微软的绩效考核.docx

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微软的绩效考核

微软的绩效考核

微软的薪酬管理体制和绩效考核体制

企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。

它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。

微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。

但是，持有微软股权的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：

相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。

被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。

对于员工也没有风险：

股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。

惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的损失就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：

人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。

因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：

形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。

其主要成分有三个：

个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。

制定计划有几个原则：

具体，可衡量，明确时限（不能用努力提高，大幅度改进之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。

评分等级有：

最佳、较好、及格、不及格。

做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入绩效观察期。

一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

篇二：

绩效考核制度2015.6MicrosoftWord文档

绩效考核制度

一、考核目的

1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

二、考核原则

1、定性考核与定量考核相结合原则；2、上级考核与自我考核相结合原则；3、工作结果与岗位目标相结合原则；4、不同岗位与不同权重相结合原则。

三、适用范围

本办法适用于与公司签订劳务合同的在职员工。

四、考核权责

1、公司高管：

公司绩效管理的最高决策者，负责制定公司的《年度经营目标》。

2、综合部：

负责将公司的年度经营目标分解为《部门年度经营管理责任书》，对《部门年度经营管理责任书》和《年度经营目标》的完成情况进行考核，对完成结果进行申诉及复核。

负责制定绩效考核管理办法、绩效考核实施的流程，为各部门绩效考核方法和技巧组织指

导与培训，监督各部门绩效管理的过程。

统计与汇总绩效考核的结果，受理员工的绩效申诉，兑现绩效结果应用。

3、各部门负责人：

负责本部门具体考核过程的实施，对本部门人员的绩效考核负责。

五、考核周期

1、公司高层序列实行年末考核，绩效以年终考核为主。

2、中层序列和操作序列以月度考核为主，年度绩效考核为辅。

3、部门考核实行年度经营责任状考核汇总为主。

六、考核流程

考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

（一）绩效目标设定及要求：

1、综合部负责将公司年度《经营目标》分解到各部门、车间，形成部门年度绩效目标；

2、各部门、车间将《部门年度经营管理责任书》根据部门内各个岗位的工作内容及工作性质，逐级分解到个人，形成员工个人月绩效目标。

（二）绩效评价

1、考核期结束后，员工根据自己的工作业绩与工作表现，先进行自我评定。

2、部门负责人或直接上级再根据员工考核期内的综合表现，结合考核标准做出评价。

（三）绩效反馈与沟通

1、评价结束后，考评人员与被考评人员必须进行一对一的绩效面谈，就考核结果达成共识与认可。

如果不能达成相互认可，可以直接提出申述理由，请考核人重新进行评价。

2、经过面谈，被考核人对考核结果无异议，将本期绩效考核结果在部门范围内公示，听取部门其他人员意见建议。

如有疑议，需要再次对考核结果进行复核、修正。

3、最终的绩效考核结果于考核周期结束后10日内，由部门领导、分管领导签注意见后报综合部备案、核查。

（四）绩效改进

1、根据考核结果，从部门到个人逐级分析绩效差距和产生差距的原因。

2、认清原因，有针对性的制定绩效改进计划，并且重新设定下一考核期的绩效考核目标。

七、考核实施

公司绩效考核实行百分制，分平时考核、年终考核。

（一）平时考核

1、自我考核评分：

对照考核表内评分标准及月工作任务分解表中任务完成情况进行个人自评，并作出绩效陈述。

2、上级考核评分:

被考核人将自评完成后的考核表交至直接上级，由直接上级对照考核评分标准及工作任务分解表中工作任务完成情况进行打分，同时进行绩效面谈。

3、绩效面谈:

绩效面谈以被考评人工作职责为依据，以当月（或半年）工作任务、工作内容为标的，对照本制度考评事项及评分结果进行意见沟通。

考评人要向被考评人说明考核得分、扣分原因；被考评人向考评人提出本人工作中存在的困难、问题和改进方向，也可对考评结果提出意见。

4、考核成绩确认:

部长给员工打分后，由分管领导确认；分管领导给部长打分后，由总经理审核确认。

5、考核督查。

各部门提交考核表后，考核办对照各部门每周工作安排表、月工作任务分解表开展绩效考核督查，在督查中发现部长未扣除责任人考评分值，考核办对责任人考核成绩给予补扣，并对部门负责人扣除相应的分值；对已安排工作但未进行的，扣除责任人（责任人自评考核表中未进行扣分或扣分不足的）相应分值，同时扣除部门负责人相应分值。

无绩效面谈记录一次扣双方各0.5分。

（二）年终考核：

年终绩效考核于次年1月份进行。

由综合部组织召开年终考核会议，对照《部门年度经营管理责任书》进行考核打分。

具体程序：

各部门汇报并作自评→高管层提出意见→考核组成员共同评论打分取平均成绩。

（三）成绩计算

6、各序列绩效考核得分权重按下表所示计算：

（1）各序列平时考核得分权重按下表所示计算：

（2）部门得分计算：

年末对年初分解的《部门年度经营管理责任书》的各项工作指标完成情况进行考核评分，最后确定得分情况计入绩效考核成绩。

（3）外围得分计算：

年底对高层序列和中层序列与各部门及外部单位沟通接洽情况的客观评价，由各部门或外部单位给出客观评价分值，计入绩效考核成绩。

（4）总经理的年底绩效考核成绩按公司年底的总体经营效益、所有部门的年终绩效考核平均成绩综合考虑确定。

（5）人员在年度中有变动部门（或分管部门）的，从文件下发的次

篇三：

绩效考核方案参考MicrosoftWord文档

绩效考评制度试行稿

一、总则

第一条

绩效管理的目的

1.保证企业愿景及战略目标的实现2.促进组织和个人绩效的改善3.作为激励的评判标准

第二条

绩效管理的原则1.公开性原则2.客观性原则3.开放沟通原则4.差别性原则

第三条

绩效管理的组织

1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。

2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。

3.公司总经理任绩效管理委员会主任。

4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。

公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。

5.专职部门：

公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护

二、绩效分类

第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表：

表1公司绩效分类表

准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。

三、部门绩效

第五条

绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门绩效合同）。

部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。

第六条

绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表）

第七条

绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。

四、项目绩效

第八条

项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。

㈠项目经理绩效

第九条

公司对项目经理的考评内容及标准见下表：

表2项目经理绩效考评内容及评分标准表

表3员工成长评分表

第十条

每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动项目前必须明确项目的考评内容。

第十一条在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。

申请及考评表

见附表三（项目考评申请及考评表）

第十二条项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩

效评分，填写在项目考评申请及考评表内。

㈡项目组员工绩效

第十三条项目组员工的考评内容及评分标准见下表：

第十四条项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及

小结表，见附表四（200年月月度工作计划及小结表）

第十五条在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写

行为规范考评表见附表五（行为规范考评表）

五、员工绩效

第十六条每年的年初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的具体情况与员工

进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六（员工绩效计划及考评表）

第十七条员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作年度计划，内

容包括工作内容，目标及时间节点等。

第十八条年中部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结不

足与改进措施。

第十九条每年结束后，部门经理根据员工的年度工作计划及实际完成情况，与

员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。

第二十条员工绩效的计算：

员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，

P1,P2,P3,见附表六。

n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1。

非业务人员的n2%,n3%为0。

六、申诉及处理

第二十一条当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效管理委

员会提出申诉。

第二十二条当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。

行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效管理委员会审核通过。

七、责任

第二十三条绩效管理委员会职责

1.负责考评审核、分析部门考评结果；

2.岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。

第二十四条行政综合部职责

1.负责组织绩效管理流程的实施2.负责编制公司季度/年度分析报告

3.负责经营指标的收集和分析研究，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进行跟踪

4.协调处理绩效考评的申诉

第二十五条部门经理的职责

1.负责提供相关季度绩效回顾及改进计划2.本部门绩效体系运作的整体组织及管理3.所属员工的绩效指导与评价

第二十六条项目经理