产能规划作业规范.docx

1、产能规划作业规范产能规划作业规范文件受控状态：文件编号：DY-GY-3文件所属部门：文件发行日期：文件实施日期：编制审核批准1、会签 （不需要会签请备注：“/”）董事长:;营销中心 :; 审计部 : ;执行董事 :董秘办 :; 人事部：；行政部： ；财务中心 :; 运营中心：；管理者代表： ；品保部 :; 体系：; 检测室： ;制造部 :; 设备：；PMC: ;仓库：；计划：；采购： ；生产车间：;工艺部：供应商开发部：工程中心 :; 文管：2、发行对象和编号（分发（需分发打） 。仅在 OA 发行 非 OA 发行 纸质版本发行OA 和纸质版本同时发行董事长 01执行董事 024、制 / 修订记

2、录发放日期实施日期修订日期修订内容版本号首次发行A1 目的 为了确定由公司各种资源综合形成的总体生产能力的大小， 实现企业的长期竞争战略； 并对制造 产能与生产负荷之间是否平衡进行分析，使生产计划合理、可靠。2 范围本文件适用于 PMC生产计划安排中长期生产计划，也可供生管部作为人力、设备分析的参考。3 职责3.1 营销中心：提供实际订单和市场预测需求；3.2 工艺部：工艺工程师提供产品的工艺流程， IE 工程师提供标准工时，负责产能规划的设计；3.3 计划部：制定产品生产计划，每周、每月统计产能状况，进行负荷分析，并提出对策。4 定义生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。4.1产能：

3、企业在计划期内实际可能达到的生产能力。产能是根据现有的生产条件，并考虑计划 期内各种设备人力可获得的效率来计算的。产能分三种层次类型：4.1.1标准/ 普通产能：标准/ 普通产能数据是基于正常的业务情形， 即在标准工作日历下现有资 源的可提供产能；4.1.2短期产能扩充：在不增加现有资源基础上，靠加班、设备超负荷运转、临时工艺措施等获 得的产能，一般只能维持较短的时间，并在较短时间即可获得；4.1.3长期产能扩充：靠增加资源数量、增加人力、增加班制等获得的可长期应用的扩充产能， 需要较长的投产提前期。通常这种产能需要一个月以上或更长的时间才能够可用。4.2产能数据：主要包括以下三个方面信息：4

4、.2.1工艺流程：反映产品在加工过程中需要消耗的资源及资源消耗方式、资源消耗率等信息；4.2.2资源清单：反映当前公司制造资源的种类、数量及其他相关信息，具体包括：资源类别、 资源最大可利用时间、资源使用效率、资源替代性等；4.2.3产品生产计划： 指由计划部门每月提供的各类产品的生产滚动计划。 产品生产计划的及时 性、准确性是产能预警准确的关键因素。4.3资源：是表示实际操作的实体。包括人员、工具、设备、劳动力和场地等。用于产能数据管 理的资源必须被确认为用于以下内容：4.3.1主资源，即工厂内的主生产工序所用到的各类生产设施及人员；4.3.2外协资源，即外包生产活动所用到的各类生产设施及人

5、员；4.3.3替代资源，一个工序可以允许多个具有替代性资源同时存在。5 程序5.1产能规划5.1.1输入产能需求 产能规划范围包括部件加工、装配试压、喷涂、 包装、物料存储、暂存周转、维修等环节。 短期产能规划跨度 3个月，中期产能规划跨度为未来 1年，长期产能规划跨度为 2-3 年。规划周期为每年规划一次，半年调整一次，季度点跟踪审视。 短期滚动要货计划包括制造通知单发货计划、安全库存计划、新产品生产计划三个部分。 中期计划主要关注未来一年的需求。用于规划中期产能。长期计划主要关注未来 2-3 年的需求，属于战略性规划。由于市场需求的不确定性，产品 线也难以预测。产能规划时需要兼顾这部分需求

6、，储备一定的能力。具体的数据需要结合历史 数据、产品线的发展规划、市场动态等情况综合讨论确定。5.1.2比较需求与现有能力大小 当预测需求大于现有能力时，就需要扩大产能。 当一个生产运作系统包括多个环节或多个 工序时，能力扩大必须考虑到各工序能力的平衡。人力需求 Q需求T工时T厂历 e%效率设备需求 Q需求T机时T厂历 u%利用率面积需求 R资源数量 S1单元面积 %场地利用率 注：Q需求：预测需求产量T 工时 ：需求产品的标准工时T厂历：公司计划的工作时间5.1.3柔性调整方案基于目前的运作模式，主要从人员交叉技能培训、场地布局共享、集中周转、班次调节和储备一定的关键资源等方面增强产能的柔性

7、调节能力。详见下表。措施补充资源准备周期总体调节幅度备注加班不补充资源无20%-30%交叉技能培训不补充资源提前组织， 5 天 -30 天20%-30%移山填海，内部调配增加班次增加人力借用外协员工 5 天 -10 天15%-50%有固定的渠道场地共享人力或者仪器、装备随布局规划实施20%-30%从设计上考虑 ，交叉技能支持产能储备人力、设备规划时储备场地， 2-4 周实施20%-30%规划上考虑，包括物料储备5.1.4 方案评价实施IE 制定产能规划方案后，组织相关部门讨论。对于讨论结果，报运营总监批准；对于产 能调整方案涉及的部门，在会议上指定专人负责实施。5.2产能负荷分析5.2.1制定

8、生产计划 生产计划部将营销中心提供的制通单，转换成生产订单，同时加上安全库存生产、预估陆 续补入订单状况，依各生产车间别，结合标准工时，制定日 / 周/月生产计划。5.2.2产能负荷分析表a、 产销协调会前，生产计划部完成下周产能负荷分析表。b、 将产品型号按工序分解，依照各工序的标准工时计算现有产能。c、 填入各型号的计划排程量。d、比较排程量与现有产能的大小，产能负荷有三种情况：超负荷、负荷不足、产能负荷平衡。5.2.3提出调整对策当人力或机器产能与需求不平衡时，可进行短期调整：调整做法需求状况 需求状况低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回班次加班或轮班安排调休、减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机次数人员运用训练作业人员具有二种以上专长5.2.4 对策评价实施 产销协调会上， 计划部发布下周产能分析结果并提出调整对策， 会议上讨论决定选择何种 对策，并指定相关负责人施行，以保证在合理利用资源的基础上，次周生产计划能顺利完成。6 附件6.1 流程图6.2 产能负荷分析表6.3