案例77从硬件跨入内容索尼收购战略doc.docx
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案例7—7 从硬件跨入内容—索尼收购战略
一、案例简介
1946年5月,索尼公司（以下简称索尼）的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于195８年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京.随后,这家坚持不懈地追求技术创新和独到的设计风格的公司带来了世界上第一台晶体管收音机、第一台便携式立体声音响、第一台激光唱片机和第一个有三维画面效果的家用电视游戏控制台等众多产品，并成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。
多年的发展，索尼由一个小小的收音机修理店壮大成为一个运营收入超过500亿美元，雇员数目超过１68000人的全球巨人。
成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
本案例将介绍索尼发展历程中几起极为重要的并购，这些并购促使索尼由一个硬件制造商转型成为一个内容提供商,从而奠定了世界数字娱乐界的霸主地位.
１９68年３月，索尼与美国哥伦比亚广播公司合资成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司,索尼占50%股份，这项合作展开了索尼向内容提供商跨进的步伐。
１9８8年１月，索尼出资获得哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司的１00％股份,成功将其收购，并于１99１年1月更名为索尼音乐娱乐公司（SMＥ，SｏnyMuｓｉcＥnteｒｔａiｎmｅｎt）。
从此，索尼正式向外界宣布做内容的决心,马不停蹄地于一年后-—也就是1989年1１月-—出资34亿美元购买美国哥伦比亚影视娱乐公司，更名为索尼影视娱乐公司，摇身一变成为世界上最大的数字娱乐内容提供商之一。
20０5年4月,在对哥伦比亚影业公司整合完成后，索尼联合几大财团发起了对美国另一影业巨头——米高梅的收购，这次成功的收购,正式宣布了拥有强大的硬件生产能力和内容提供能力的索尼已成为世界数字娱乐绝对霸主.
从硬件到内容，综观索尼的发展思路，并购成为实现这样一个转变的主要法宝，也正是按照不断并购业内巨头的这条思路，索尼将自己打造成了数字娱乐产品的国际巨头。
二、战略定位背景
（一）平成景气、并购已盛行
在上世纪80年代的“广场协议"之后,日元大幅度升值,推动了日本经济的飞速发展，日本很快奠定了世界第二大经济体的地位。
日本经济企划厅将这次新的经济高涨列为日本近半个世纪以来的第四次大型景气,即“平成景气”。
这次从１98６年1２月开始的日本经济新攀升，在旺盛的企业设备投资和个人消费投资的推动下,呈现出飞速扩张的态势。
按照日本政府有关机构１９91年９月的说法，这次“平成景气”创下了日本持续60个月之久的二战后最长的经济扩张纪录。
按产出增长速度计算、这一时期日本经济的平均增长率高达５．3％,高于同期任何西方国家的经济增长速度。
由于贸易收支顺差和经常收支顺差的逐年扩大，日本日益成为资金雄厚、黄金和外汇储备充足的资本输出国.到１9８7年底,日本对外直接投资总额和间接投资总额分别为77０亿美元和994６亿美元。
由于外国对日本的直接投资和间接投资增长速度低于日本的对外资本输出的增长,日本的对外净资产不断增加.19８7年底为2４0７亿美元，１９8８年底则增加到２9１７亿美元,成为世界的最大债权国。
而同期美国的经济增长速度明显处于劣势.日元对美元汇率前所未有地攀升使大量日本企业大举进攻美国市场,把并购拓殖到了美国领土深处,层出不穷的大规模投资事件此起彼伏。
1987年底，外国对美直接投资余额比上一年度增长18．８％，达到261９。
2亿美元,其中日本的对美直接投资余额为333．6亿美元,比上一年度增长2４．４%，成为仅次于英国的第二大对美直接投资国。
日本对美国的直接投资余额以直接购买美国企业为主，其中又以对制造业企业的投资余额增长最快，据日本山一证券公司调查，仅１989年1月到9月,日本收购外国企业就达２9４起，其中有50．7％是购买美国企业。
一直以来就希望实现自己国际化全球化梦想的索尼，在这个时候自然也把目标对准了美国.
（二）同行紧逼、威胁与挑战
在上世纪8０年代末，亚洲新兴工业化国家和地区在发展中形成了基本相同的产业结构，都以消费类电子产品的加工、出口为导向.韩国、中国香港和台湾地区、以及新加坡、马来西亚、印尼等地区都已经具备了与电子产品大国日本竞争的实力.“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量输入日本,而且这些在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国家和地区,以相近的质量和低廉的价格不断威胁着日本的霸主地位。
与此同时,在索尼推出的Ｂｅｔa-mａx规格录像系统在与JVＣ的VHS规格录像系统进行的长达14年的行业标准竞争中,最终以Ｂｅｔａ—max全面退出市场而结束。
当时JVＣ的子公司AVC公司拥有米高梅、２０世纪福克斯、哥伦比亚公司的发行权。
这次失败给索尼打下了一个烙印：
如果你控制了内容,大众就必须接受你的硬件.正如索尼的创始人之一盛田昭夫所言，“如果我当时拥有了一个电影制作室的话，Beta－max录像系统就不会如此挫败了。
”因此在盛田昭夫看来，如果索尼当时能拥有自己的电影工作室，并推出一系列Beta—max格式的电影的话,Beｔａ—ｍaｘ录像系统一定会被大众接受并走红.
通过控制内容,从而推广自己提供的产品的这条思路指挥着索尼决心要拥有一家自己的电影公司。
在这时,顺利发展的美国电影业吸引了索尼的视线，据有关统计数据显示，自19８0年起的连续８年中,美国电影业的年增长率为1６．７%,录像片的销售额年增长率高达80%，这对于生产数字消费品的索尼来说无疑是一块巨大的蛋糕。
此外，在哥伦比亚影业之前，索尼曾考虑过MCＡ环球电影公司,但是对方不愿意出售，此后,索尼的另一对象米高梅公司要价太高,也被排除在目标之外。
因此，财务状况不佳，但是却拥有27０0多部电影和众多电视节目的哥伦比亚影业公司成为索尼的最终选择.
（三）合作在前、甜头与冲突
2０世纪60－7０年代,日本以其具备国际竞争力的造船业和纤维制造业不断扩大在世界范围内的出口,同时以自身国际收支不稳定为理由，限制进口和汇兑,与世界其他国家之间不断产生贸易摩擦.对此,以美国和欧洲各国为代表的发达资本主义国家强烈要求日本开放国内市场。
迫于外部压力，日本政府首先取消进口限制，接着又取消汇兑限制，并允许外国企业在日本国内设立于公司、合资公司或者购买日本企业的股票并参与其经营等“直接投资”活动。
1９6７年7月，日本政府开始实施“第一次资本自由化"，决定了开放的行业,并将这些行业划分为允许外资比例占１00％的和50％的两类。
在允许外资比例占５０％的行业中，就有唱片行业。
一直对日本市场虎视眈眈的美国哥伦比亚广播公司在得知唱片业开放后，迫切希望在第一时间进入日本。
在经过几番考查与接洽后,哥伦比亚广播公司最终选择了在硬件设备上曾有过合作的索尼成为伙伴，决定与索尼公司合作成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司，即CBS·ＳOＮY唱片公司。
1968年3月，索尼与美国哥伦比亚广播公司各占50%股份，合资成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司.公司成立两年后,旗下的山口百惠等多位超级明星成功走红，公司收入也随之高速增长，成为日本业界营业额与利润第一的公司。
这次合作,让索尼尝到了制造内容的甜头，这种以硬件为载体的产品，更好地占据了消费市场,同时在很大程度上增强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。
然而，这毕竟是索尼第一次尝试涉足内容市场，而且选择的是与世界著名的哥伦比亚广播公司合作的方式，彼此的管理理念与管理风格、经营思路和不同时期的利润目标经常发生冲突和摩擦，让索尼的高层不得不着重考虑公司的长远发展。
三、战略实施过程
（一）财大气粗-—收购ＣBＳ·ＳONＹ唱片公司
整体上看，索尼公司习惯于从长远战略来经营和管理公司，对短期利润并不十分重视,而哥伦比亚广播公司作为一家美国公司,对短期利润的要求明显高于索尼公司。
索尼公司社长盛田昭夫对此深有感触地说：
“我们和美国人搞了各式各样的合资企业，我们想以长远的目光认真办好企业,所以在美国的合资企业，倘若我们做了设备投资，当然是想使公司尽快健全起来,尽早获得回报。
可是我们考虑1０年的事情,美国同伙却只考虑了１0分钟。
”
索尼公司认为合作双方的冲突妨碍了公司的快速发展，为了彻底解决双方的各种冲突，财大气粗的索尼公司干脆以20亿美元的高价把合作伙伴哥伦比亚唱片公司唱片公司收为己有。
哥伦比亚唱片公司是哥伦比亚广播公司的唱片部门,前身是哥伦比亚留声机公司,旗下拥有包括鲍勃·迪伦、麦克尔·杰克逊这样的一大批天王巨星，还有多明戈这样的当红古典音乐家,属于世界一流的唱片公司。
收购哥伦比亚唱片公司是日本公司第一次斥巨资买下美国公司,而且2０亿美元的价格在当时可谓是天价，尽管事先曾有几十年的合作背景，但外界对索尼的这场并购却并不看好。
然而,在收购完成后，CBS·SＯNＹ公司经营业绩高速增长，第二年就创出买价以上的营业额,并有相当高的利润。
这极大地增强了索尼公司的自信心.还有什么比吞并了世界第一流的唱片公司，又使其迅速成长更令人充满自信呢？
收购哥伦比亚唱片公司，标志着索尼已经成功征服了音像制品市场，很显然,下一个目标就是影像市场.受此成功并购的鼓舞,索尼开始注意到影像市场上的丰厚利润，着手策划一个更大的收购计划,那就是1９89年的美国哥伦比亚电影公司并购案。
（二）得寸进尺——收购哥伦比亚影业
哥伦比亚影业公司（以下简称哥伦比亚影业）成立于1924年，与哥伦比亚唱片公司一起隶属于美国哥伦比亚广播公司（CBS）,有美国影业巨子之称.哥伦比亚影业拥有著名的火炬女神商标，这个深入民心的标志在每一部哥伦比亚影业出品的电影前亮相。
经过大半个世纪的沉淀，该公司已经拍摄出了大量脍炙人口的影片,还包括多部荣获“奥斯卡最佳影片奖”的经典影片.在被索尼收购之前，哥伦比亚影业的片库中就已经拥有电影270０部以上、电视剧2３000部以上.
在收购开始前，可口可乐公司曾拥有哥伦比亚影业49%的股票,由于接连几年公司出片乏力,可口可乐公司正想将股票转手.而且可口可乐公司的格杰特与索尼的盛田昭夫是旧相识,因此双方的谈判进展相当顺利。
19８９年９月25日，索尼宣布斥资32亿美元，外加１６亿美元贷款,对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的82０家电影院进行收购。
当时，哥伦比亚每股市场价格年初时为１２美元,并购时为21美元，可索尼出价每股２7美元,超高的价格显示出索尼的决心。
9月27日,哥伦比亚公司的董事会顺利通过了出售公司的决议，经过２０天的投标，索尼成功完成了收购的过程.所有这些费用加在一起,按当时的汇率折算，将近７00０亿日元。
这相当于索尼本部年度销售金额的２/3,是经营利润的七倍。
通过这次交易,可口可乐从中获利高达１２亿美元。
收购哥伦比亚唱片公司和哥伦比亚影业公司,前后相差不到两年。
前者是美国音乐的旗舰，而对后者的收购则标志着索尼正式进军好莱坞。
一直以来，好莱坞就被视为美国文化的圣地，对它的染指必定激起巨大的反对呼声,甚至会调动起一些歇斯底里的公众情绪。
１９89年1０月5日发行的《新闻周刊》的封面上是这样设计的：
给一个贴着哥伦比亚影业的火炬女神穿上日本和服，标题上写道：
“日本人入侵好莱坞！
”
为了平息美国人敌对的情绪,索尼专门做出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作,用盛田昭夫的原话来说就是:
这不是日本文化的入侵，我们不想把日本管理人员送进哥伦比亚。
而且，索尼公司一直就有一个不成文的规矩：
任用本地人才管理当地业务。
因为，本地人才与当地的商业圈子融合得更加紧密，尤其是面对电影业这样一个索尼以前从未涉足过的领域来说，对其中的商业环境、技术细节、运作流程均一无所知。
因此,挑选合适的人才来担当重任显得尤为重要.
最后,曾为华纳兄弟工作室制作过轰动一时的电影《蝙蝠侠》的彼得·古伯（Ｐｅteｒ Guｂeｒ）和让·彼得斯（Jon Peteｒs）成为索尼眼中的合适人选.这番举动让整个好莱坞大跌眼镜，因为业内人士都知道，这两人没有任何经验、也没有相应的资格，他们唯一的才能就是自我吹捧.但索尼却不知道这些细节，为了将这两人收入麾下，索尼出资2亿美元，以高于市价40%的代价将彼得·古伯和让·彼得斯经营的古伯彼得斯演艺公司买下,并给这两人开出高达2７5万美元的年薪,这份高额报酬比索尼当时的社长大贺典雄的收入高三、四倍。
此外，如果工作出色，他们还将拥有哥伦比亚影业净资产增值的8%.而且,索尼还对这两人承诺，一旦哥伦比亚影业的利润超过2亿美元，可以给予他们2。
５万美元的提成，而且５年内奖金总额升值到5千万美元的话,还将给予额外一部分利益。
不幸的是,与彼得·古伯和让·彼得斯的协议刚刚签署完毕，索尼公司就遭到了华纳公司的起诉,要求赔偿10亿美元的罚款。
因为彼得·古伯和让·彼得斯在索尼之前曾与华纳公司签定了五年期的独家电影拍摄合同,合约还未解除,这两人就被索尼“挖走”。
最终，疏忽大意的索尼不得不花了8亿美元才结束了这场官司。
此外,索尼还同意将“哥伦比亚之家”的5０％权益出售给华纳，这是索尼旗下的美国最大的音像制品直邮俱乐部；而且华纳还向索尼索要了哥伦比亚影业所有电影的有线电视独家播映权;不但如此，索尼还被迫与华纳置换了部分资产，让华纳狠狠地赚了一笔。
于是，工作还未开始，索尼就赔掉一大笔“学费".
（四）亡羊补牢--整合哥伦比亚影业
收购结束后,索尼遵循这自己将哥伦比亚影业作为一个美国公司来管理的承诺,将哥伦比亚影业交给彼得·古伯和让·彼得斯打理.在随后的几年内,拥有大量经典影片及庞大的忠实观众群的哥伦比亚影业让索尼从电影版权和电影录像片销售中获益不少。
下表显示了１99０年到1993年索尼公司事业部的营业额与利润的变化。
表1 索尼电影事业部19９0~19９3年营业额、利润情况表
1９90
１991
１99２
1993
营业额（亿日元）
９30
25７５
3２92
384５
利润收入占总公司利润收入的比重（%）
3。
１
７
8.4
9．6
资料来源：
李平编著,《争天下先—-日本索尼公司》,辽宁人民出版社，1９97年.
从上表可以发现,收购以后，哥伦比亚影业作为索尼电影事业部在营业额及利润比重上有了较大的增长.然而数字的背后却隐藏着巨大的成本开支。
自接手哥伦比亚影业以来,索尼公司为了制作出卖座的影片，不惜以巨额投入为代价。
与此同时,巨增的明星身价及相关拍摄支出的增加使整个好莱坞的电影制作成本也逐年攀升。
因此,索尼电影部门的经营成本远远高于并购前的预计.更严重的问题出在彼得·古伯和让·彼得斯这两个被索尼委以重任的门外汉身上。
从1989年到１９9４年底,这两个对电影制作没有任何经验的“业界玩家"不但没有替索尼拍出一部卖座的影片,而且无止境地投资修缮,耗费2亿美元重新装修了加里福城制作室.并大肆举办豪华宴会奢侈享乐，这直接导致了索尼几十亿美元的投资付诸东流。
而在这几年内，索尼电影部门的开销无度也成为了好莱坞嘲笑的典型.
攘外必先安内。
在圈内人士不断对索尼这次大败笔冷嘲热讽、讥笑指点的压力下，索尼总部最终决定不顾曾经的承诺,花巨资将彼得·古伯和让·彼得斯解雇,收拾残局.当然,这两个“超级玩家”也并不好打发，他们分别从索尼公司获得了好几千万美元的遣散安置费，而且彼得·古伯还得到了索尼2亿美元的投资作为所谓的补偿.1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元，还有5.1亿美元的“处理未结官司和合同赔偿”的运营亏损,累计亏损达31亿美元。
这个亏损额震惊了好莱坞和华尔街。
媒体众口一词：
索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。
然而,索尼却不甘心失败。
１995年，索尼重新调整了索尼美国公司的管理层,并在影业部门提出压缩开支、降低成本的计划。
1996年，索尼请来了前华纳公司的执行官约翰·凯利（JoｈｎCalley）整改索尼电影部门。
凯利上任后，拉来了一大批在电影界声名显赫的大腕级人物,并通过和其他电影工作室分担成本的方式来削减成本。
1996年，索尼电影部门推出影片《征服情海》，创造170０万美元的票房，并获得了五项奥斯卡提名,这让索尼看到了未来的希望.
索尼影业真正的成功是２０02年，这一年索尼推出了暑期大片《蜘蛛侠》,该片一推出就受到了观众和评论家的追捧，在首映的那个周末就创造了1.1４亿美元的票房收入。
这着实成为索尼的一场漂亮的翻身仗，而且这次巨大的成功使索尼影业在日本国内的声望大大提高，同时索尼公司宣称,它的好莱坞资产现在至少价值1４0亿美元。
随着收购创伤的渐渐抚平，索尼最初发起这场收购的目的也逐渐得到体现,以哥伦比亚影业浩如烟海的影片和电视节目为内容，索尼在消费性电子产品的优势得以发扬。
例如,在成功推出《蜘蛛侠》的同时,索尼就推出了印有蜘蛛侠头像的手机,电影主题曲也成为多款索尼手机的铃声。
此外,索尼的电脑、手机、联网电视都可以从网上下载索尼的电影。
通过内容对硬件的覆盖，索尼所拥有的VＡＩO、Ｖeｇa等品牌的吸引力也逐渐增大.
（五）更上层楼—-收购米高梅
随着哥伦比亚影业起死回生般地给索尼带来大把的票房收入和硬件产品的大额定单，索尼影业在美国好莱坞的地位也逐渐确立并巩固起来。
但是在控制内容这条道路上,索尼并没有停下步伐.２００5年4月,以索尼为首的国际财团出资48亿美元完成了对美国老牌电影公司,有好莱坞雄狮之称的米高梅的收购。
米高梅成立于1924年，其银幕标志是一只怒吼的雄狮，曾因创作著名电影《乱世佳人》、《0０７系列》、动画片《猫和老鼠》等一系列知名影片而声震好莱坞。
自196９年，米高梅被亿万富翁科克·科克理安（ＫｉrkKerkorian）收购,在这位资本玩家的手中，米高梅曾被科克·科克理安多次卖出,又重新购回。
1986年，科克里安把米高梅公司以15亿美元卖出，在47天之后，又以7亿800０万美元购回；1990年，以17亿美元卖出，19９6年又以13亿美元购回。
２00３年末，时代华纳与索尼同时对米高梅投出橄榄枝，希望将其收购，最终索尼于２00５年胜出,成功将其纳入囊中。
这起并购中，索尼集团只拿出了３亿美元,其他几家投资机构提供了1４亿美元，剩余部分全部通过摩根大通集团（J．P。
MoｒｇanＣｈase）提供的贷款补足。
通过这起顺利的并购,索尼掌控了美国音像传播业的30%左右,从而改变了美国电影业群雄割据的历史。
通过收购米高梅，索尼获得了其拥有4１0０多部电影和１0000多小时电视节目的资料库，加上从哥伦比亚影业所收获的片库资源,索尼的电影库将拥有近８000部电影版权。
这意味着索尼掌握了所有好莱坞电影产量的４０％,全球目前可供影片的1７％，一个电影业的“托拉斯"初现雏形。
购入米高梅为索尼带来的收益是巨大的，首先,米高梅所拥有的巨大的电影库将成为一座宝藏,它可以自向各大电视台出售电影的播映版权。
自上世纪末开始的有线电视频道等娱乐机构对于节目内容的饥渴需求，使米高梅电影库急速增值。
在拥有了哥伦比亚影业和米高梅这两家在美国电影业颇具影响的机构,索尼不但进一步扩大了自己在内容产品生产的实力,还把目标投向了利润巨大的收费电视市场。
正如康卡斯特有线电视集团（Cｏｍcast）首席运营官Sｔｅｖｅ Burｋｅ所言,“有线电视订户对于频道内容不断增长的点播需求是我们加入这笔交易的一大原因”.由于同时控制着硬件与内容的生产，目前,索尼的电视业务部的业务遍布全球1００多个国家。
同时，在收购米高梅过程中与索尼联手的康卡斯特有线电视集团（Ｃomcaｓt）将推出专门的频道放映索尼的电影。
索尼通过并购所掌握的庞大的电影资料库也发挥了巨大的作用，利用这些资料，索尼制作发售了大量的ＤＶD，这为索尼创造了巨大的利润。
家庭影院的内容载体从录影带向ＤVD的迅速转变,是索尼意图收购米高梅电影库的又一个主要原因.ＤVＤ的普及，只是最近三年才开始的新潮流。
现在，美国家庭的ＤVＤ播放机拥有量已经超过5000万台。
买下米高梅后，索尼集团很快就能为其旗下公司生产的ＤVD播放机和其他便携式播放设备提供大量内容资源。
近年来这些影片宝库带来的DVD和录像带销售收入占据了米高梅家庭娱乐部门的绝大部分收入。
目前索尼在米高梅已开发利用的影片DＶD版本,仅占总收藏1/３，约1５０0部,但这一小部分在2００４年就带来近4亿40００万美元的销售收入。
四、战略总结与启示
（一）控制了内容也就控制了硬件销售
内容为王，一直是近年来媒体收购的核心驱动。
对于索尼这样一家以生产硬件设备起家的公司，相继购入好莱坞多家电影公司从而扩张到内容提供领域，这条发展路径值得我们思考.
很显然，通过一系列并购，索尼成功实现了由传统的硬件生产厂家向硬件制造与内容生产于一体的国际巨头转型，这几起联系紧密的并购使索尼成功把自己的产品引入了消费者的“客厅”，通过在内容生产领域的扩大，索尼现在不仅生产电子设备,而且通过设备之间的连接与内容的兼容，索尼已经成为一个基于全球娱乐文化产业的体验提供商。
按照盛田昭夫当时收购哥伦比亚影业时所畅想的,在未来索尼将集硬件制造与内容生产于一体,索尼影业所拍摄的电影、电视剧中出现的电脑、手机及其他电子设备都将是索尼的产品。
如果说收购哥伦比亚影业是这个梦想的开始，那么收购米高梅则是这个梦想的进一步实现.
虽然现在这一设想没有完全实现，但是通毫无疑问，先后收购了两大世界影业巨头，外加一个世界音乐旗舰,索尼所控制的内容资源已足以让其在全球范围内呼风唤雨。
如今，索尼正在还盘算着把手中海量的影片资源应用到旗下的电子游戏（ＰlayStａｔiｏn）、手机（SonyＥricｓｓoｎ）等硬件产品中。
在其即将开发的下一代便携式电视机（ＡirｂoardPｏrｔablｅ TＶ）中，丰富的影片内容也将成为一个大卖点。
通过拥有哥伦比亚、米高梅这些无形资产，索尼在电子产品行业的品牌效应得以增强，从而进一步巩固了索尼称雄数字娱乐业霸主的地位。
（二）控制内容也就控制了行业标准
索尼最初收购哥伦比亚影业的一个主要动因就是在录像规格上的惨败。
索尼如此大手笔收购,也正式为了防止这样的前车之鉴再次发生。
收购了哥伦比亚和米高梅不仅给索尼贡献了一个庞大的电影片库，更为索尼在决定下一代数字影碟格式的争夺中增加了一注筹码。
在未来的DVD行业标准之争中占据领导地位.下一代数字影像格式的开发和竞争已经紧锣密鼓，索尼联合松下、飞利浦、三星等倡导的蓝光技术（Blu-Rａy）和ＮEC、东芝等厂家鼓吹的高清晰ＤＶD技术（ＨD－DＶD）,是下一代DＶＤ技术的两大阵营，双方一直在为谁能成为未来DVＤ格式标准的制定者而较劲。
但真正能决定下一代DVD格式的，还是手上掌握了未来DVＤ绝大部分内容来源（电影）的好莱坞制片公司.如今索尼掌握了庞大丰富的片源库,自然会在未来的市场争夺中多一注筹码,例如制作只适合蓝光技术ＤVＤ播放器放映的DＶD碟片，并以此来控制碟片销售商。
显然，这是索尼收购的深层目的。
思考题
1、有人说索尼的转型之路是越走越危险，你怎么评价这种说法.
2、 “如果我当时拥有了一个电影制作室的话，Ｂｅｔａ—mａx录像系统就不会如此挫败了。
"盛田昭夫如是说。
请尽可能举出能反对盛田昭夫这一观点的理由。
3、在企业联盟或者合作时,公司战略与经营策略的冲突以及机会主义行为往往是影响合作的主要问题。
除了通过并购实现绝对控制外，还有什么方法可以减轻上述影响？
4、《新闻周刊》的封面突出反应了公司在实行并购战略时所面临的文化冲突问题。
如何解决这一问题?
你会怎么做?
5、关于索尼收购米高梅这一事件,目前媒体普遍叫好，本案例也大多从优点方面分析.请你谈谈收购米高梅后，索尼可能会面临的问题有哪些?
6、通过并购控制内容、并取胜于标准之争,是索尼战略的精华。
请你评价这一战略的优缺点。
7、结合案例,谈谈你对并购与企业战略的关系,以及其对中国企业的借鉴意义。
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