪费现象，定期检查井区用电管理情况；三是推广使用新工艺新技术的应用（如节能电机等）,采取间隔抽油、调整抽油机平衡等措施降低能耗；四是减少用车频次和油耗；五是加强职工培训，树立全员节能意识，减少吨油能耗损失，实现效益最大化。
4、设备利用率：
一是下大力气抓好设备维护保养工作，提高设备的完好率；二是督促大队、区队管理人员要经常深入井区，发现和解决设备管理方面存在的问题；三是坚持做好设备档案的动态管理，对闲置废旧设备进行有效利用，篇四：
中国企业如何实施标杆管理
中国企业如何实施标杆管理
标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、ibm、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法
一、标杆管理的实施步骤及内容
进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：
一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：
1.选择标杆瞄准的目标
要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：
一是进行业
务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
如何确定以上目标，要求标杆瞄准项目小组对企业内外展开详细、全面、深入的市场调查。
从企业内部对自身进行彻底的、全面的认识，通过调查找出驱动企业成功的关键因素，明确界定企业的核心能力与核心竞争力，认真研究企业的经营计划和每年的经营业绩和成果，从而挑选要学习的标杆企业。
对于一些对标不明确的问题，可以从企业的员工、上下游伙伴、顾客、甚至竞争对手那里，了解自己的产品、服务后流程的某些需要改进的地方，然后进行逐一对比，评估企业需要学习的特定要求或改进的机会。
从企业外部讲，标杆企业的流程、价值链、体制和正式的管理规则等都可对标学习。
在完成了对企业内外部的调查分析后，项目推动小组就开始明确不同类型的标杆瞄准活动对企业的重要性，并依据各自的重要性和意义，以及在标杆活动中资源配置的合理性进行排序，从而选定标杆瞄准目标。
在确定标杆对象时，可以发动广大员工积极讨论。
2.收集和分析数据，寻找差距
在确定了标杆瞄准的目标之后，就应该积极准备收集和分析数据了：
（1）选择明确的信息搜集方法，进行实地调查，搜集有价值的数据。
一般来说，数据来源有：
各级统计部门、公开发表的期刊杂志、咨询公司、各种学会、协会、实地考察、技术合同信息、顾客、供应商、分销商、标杆企业的雇员等。
具体来讲，进行数据收集的方法一般有两种：
一是进行文案调查，包括书籍、报刊、技术报告、专题报告、行业协会报考与研究成果等；二是进行实证研究，包括调查访谈、现场参观与考察、会议讨论以及对竞争对手产品或服务的检测与分析等。
数据收集与分析的范围包括组织内部与外部；
（2）对数据进行加工和分析。
获取和分析数据的途径有：
文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制差距——趋势分析图；
（3）将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较，找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因，进
一步确定企业自身应该改进的地方。
对标杆企业进行标杆管理比较的最佳场所是在生产服务的第一线，而不是在公司总部，通过观察第一线的员工是如何解决日常工作中的问题，如何满足顾客需求的，如何处理冲突的，才能获得有关工作流程、态度和行为的第一手的资料。
此外，在数据收集工作完成以后，应建立完备的数据库测评系统。
通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。
3.制定行动方案并实施
围绕关键因素，制定缩小差距的具体的行动方案，该方案应该包括：
详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性绩效考评和奖惩措施等。
标杆管理往往涉及一些组织重组等方面的问题，而在实施行动方案时往往要求组织的变革；而由于组织的惯性，这些变革往往会遭到员工思想上和行动上的阻挠。
企业要及时解决矛盾，创造适于变革的氛围和条件以促进企业的变革，为企业实施标杆管理做组织上的准备。
同时企业要做好内部整合，创造实施标杆管理的内部条件。
标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。
标杆学习团队应针对标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标并把部门目标同企业战略目标紧密结合起来。
企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上并超过竞争对手，成为强者。
4.持续改进
在这一阶段，要对模仿创新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，重新调整标杆，进行持续的标杆管理。
由于实施标杆管理是一个长期的渐进的过程，所以在每一轮的学习完成之后，都应重新审查对标研究的假设和标杆管理的目标，从而不断的提高标杆管理的效果。
绩效评估的结果可以与进行标杆管理的期间表现作比较形成持续改进的基础。
对标审查是一个不断循环的过程，每一次审查都应围绕标杆管理的目标和对标研究的假设进行，这样进行监控和评估才能更好实现企业目标，从而达到整个系统的最优。
此外，正因为标杆管理流程具有循环性，因此在每一次标杆管理活动中所获得的信息都可以作为反馈，供下次活动参考。
正是这样的不断循环的改进，才使得实施标杆管理的企业得以提高自身能力，形成竞争优势。
二、中国企业实施标杆管理应注意的问题
标杆管理在我国的应用还不十分广泛，中国企业实施标杆管理还处于起步阶段，由于经验不足、缺乏有效的支持环境和企业自身资源有限等方面的原因，中国企业在实施中更要注意一些关键性的问题，避免在持续学习和不断改进的过程中陷入困境。
具体说来，中国企业在实施标杆管理中应注意以下几个方面：
1.标杆瞄准过程小组的建立
组织管理层必须负责选拔人员组成标杆瞄准项目小组。
标杆瞄准项目小组必须制定一套详细的、可行的行动计划。
在标杆管理过程中最重要的环节是行动方案的有效实施，任何好的方案如果不能有效实施，最终就可能导致企业陷入困境，并且设计出的方案也可能是废纸一堆。
所以，管理层及标杆瞄准项目小组成员必须接受他们将如何实施并运用标杆瞄准流程的测评。
2.注重全方面的过程管理
不要仅仅把注意力集中在数据和标准方面，更重要的是要关心目
升级会员 