产能规划作业规范.docx

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产能规划作业规范

产能规划作业规范

文

件

受

控

状

态：

文

件

编

号：

DY-GY-3

文

件

所

属

部

门：

文

件

发

行

日

期：

文

件

实

施

日

期：

编制

审核

批准

1、会签（不需要会签请备注：

“/”）

董事长:

;营销中心:

;审计部:

;

执行董事:

董秘办:

;人事部：

；行政部：

；

财务中心:

;运营中心：

；管理者代表：

；

品保部:

;体系：

;检测室：

;

制造部:

;设备：

；PMC:

;

仓库：

；计划：

；采购：

；

生产车间：

;工艺部：

供应商开发部：

工程中心:

;文管：

2、发行对象和编号

（分发（需分发打ⅴ）。

□仅在OA发行□

非OA发行□纸质版本发行

□OA和纸质版本同时发行

□董事长01

执行董事02

4、制/修订记录

发放日期

实施日期

修订日期

修订内容

版本号

首次发行

A

1目的为了确定由公司各种资源综合形成的总体生产能力的大小，实现企业的长期竞争战略；并对制造产能与生产负荷之间是否平衡进行分析，使生产计划合理、可靠。

2范围

本文件适用于PMC生产计划安排中长期生产计划，也可供生管部作为人力、设备分析的参考。

3职责

3.1营销中心：

提供实际订单和市场预测需求；

3.2工艺部：

工艺工程师提供产品的工艺流程，IE工程师提供标准工时，负责产能规划的设计；

3.3计划部：

制定产品生产计划，每周、每月统计产能状况，进行负荷分析，并提出对策。

4定义

生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。

4.1产能：

企业在计划期内实际可能达到的生产能力。

产能是根据现有的生产条件，并考虑计划期内各种设备人力可获得的效率来计算的。

产能分三种层次类型：

4.1.1标准/普通产能：

标准/普通产能数据是基于正常的业务情形，即在标准工作日历下现有资源的可提供产能；

4.1.2短期产能扩充：

在不增加现有资源基础上，靠加班、设备超负荷运转、临时工艺措施等获得的产能，一般只能维持较短的时间，并在较短时间即可获得；

4.1.3长期产能扩充：

靠增加资源数量、增加人力、增加班制等获得的可长期应用的扩充产能，需要较长的投产提前期。

通常这种产能需要一个月以上或更长的时间才能够可用。

4.2产能数据：

主要包括以下三个方面信息：

4.2.1工艺流程：

反映产品在加工过程中需要消耗的资源及资源消耗方式、资源消耗率等信息；

4.2.2资源清单：

反映当前公司制造资源的种类、数量及其他相关信息，具体包括：

资源类别、资源最大可利用时间、资源使用效率、资源替代性等；

4.2.3产品生产计划：

指由计划部门每月提供的各类产品的生产滚动计划。

产品生产计划的及时性、准确性是产能预警准确的关键因素。

4.3资源：

是表示实际操作的实体。

包括人员、工具、设备、劳动力和场地等。

用于产能数据管理的资源必须被确认为用于以下内容：

4.3.1主资源，即工厂内的主生产工序所用到的各类生产设施及人员；

4.3.2外协资源，即外包生产活动所用到的各类生产设施及人员；

4.3.3替代资源，一个工序可以允许多个具有替代性资源同时存在。

5程序

5.1产能规划

5.1.1输入产能需求产能规划范围包括部件加工、装配试压、喷涂、包装、物料存储、暂存周转、维修等环节。

短期产能规划跨度3个月，中期产能规划跨度为未来1年，长期产能规划跨度为2-3年。

规划周期为每年规划一次，半年调整一次，季度点跟踪审视。

短期滚动要货计划包括制造通知单发货计划、安全库存计划、新产品生产计划三个部分。

中期计划主要关注未来一年的需求。

用于规划中期产能。

长期计划主要关注未来2-3年的需求，属于战略性规划。

由于市场需求的不确定性，产品线也难以预测。

产能规划时需要兼顾这部分需求，储备一定的能力。

具体的数据需要结合历史数据、产品线的发展规划、市场动态等情况综合讨论确定。

5.1.2比较需求与现有能力大小当预测需求大于现有能力时，就需要扩大产能。

当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各工序能力的平衡。

人力需求＝Q需求×T工时÷T厂历÷e%效率

设备需求＝Q需求×T机时÷T厂历÷u%利用率

面积需求＝R资源数量×S1单元面积÷λ%场地利用率注：

Q需求：

预测需求产量

T工时：

需求产品的标准工时

T厂历：

公司计划的工作时间

5.1.3柔性调整方案

基于目前的运作模式，主要从人员交叉技能培训、场地布局共享、集中周转、班次调节和

储备一定的关键资源等方面增强产能的柔性调节能力。

详见下表。

措施

补充资源

准备周期

总体调节幅度

备注

加班

不补充资源

无

20%-30%

交叉技能培训

不补充资源

提前组织，5天-30天

20%-30%

移山填海，内部调配

增加班次

增加人力

借用外协员工5天-10天

15%-50%

有固定的渠道

场地共享

人力或者仪器、装备

随布局规划实施

20%-30%

从设计上考虑，交叉技能支持

产能储备

人力、设备

规划时储备场地，2-4周实施

20%-30%

规划上考虑，包括物料储备

5.1.4方案评价实施

IE制定产能规划方案后，组织相关部门讨论。

对于讨论结果，报运营总监批准；对于产能调整方案涉及的部门，在会议上指定专人负责实施。

5.2产能负荷分析

5.2.1制定生产计划生产计划部将营销中心提供的制通单，转换成生产订单，同时加上安全库存生产、预估陆续补入订单状况，依各生产车间别，结合标准工时，制定日/周/月生产计划。

5.2.2产能负荷分析表

a、产销协调会前，生产计划部完成下周《产能负荷分析表》。

b、将产品型号按工序分解，依照各工序的标准工时计算现有产能。

c、填入各型号的计划排程量。

d、比较排程量与现有产能的大小，产能负荷有三种情况：

超负荷、负荷不足、产能负荷平衡。

5.2.3提出调整对策

当人力或机器产能与需求不平衡时，可进行短期调整：

调整做法

需求状况需求状况

低于需求

高于需求

外包

部分工作外包

外包收回

班次

加班或轮班

安排调休、减少加班

临时工

增加临时工

减少临时工

机器

增加开机时间

减少开机次数

人员运用

训练作业人员

具有二种以上专长

5.2.4对策评价实施产销协调会上，计划部发布下周产能分析结果并提出调整对策，会议上讨论决定选择何种对策，并指定相关负责人施行，以保证在合理利用资源的基础上，次周生产计划能顺利完成。

6附件

6.1流程图

6.2《产能负荷分析表》

6.3