Zipcar.docx
《Zipcar.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Zipcar.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
Zipcar
Zipcar：
不断调整的商业模式
2000年10月14日，蔡斯正要参加另一个会议，与可能为她才成立的Zipcar公司投资的人见面。
蔡斯是这家公司的CEO和创建者，她和丹尼尔森十个月前刚创立了这家公司。
虽然Zipcar本身表示了一种复杂的车辆共享（carsharing）形式，但Zipcar所隐含的理念却是一场简单而有潜力的革命。
1999年后期,蔡斯和丹尼尔森进行了一些初期研究，到了年底，他们两个人制定了一个商业计划。
他们于2000年1月成立公司并且从一个企业投资人那筹集了他们的第一笔钱——50,000美元。
2000年6月，他们两个已经租借了12部车并且准备在波士顿开展他们的业务。
到10月份时，这个刚成立的公司已经有了19辆车，将近250个会员，而且这两个创建者还募集并花费掉了另外的325,000美元用于早期的运营。
然而，虽然这个业务证明是很有生命力的，但蔡斯和丹尼尔森还没有成功筹集到他们所需要的真正能使Zipcar壮大的股本资本。
从2000年初开始，蔡斯已经向许多可能的投资人进行了一系列的介绍，她希望通过这些介绍能筹集到100万美元的资本，以证明用于波士顿的商业模式是合适的，并为最终将这种商业模式扩展到美国其它的城市打下基础。
潜在的投资人似乎对Zipcar的理念很感兴趣也很热情。
由于蔡斯希望在2000年秋得到头期的资金，而她所需要的这笔钱还没有到帐，她继续寻找着其它的资金支持。
2000年10月底，一个在新英格兰名为Springboard2000有关妇女创业的风险论坛要召开，她和丹尼尔森应有机会在此实现他们的理想。
她说到:
“我十分想筹集到这笔钱并全力以赴使Zipcar更加壮大。
我想和将要参加Springboard的人们共同努力。
我必须要检查检查我的陈述发言，要保证我们的论证最充分最有说服力，要说服别人为什么我们的事业值得投资。
”
背景
1999年9月，蔡斯的朋友丹尼尔森从德国旅行回来，并带回来一个新的想法。
在柏林时，丹尼尔森对车辆分享概念印象非常深，它似乎在欧洲十分流行。
根据这个新概念，车辆分享公司在当地提供短期的私人租车业务，用户可按需在觉得方便的地方选择使用。
她认为这项业务在美国的城市市区内也可以同样成功。
丹尼尔森，是一名地球化学博士，她在哈佛指导大学生对能源政策进行研究。
丹尼尔森看到了这项业务在环保和服务便利上的优越之处。
她找到毕业于麻省理工大学具有MBA学位并有着丰富商业经验的蔡斯，要与她一起开始这项业务。
蔡斯也认为汽车分享业务是一个令人兴奋的机会，她确信他们可以建立起这项业务的技术基础设施。
她答应负责这个工程并开始制定商业计划。
1999年12月，她遇见了她在麻省理工大学斯隆管理学院学习时的院长及导师GlennUrban，他不仅鼓励她继续努力而且敦促她尽快。
他说：
“这个项目是大大超过你的想象的。
你必须以加倍的速度去开展这项工作，以加倍的想象力去考虑这项工作。
”
创始人
蔡斯在Wellesley学院学习时主修英语、法语、和哲学。
学生时，她还在该大学的报纸编辑部中身兼数职，并且还是哲学俱乐部的会长。
1980年以优异成绩毕业后，她加入了波士顿的一家医疗保健咨询公司——JohnSnow有限公司。
1986年，她获得了麻省理工大学的Sloan管理学院的“实用经济与金融学”专业的MBA学位。
之后进和一家私立学校，担任该校金融实务负责人。
在其后的13年里，蔡斯一直继续着她的职业生涯，她生了三个孩子，每个孩子出生后她都花一些时间重新安排工作时间，以适应家庭需要。
在这期间蔡斯曾回到JohnSnow公司工作，她的最后一个职位是担任该公司国际分部的临时主管。
1995年，蔡斯在一个具有110年历史的科学杂志—PublicHealthReport（《公共健康报道》）中担任了常务编辑。
在那段时期里，她经常考虑开创自己事业的可能性。
1998年，蔡斯和她的丈夫认为两人都从事高强度的工作且还要照顾三个十岁以下孩子的压力太大了。
于是她辞去了PublicHealthReport杂志的编辑职务，花更多的时间与自己的孩子在一起。
在以后的12个月里，蔡斯专心做家务并更多地参与她孩子的学校活动。
她因此也交了很多新朋友，其中大部分是她孩子的玩伴的父母。
丹尼尔森就是其中之一。
当时丹尼尔森工作于哈佛大学的一个环境委员会，从事能源消耗和温室气体的多科性研究。
在获得柏林自由大学（FreieUniversitatBerlin）博士学位之前，她做过好几份工作，包括做过两年的汽车销售，在一个从事半导体研究的Hahn-Meitner研究所作过三年的研究助手。
当她完成博士学位的学习后，她进入了位于约翰内斯堡的RandAfrikaans大学，于1991年凭借北大西洋公约组织的研究奖学金进入哈佛。
丹尼尔森的丈夫当时正在完成他的麻省理工大学博士学位，他们5岁的儿子与蔡斯的女儿进的是同一个幼儿园。
当丹尼尔森向她提出这个冒险创业计划时，蔡斯丝毫没有犹豫。
很多年来她一直想成为一个企业家。
这个机会真的令人兴奋，她和她的丈夫都认为时机非常好，在过去的几年中他们已经为家庭的稳定做出了巨大的努力，收获也不小，而且他们的三个孩子都已上学。
1999年秋，蔡斯将全部时间都用在这项创业计划上了。
另一方面，丹尼尔森继续在哈佛工作，利用晚上和周末为新公司工作。
两个创始人依照他们各自的特长进行了分工。
1999年秋，蔡斯对这个创业概念进行了精练，调研了这个市场，写出了商业计划，并依据必要的假设写了一份预算。
她制定了一份重要的商业和金融业务联系人清单。
2000年春她开始构建公司组织，并在合约工程师的帮助下设计网站和在线预订系统。
丹尼尔森有汽车销售经验，她与福特的关系-福特是她在哈佛大学的研究团体的主要赞助人之一，使她自然选择为公司“建立与汽车行业的关系”。
她还负责确定必要的车内技术并负责谈判购买第一辆汽车。
另外，丹尼尔森致力于解决与业务相关的环境问题并编辑蔡斯所制定的文件。
追溯此商业构思
有组织的汽车分享业务在1987年起源于瑞士，当时是由两个独立的合作公司经营的（后于1997年合并）。
仅一年内，类似的业务方式在德国、奥地利和新西兰分别出现。
这些合作公司的创建为客户带来了方便和也为客户节省了费用。
有组织的汽车分享业务是指各个相互有连续性而又相对独立的预订用户以协调的方式使用车辆。
汽车分享的概念与多人共同拥有某项不动产，但分时享用的概念相似。
只是此“不动产”是有轮子且用户的使用时间不固定。
此外，所有会员都可以在网络上预订任何一部车。
一般的讲，享受汽车分享服务的会员须支付一大笔前期押金，一笔年费，和一笔按每次使用时间和里程数确定的使用费。
会员可以预订每天固定时间段内的车辆或者在特定时间的车辆。
虽然大部分的用户用车时间只有几个小时，但是有可能会预订一段较实际使用时间更长的时间。
对于会员的预订，公司会安排最近的车辆。
因为汽车不是集中停在一个固定场所而是停在邻近用户的指定地点，通常用户只要步行不到5分钟的时间就可以到Zipcar的一个停车点。
汽车分享最适合潜在用户很密集的市内地区，那里的停车费较贵，驾驶受到限制。
调查显示，在城市居民中，受过高等教育的个人最易接受这个业务。
蔡斯认为这个“特别”产品在美国有很强的需求。
对于那些每年驾车少于6,000英里的驾驶者来说，使用汽车分享服务比拥有一部车来更经济、方便、新颖（见表1：
个人车辆拥有者经济性）。
她说到：
“对于没有自己汽车的人，的士可以满足短途出行的需要。
日常或周末则可以租车使用。
但是麻烦的是：
人们不能在按自己的喜好使用。
因此一定会有这样的尚未发掘的市场——短期的按客户要求提供的私人汽车业务。
”
测定市场大小
蔡斯的早期市场调查显示，这项业务最初在西欧开始得并不顺利（使用者只占全部驾驶者的0.01%的）但之后增长迅速。
1999年时，在瑞士、德国、奥地利、丹麦、新西兰、瑞典、挪威、英国、法国和意大利的450个城市里，共有大约200个汽车分享公司在运营。
虽然这些组织在营销方面投入很少，但是使用人数每年增长30%。
1999年，这些组织已拥有13万会员，行业市场值估计有20亿。
汽车分享公司车辆供应之一的大众汽车，预测到2007年整个欧洲将有245万辆分享用车，接受服务的人口为大约占总人口的0.04%。
蔡斯的调查显示美国的市场巨大且还没有真正被开发。
1999年，有6,600万美国人居住在20个大城市中，有2,000万美国人使用的是公共交通工具上下班（见表2的数据）。
竞争
1999年，欧洲的两个最大的汽车分享组织分别是瑞士MobilityCarSharing公司，它拥有1400辆车，和DriveStadauto公司（前身是SattAutoBerlin），它拥有大约300辆车。
瑞士MobilityCarSharing是1997年由两家独立的合作公司合并建立的，有700个营运点以及30,000多名会员。
他们主要在瑞士发展建立他们的网络。
DriveStadauto于1988年成立，有110个营运点以及7,500多名会员。
蔡斯还调查了北美市场出现的三个潜在的竞争者。
一个是在加拿大成立的CommunAuto，它于1994年进入魁北克，1995年进入蒙特利尔。
和蔡斯一样，它的创建者也是在研究了欧洲15个不同的汽车分享组织后开始发展这项业务。
在美国的竞争者是两个西海岸的公司：
一个是波特兰的Car-Sharing有限公司，成立于1998年，另一个是西雅图的Flexcar公司，成立于2000年1月。
虽然这两个公司都是利润追逐型公司，但是他们除了关心业务的便利性和成本效率外，更关注汽车分享业务对环境的影响。
蔡斯还预测，如果传统的汽车租赁代理公司，如Hertz或Avis，发现这是一个新的商业机会也许他们也会进入。
汽车制造商同样也是潜在的竞争者。
大众汽车已经自己做了市场潜力研究。
它即可能会作为一个车辆供应商参与，也可能会考虑直接进入这个市场。
制定商业计划
1999年末，蔡斯的调查使她确信汽车分享的想法是可行的，特别是在还没有竞争的北美市场。
1999年12月蔡斯制作了一份在美国投资建立汽车分享业务公司的商业计划草案初稿。
她设想，此服务对都市人来说快捷方便、容易使用、旅行自由、没有麻烦。
他们还为不需要驾驶汽车上班但是偶尔需要用车比如约会、拜访朋友、或者到另一个城市去几天的人们提供了解决方案。
虽然汽车分享强调的重点是方便和省钱，但是汽车分享业务在进行市场推广时同样可以在“环保”上做文章。
按照蔡斯披露的欧洲调查报告，每辆分享汽车的使用将可以在市场上减少大约7.5部私有汽车。
蔡斯的计划认为，大部分的付费用户会登录公司的网站预订特定场所的特定车子，但是她知道还需要提供电话支持服务。
用户最多可以提前两个月预订车，但也可以无需通知即预订，预订是否成功取决于是否有可用车辆。
蔡斯面临的挑战之一是要开发出一种技术，这种技术只容许经过验证的司机开车，并能在车子归还时记录下使用数据（作为出帐单的依据）。
定价是业务发展的关键部分。
为建立一个价格体系，蔡斯查询了世界各地的各种现有模式的定价变化情况。
她是这样总结她的调查结果的：
很明显，一个完整的价格体系包括几个部分：
保证金、头期款、年费、月费、每英里费用，以及按小时算的价格和按天算的价格。
当我查询欧洲大部分汽车分享组织如何管理他们的价格时发现，他们都提出了很重要的头期费用—300美元、400美元、甚至500美元。
后来我了解到这是因为很多组织都是合作公司，他们需要钱出去买车。
在定价方面，我认为价格需要包括进我的COGS（销售货物成本）以及一定目标量和利用水平下的管理费用。
我也和足够多的人谈过，我知道我们的目标客户—没有自己车的人—会将我们的价格与租一辆车的价格——据说每天45美元进行比较。
因此，我必须要有足够的保护。
蔡斯花了两个月的时间制定不同的定价结构和成本假设模型。
她的第一个商业计划依据的是以下假设：
潜在用户要求成为会员时，他需要支付25美元不退还的申请费用，300美元可完全退还保证金，和300美元的年度预订费。
另外，会员需支付每小时1.5美元的驾驶时间费用和每英里0.4美元的费用。
（见表3原始计划财务概况）。
会员必须满21岁，持有有效的驾驶执照，没有重大交通违章记录。
公司希望用户能自己处理一些简单的维修。
例如，当汽油只有1/4时，驾驶者应补充燃料并可凭发票退还加油费。
他们还被要求保持汽车清洁，以及承担交通违章费和停车费。
这个车必须在预订时间期满前退还到原来的地方。
延迟交还罚款20美元。
蔡斯设想每年95%的会员会续交会费，5%会流失。
蔡斯的调查显示，成熟的欧洲公司已经发现如果客户满意度不变，每辆车的利用率（按每月360小时计）最高为50%。
由于实际使用模式不确定，蔡斯预测初期目标的车辆最大利用率为40%。
蔡斯设想平均每个会员每月会进行4次旅行，平均每次行驶22英里用时4小时。
（见表3原始财务模式。
）
蔡斯计划先在个别市场开展这个业务。
一旦运营开始并且证实这个商业模式可行，她相信公司至少会在美国14个城市进行长期业务的发展。
波士顿是执行这个想法的合理选择，因为它符合发展汽车分享业务的所有关键条件，可以发展广阔的客户群。
象欧洲的其它城市一样，波士顿的公共交通系统很好，但街边停车场车位不够，且价格昂贵。
蔡斯认为波士顿可以发展出很好的靠近换乘站的汽车网络。
并且波士顿拥有一大批受过高等教育、能够上网的人。
蔡斯认为一个设计良好的无线技术平台是Zipcar有能力为它的会员提供优质服务的关键。
她和丹尼尔森计划用他们的资金的一大部分投入发展这个技术平台。
融资
当蔡斯1999年末完成这个计划时，她和一群信任她的顾问测试了它的活力，然后开始了筹集资金的过程。
曾有人建议蔡斯向“最聪明人”筹钱，最后没办法再向亲戚朋友借钱。
她的筹款目标清单包括专业人员、同学、朋友、和亲戚。
1999年10月，蔡斯与DanHolland联系，DanHolland是OneLibertyVenture的一个合伙人，蔡斯几年前曾在社交场合见过他。
他给蔡斯留了电话，当蔡斯打电话给他向他解释汽车分享的概念时，DanHolland同意和她见面。
Holland对她的想法很感兴趣，并问了几个尖锐的蔡斯还没有处理的问题。
这次会面蔡斯没有筹集到钱，但是她觉得与DanHolland的谈话令她受益非浅：
“他问了我许多关于商业模式的问题：
根据货物销售成本的要求，车辆利用率应是多少？
有多少车时会需要增加工作人员？
”
2000年1月Zipcar成立。
两个创业者平分了她们公司的所有权，她们各占50%的股份，后期的筹资再对此产权分配进行稀释。
蔡斯全身心地投入建立这个公司。
她们开始时不仅没有薪水，她和丹尼尔森还要拿出自己的钱投入到初期费用中。
蔡斯成功地从她的Sloan学校的同学那得到一笔5万美元“可转换贷款”，她的同学曾成立并已出售了她的公司。
双方同意当进行第一轮融资估价时，这将笔贷款转为资本产权。
本金按每月增长1%计算，并且按预订的第一轮融资提出的每股价格转成股权。
建立技术平台
有了钱，蔡斯和丹尼尔森就能开始建立技术平台了。
蔡斯设想的系统能用来在线预约、一到停车场就很容易拿到车。
因为会员是基于驾驶时间和英里数付费的。
她还希望这个系统还能记录汽车归还时间和会员驾驶的英里数等信息，并将这些信息发完中心平台进行结算。
解决这些需求的方案是在汽车和服务器间进行无线传输，授权用户进入系统登记登记仪表数据、英里数和时间戳等。
找一个能做这项工作的工程师不容易。
开始不顺，几经周折，丹尼尔森找到一位很有前途的麻省理工学院工程师PaulCovell，他编写了一个近距离读卡机的软件。
读卡机被安装在每辆出租车的挡风玻璃里面，公司将统一向会员们发放车辆识别卡。
蔡斯解释了这项技术是如何被应用的：
“会员在网上预约，服务器发送预约信息到指定汽车的黑匣子提示汽车该在何时为某人打开车门。
当会员在正确的时间正确的汽车前出示正确的卡时，车门就开了，一发动就开始计算时间和里程数作为账单记录。
会员始终使用卡来开关车门，有关数据被无线传回服务器并得到及时准确的结算。
我们取得了这项技术的专利文档”。
继续寻找投资
由于技术平台已经开发，蔡斯和丹尼尔森继续寻求更多的投资来启动基于1999年12月的商业计划的项目。
2000年2月底，蔡斯受到Inverstor’sCircle天使投资集团的邀请作第一次正式的商业计划陈述，她不知疲倦地整理Zipcar计划的首次陈述文件。
她是那天四个备选团队中的最后一个陈述者，当陈述完毕时她认为她们的计划会被采纳。
她回忆到：
“我们是最好的一个，可是却没有钱投进来。
从1月到8月的整个过程，我一直觉得钱就在某个角落，真的，就在某个角落。
”
当5万美元的借款带来了更多的资金需求，蔡斯回忆她“经常很低落有时甚至很绝望。
”创办人继续投资并尽可能地延长还款期限。
她们也想办法谋求其他人的免费帮助和建议，包括蔡斯的丈夫，他在技术方面花了大量的工作时间。
当蔡斯在筹钱的同时也在建立一些公司运作所必需的基础性的设施。
她同大公共机构商谈和签订了停车场合同，并开始发展管理团队。
商业命名
蔡斯和丹尼尔森确信给她们的商业取个合适的名字很重要。
她们认为这个名字要能简洁而明析地传达商业的概念和价值。
她们还对设计一条简单易记有商业内涵的的标语很感兴趣。
无论她们选择什么名，很重要的的一点是要与行业相关的有用的名字。
她们希望这个名字能传达“友谊、方便、使用舒适、支付得起和社会价值”等含义，以此呼吁那些精明、有超前意识和环境责任的用户们。
启动Zipcar
到了5月底，蔡斯决定改变Zipcar的定价模式。
讨论表明一些潜在客户认为300美元的年费是个很高的障碍，所以蔡斯决定降低会员费至75美元每年，并且实行多级定价结构，考虑到场地相关的停车成本，将提高每小时的费用，从每小时1.5元提高到4.5和7元之间。
蔡斯还决定设立“最高日租费”44美元，用这招来吸引那些还在传统租车公司的价格保护下的日租客户。
采用这些不同的定价来结算，蔡斯设想公司将从每个客户每小时平均赚取5.5美元。
已公布的另一财务模式的变化（新财务模式见表4）接近于蔡斯实际要采纳的模式，其中包括：
停车：
很难象原先希望的那样保证有免费的停车场，蔡斯现在假定每车每年的停车费平均为600美元。
损耗：
基于波士顿居民的流动量趋势的充分分析，蔡斯将每年的损耗率提高到15%。
出租成本：
每年每辆车增加到4,400美元。
存取设备：
每年每辆车增加到500美元。
6月初，带着第一笔借款50,000美元剩下的68元，蔡斯需要定购12辆车。
她把需要告诉了一个有希望投资的新投资者。
他同意给出25,000美元的借款，但要象第一笔借款一样，最终要取得转换股权。
蔡斯可以租到汽车并会谈Zipcar的投放时间表了。
2000年6月22日，Zipcar将首批三辆车摆在了街头，余下的车在以后的月份陆续配置。
现在的挑战就是要吸引会员了。
营销
Zipcar的市场计划依赖于几个低预算策略。
蔡斯和丹尼尔森期望大约30%-40%的市场来自于驾驶者的推荐，另25%通过公共关系的免费媒体覆盖产生，余下的通过她们自己的基层非正规的营销努力而来。
蔡斯选择了“urbanhip”来搜索Zipcar。
她请设计师设计一个标志，并指明要传达简洁、带有“绿色”内涵的专业（非公司）形象。
她们选择的标志是一个变形的“Z”字母通过一片绿地时留下几道车辙。
这个标志被用在网站、信纸、宣传材料和汽车车身上。
蔡斯故意从驾驶员一侧的车门略去标志是为了让会员们不会觉得他们每次在开车的时候是在替公司做移动广告。
但是在乘客门和尾箱上打上标志。
在其他汽车后面的保险杆上贴上设计有Zipcar的标语，例如，有一辆贴着：
“我的另一辆车是Zipcar”。
蔡斯在她所有营销材料中一样努力地向人呈现同样的印象。
她拒绝使用传统的8.5×11英寸三重纸，取而代之的是每张7分钱的简单且幽默的名片广告。
蔡斯相信在人群中分发明信片会很显眼。
虽然团队中的其他成员劝她打印一本小册子，才能把服务细节描绘清楚，但她回忆：
“我说继续干，目标是引导潜在的客户访问Zipcar的网站。
如果他们不会触及我们的站点，他们将不会是我们的会员。
”这种策略还削减了成本；明信片保持不变，而新的广告和图片将被加进网站里。
每个安装在Zipcar停车场边的树脂邮筒里都塞满了明信片。
蔡斯和丹尼尔森两人都开始与社会组织交流，向他们分发明信片。
她们还在地铁站分发明信片，并在本地报纸上登广告。
为了传达公司期望的“urbanhip”的绿色印象，第一辆Zipcar选择的是一部绿色的大众甲壳虫。
蔡斯觉得它可以从传统出租车堆里很容易被区分开来并且可作为一个移动的广告牌。
首批12辆的车队包括6辆绿色甲壳虫，6辆白色车：
4辆大众高尔夫和2辆帕萨特旅行车。
蔡斯计划在2000年12月增加捷达车，2001年4月增加本田Civics。
蔡斯相信网站将是为大多数客户订车时提供信息和服务说明的主要界面。
她甘愿投入必要的时间和金钱来把网站做好。
她组织内容，并进行分类，形成一个逻辑流程。
2000年6月，Zipcar第一次受到了主流媒体的报道。
蔡斯评论说：
“一切来的太快太猛烈了。
一个联合通讯社的记者见过我们的车（首部测试用的车）并想给公司写一篇报道。
这则报道只好在公司正式开业时向全国宣传。
Zipcar吸引了包括国内和国际的广泛的媒体报道。
”
继续筹资和建立管理团队
2000年1月至9月间，蔡斯已经从好几个不同投资者那里得到“可转换贷款”，共增加贷款30万元，总计37.5万元。
蔡斯和丹尼尔森都没有领薪水。
公司主要的支出是用于会员服务和汽车存取技术平台的开发上。
早期大部分月份里，人工费用仅限于一些咨询人员每小时15-20美元的开销，以及程序开发人员每小时90-150美元的工资。
“其他的能省则省了”蔡斯回忆到。
当蔡斯筹钱时，听到了人们是如何评论他们团队的。
蔡斯以前从没经历一个成功的开头，但很快她就明白了：
“如果你想得到资金，有一个可靠的团队是一个必要条件”。
投资人似乎担忧蔡斯和丹尼尔森的资历：
很明显，她们缺少专业技术并且缺乏复杂的运作经验。
在前任教授的建议下，蔡斯开始寻找一个专业的值得依赖的队伍带头人。
在预备会成员的强力推荐下，蔡斯和她的顾问会见了一个有经验和资历的人，希望他能带来更多的行业信誉。
他被命为总裁，蔡斯成为CEO，丹尼尔森是环境事务和战略的副总裁。
新总裁在筹到钱之前不领薪水，只到融资后才能得到一笔大致与欠薪相等的奖金。
蜜月期是短暂的。
蔡斯记起了许多问题：
我们的失误：
雇了个大公司的家伙来做事。
他花了好多钱在午餐和停车上，还编造了庞大的清单和详细的工作任务和进度，当他完成时就有25%的内容过时，而到了我桌上时50%的计划过时了。
他过去在发展很成熟的公司工作，这种公司的目标被很确切地分解为程序步骤并被严格的执行。
蔡斯决定立刻行动。
她邀请了她的所有顾问和地方律师商讨在2000年7月前采取措施切断与他的关系。
她提到：
“让他走绝对很棘手，是我一辈子从未做过的事。
但他确是一个干不好工作的人，我们必须得尽快减少损失。
”
蔡斯和丹尼尔森间的关系依然得到继续发展。
蔡斯现在是CEO，丹尼尔森保留了环境事务和战略的副总裁职位。
蔡斯是专职，而丹尼尔森没办法。
实际上，由于她要继续在哈佛做一份专职工作，下班后还要照顾她儿子，所以只能在Zipcar公司兼职了。
丹尼尔森将在11月底生下她第二个孩子，蔡斯担心丹尼尔森很快就能在Zipcar做专职的可能性有多大。
商业进程
到了2000年10月中旬，Zipcar已经花了大约375000美元，这些钱是从天使投资者、家庭和朋友处筹集来的。
蔡斯进一步研发了Zipcar的技术平台，申请了技术专利，给公司遍布城市各个停车场的车辆都配置好，并且召了大约250个会员。
服务的需求促使蔡斯增加车辆，从计划的12辆增加到月底的19辆。
（附录表5为Zipcar获得的会
升级会员 