工程建设监理组织.docx
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工程建设监理组织
第四讲工程建设监理组织
学习目标：
●掌握工程建设监理实施程序和实施原则；
●项目监理机构成立的步骤；
●项目监理机构的组织形式、人员配备及职责分工；
●熟悉工程建设组织管理的基本模式、监理模式；
第一节组织的基本原理
工程项目组织的基本原理是组织论，它是关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程，它是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。
组织是管理中的一项重要职能，建立精干、高效的项目监理机构并使之正常运行，实现工程建设监理目标的前提条件，因此组织的基本原理是监理工程师必备的基础知识。
组织理论的研究分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。
组织结构学侧重于组织的静态研究，即组织是什么，其研究目的是建立一种精干、合理、高效的组织结构。
组织行为学则侧重于组织的动态研究，即组织如何才能够达到其最佳效果，其研究目的是建立良好的组织关系。
本节重点介绍组织结构学部分
一、组织与组织结构
（一）组织的概念
所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。
组织的三个特点：
（1）目标是组织存在的前提
（2）没有分工与协作就不是组织
（3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动目标
（二）工程建设监理组织的概念
监理工程师接受业主的委托，对项目建设进行监督管理。
为了更好地完成任务，必须有一个合理的组织机构即驻地监理项目部。
驻地的监理项目部作为工程建设监理的骨架，担负着沟通信息、下达指令、协调矛盾、统一步调、组织运转、制定决策的重任，充分协调和监督管理参与建设项目的全体成员的活动，使工程项目在建设的全过程中始终处于优化管理状态下，从而达到高效率、高效益、高效能建设的目的。
（三）组织结构
组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。
基本内涵：
（1）确定正式关系与职责的形式
（2）向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式
（3）协调各个分离活动和任务的方式
（4）组织中权力、地位和等级关系
二、组织设计
就是对组织活动和组织结构的设计过程。
有效的组织设计在提高组织活动交通方面起着重要的作用。
（一）组织构成因素
组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成，各因素密切相关、相互制约.
1.管理层次:
企业最高领导者到最基层作业人员之间分级管理的级数。
分三个层，即决策层、中间控制层、操作层。
决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，它必须精干、高效。
中间控制层包括协调层和执行层；协调层的任务是参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力；执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其为员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令。
操作层的任务是从事操作和完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能。
这三个层次的职能和要求不同，标志着不同的权限，同时也反映出组织机构中的人数变化规律。
2.管理跨度：
一名领导者直接而有效地管理下级人员的数量。
管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量。
管理跨度越大，领导者需要协调的工作量就越大，管理的难度也越大。
管理跨度的弹性很大，影响因素很多，它与管理为员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质关系很大，此外还与职能难易程度、工作地点远近、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。
通常一个组织中高、中级管理人员的有效管理跨度为3~9人（或部门），而低级管理人员的有效管理跨度则可大些。
3.管理部门：
是指组织结构中由工作人员组成的若干管理的单元。
（划分部门就是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作使整个管理系统有机地运转起来。
划分部门要根据组织目标和工作内容确定，形成既相互分工又相互配合的有机系统。
部门划分不合理，就会造成控制、协调困难，人浮于事，浪费人力、物力、财力。
）
4.管理职能：
是指组织结构中各部门应完成的组织任务与目标。
组织设计中确定各部门的职能，应使纵向领导、检查、指挥灵活，达到指令传递迅速，信息反馈及时，横向各部门相互联系协调一致，使各部门能够有职有责、尽职尽责。
（二）组织结构设计
是对组织活动和组织结构的设计过程，目的是提高组织活动的效能，是管理者在建立系统有效关系中的一种科学的、有意识的过程，既要考虑外部因素，又要考虑内部因素。
组织结构设计一般需要考虑下列几项基本原则。
1.集权与分权统一的原则
2.专业分工与协作统一的原则
3.管理跨度与管理层次统一的原则
4.权责一致的原则
5.才职相称的原则
6.经济效率原则
7.弹性原则
三、组织机构活动基本原理
（一）要素有用性原理
一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息、时间等，这些要素都是必要的，但每个要素的作用大小是不一样的，而且会随着时间、场合的变化而变化。
所以，在组织活动过程中，应根据各要素在不同情况下的不同作用，进行合理安排、组织和使用，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能提高各要素的利用率。
一切要素都有用，这是要素的共性，然而要素除有共性外，还有个性。
比如同样是工程师，由于专业、知识、经验、能力不同，所起的作用也就不相同。
所以，管理者要具体分析各个要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。
（二）动态相关性原理
组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。
（三）主观能动性原理
人是生产力中最活跃的因素，因为人是有生命、有感情、有创造力的。
人会制造工具，会使用工具进行劳动，并在劳动中改选世界，同时也改造自己。
组织管理者应该充分发挥人的主观能动性，只有主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。
（四）规律效应性原理
组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好效应。
规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者要懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。
四、工程建设组织管理基本模式
工程建设组织管理模式对工程建设的规划、控制、协调起着重要作用。
不同的组织管理模式有不同的合同体系和管理特点。
（一）平行承发包模式
所谓平行承发包，是指业主将工程建设的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系、各材料设备供应单位之间的关系也是平等的。
采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。
进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：
（1）工程情况。
工程建设的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。
规模大、范围广、专业多的工程建设往往比规模小、范围窄、专业单一的工程建设合同数量要多。
工程建设实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。
例如，对分期建设的两个单项工程，就可以考虑分成两个合同分别发包。
（2）市场情况。
（3）贷款协议要求。
优缺点：
1.优点
（1）有利于缩短工期。
（2）有利于质量控制。
（3）有利于业主选择承建单位。
2.缺点
（1）合同数量多，会造成合同管理困难。
（2）投资控制难度大。
（一）设计或施工总分包模式特点
所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。
如图所示。
（二）设计或施工总分包模式的优缺点
1.优点：
（1）有利于工程建设的组织管理。
由于业主只与一个设计总包单位或一个施工总包单位签订合同，工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理与总包单位多层次协调的积极性。
（2）有利于投资控制。
总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。
（3）有利于质量控制。
在在方面既有倪单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。
（4）有利于工期控制。
总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。
2.缺点：
（1）建设周期较长。
在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段撒拉，而且施工招标需要的时间也较长。
（2）总包报价可能较高。
一方面，对于规模较大的工程建设来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上因收管理费向业主报价。
三、项目总承包模式
（一）项目总承包模式的特点
所谓项目总承包模式，是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已居家到动用条件的工程。
也称“交钥匙工程”。
（二）项目总承包模式的优缺点
1.优点：
（1）合同关系简单，组织协调工作量小。
（2）缩短建设周期。
（3）有利于投资控制。
2.缺点：
（1）招标发包工作难度大。
（2）业主择优选择承包方范围小。
（3）质量控制难度大。
四、项目总承包管理模式
如图所示
（一）项目总承包管理模式的特点
所谓项目总承包管理，是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
项目总承包管理与项目总承包的不同之处大于：
前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去，他们专心致力于工程建设管理。
后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。
（二）项目总承包管理模式的优缺点
1.优点
合同关系单位，组织协调比较有利，进度控制也有利。
2.缺点：
（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。
（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此工程建设采用这种承发包模式应持慎重态度。
第三节项目建设工程监理的实施
一、工程建设监理组织模式
（一）平行承发包模式条件下的监理模式
1.业主委托一家监理单位监理
这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。
监理单位的项目监理机构可以组建多个监理分支机构对各承建单位分别实施监理。
在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证工程建设监理工作的有效运行。
业主委托一家监理单位进行监理的模式
监理单位
2.业主委托多家监理单位监理
是指业主委托多家监理单位为其提供监理服务。
采用这种委托模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。
由于业主分别与多个监理单位签订委托监理合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。
业主委托多家监理单位进行监理的模式（如图所示）
（二）设计或施工总分包模式条件下的监理模式
对于设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位提供实施阶段全过程的监理服务，也可以按照设计阶段和施工阶段分别委托监理单位。
前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行规划协调，更好地使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。
虽然总承包单位对承包合同承担乙方的最终责任，但分包单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现，所以胡这种模式条件下，监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。
设计或施工总分包模式条件下的监理模式
如图所示
按阶段委托模式（如图所示）
（三）项目总承包模式条件下的监理模式
在项目总承包模式下，由于业主和总承包单位签订的是总承包合同，业主应委托一家监理单位提供监理服务，在这种模式条件下，监理工作时间跨度大，监理工程师应具备较全面的知识，重点做了合同管理工作。
一般委托一家工程监理企业进行监理
（四）项目总承包管理模式条件下的监理模式
在项目总承包管理模式下，业主应委托一家监理单位提供监理服务，这样可明确管理责任，便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。
二、工程建设监理实施程序
（一）确定项目总监理工程师，成立项目监理机构
（二）编制工程建设监理规划
（三）制定各专业监理实施细则
（四）规范化地开展监理工作
（1）工作的时序性
（2）职现分工的严密性（3）工作目标的确定性
（五）参与验收，签署工程建设监理意见
（六）向业主提交工程建设监理档案资料
（七）监理工作总结
三、工程建设监理实施原则
监理单位受业主委托对工程建设实施监理时，应遵守以下基本原则。
（一）公正、独立、自主的原则
（二）权责一致的原则
（三）总监理工程师负责制原则
（四）严格监理、热情服务的原则
（五）综合效益的原则
第四节工程建设监理组织机构
监理单位与业主签订委托监理合同后，在实施工程建设监理之前，应建立项目监理机构。
项目监理机构的组织形式和规模，应根据委托监理合同规定的服务内容、服务期限、工程类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素确定。
一、建立项目监理机构的步骤
（一）确定项目监理机构目标
（二）确定监理工作内容
（三）项目监理机构的组织结构设计
1．选择组织结构形式
2．确定管理层次和管理跨度
3．划分项目监理机构部门
4．制定岗位职责和考核标准
5．安排监理人员
（四）制定工作流程和信息流程
案例
背景
某监理公司中标承担某项目施工监理及设备采购监理工作。
该项目由A设计单位设计总承包、B施工单位施工总承包，其中幕墙工程的设计和施工任务分包给具有相应设计和施工资质的C公司，土方工程分给D公司，主要设备由业主采购。
该项目总监理工程师组建了直线职能制监理组织机构，并分析了参建各方的关系，画出了如下示意图，见图1-4.
在工程的施工准备阶段，总监理工程师审查了施工总承包单位现场项目管理机构的质量管理体系和技术管理体系，并指令专业监理工程师审查施工分包单位的资格，分包单位为此报送了企业营业执照和资质等级证书两份资料。
问题
1.请画出直线职能制监理组织结构示意图，并说明在监理工作中这种组织形式容易出现的问题：
2.在图1-4所示的建设工程师各方关系示意图上，标注各方之间关系（凡属合同关系，按《合同法》注明是何种合同关系）。
3.C公司能否在幕墙工程变更设计上以设计单位的名义签认？
为什么
图1-3
答案：
1.
（1）直线职能制监理组织机构示意图如下（见图1-4）：
（2）直线职能制监理组织机构易出现的问题是：
职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。
2.建设工程各方关系示意图（见图1-5）
3.C公司在幕墙工程变更设计上以设计单位的名义不能签认。
因C公司为设计分包单位，所以设计变更应通过设计总承包单位A办理。
图1—4
二、项目监理机构的组织形式
（一）组织机构的概念
指一个单位设置的职能部门管理层次以及各部门各层次结成的相互关系
1、职能部门：
组织机构中专门从事某一方面业务工作的职能机构或人员.
2、管理层次：
企业最高领导者到最基层作业人员之间分级管理的级数.
分：
决策层,协调层和执行层,操作层.
3、管理跨度:
一名领导者直接而有效地管理下级人员的数量.
[例]某工程项目划分为2个相对独立的合同标段，业主分别与两家施工单位签定了施工承包合同。
合同价分别为3852万元、3355万元人民币，合同工期分别为30个月和28个月。
并委托了一家监理单位承担施工监理任务。
总监理工程师
一标监理部
二标监理部
专业监理
专业监理
专业监理
专业监理
设立直线制监理组织机构如下：
直线制组织形式的优缺点
1、优点：
组织机构简单，权利集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。
2、缺点：
是实行没有职能部门的个人管理，要求各级负责人成为全能式人物。
在技术较复杂的项目监理中，这种组织形式不太合适。
（二）职能制监理组织形式
在监理机构内设立一些职能部门，把相应的职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级。
此种组织形式适用于工程项目在地理位置上相对集中、技术较复杂的大、中型建设工程。
职能制监理组织形式图：
职能制组织形式的优缺点：
1、优点
体现专业分工的特点，有利于人员发挥专业特长，处理专门性问题水平高。
2、缺点
命令源不唯一权责不明确，有时决策效率低。
（三）直线职能制
把管理部门和人员分为两类：
一类是直线指挥人员，他们有对下级实行指挥和发布命令的权力，对该部门的工作全面负责；另一类是职能部门和人员，他们是直线指挥人员的参谋，不能对下级部门直接进行指挥和发布命令。
直线职能制监理组织形式：
直线职能制组织形式的优缺点：
1、优点
直线领导、统一指挥、职责清楚，目标管理专业化。
2、缺点
职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。
本组织形式适用于各子项在地理位置上较分散，技术较复杂的工程。
矩阵制监理组织形式：
（四）矩阵制
由纵横两套管理系统组成。
纵向的职能系统，横向的子项目系统。
1、优点
加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性，有利于解决复杂难题。
2、缺点
纵横向协调工作量大。
本组织形式适用于各子项在地理位置上相对集中，技术复杂的大中型项目。
子项目1监理组
子项目2监理组
子项目3监理
合同部
技术部
信息部
总监理工程师
案例：
监理合同签订后，总监理工程师组建了直线制监理组织机构，并重点提出了质量目标控制措施，其内容如下：
（1）熟悉质量控制依据；
（2）确定质量控制要点，落实质量控制手段；
（3）完善职责分工及有关质量监督制度，落实质量控制责任；
（4）对不符合合同规定质量要求的，拒签付款凭证；
（5）审查承包单位的施工组织设计
同时提出了项目监理规划编写的几点要求。
[问题]
1．监理工程师在进行目标控制时应采取哪些方面的措施?
上述总监理工程师提出的质量目标控制措施各属于哪一种措施?
2．上述总监理工程师提出的质量目标控制措施哪些属于主动控制措施，哪些属于被动控制措施?
[知识要点]
主动控制与被动控制概念、目标控制的措施（监理教材第三章第·节及第四节）。
[参考答案]
1．监理工程师在进行目标控制时应采取组织方面措施、技术方面措施、经济方面措施、合同方面措施。
总监理工程师提出的质量目标控制措施中第
（1）条属于技术措施；第
（2）条亦属于技术措施；第（3）条属于组织措施；第（4）条属于经济措施（或合同措施）；第（5）条属于技术措施。
2．在总监理工程师提出的质量目标控制措施中第
（1）、
（2）、（3）、（5）项内容属于主动控制；第（4）项内容属于被动控制。
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