企业人力资源规划与组织结构设计说明.docx
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企业人力资源规划与组织结构设计说明
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
二、新型组织结构模式
１.多维立体组织结构。
又称多维组织、立体组织、多维立体组织矩阵制。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
２.模拟分权组织结构。
生产经营活动连续性很强的大型联合企业。
如钢铁企业、化学工业企业等。
新型组织结构模式
３.分公司与总公司。
分公司时总公司的分支机构或附属机构。
资不抵债时，总公司必须以其全部资产对分公司的债务负责。
４.子公司与母公司。
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
５.企业集团。
以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
1.依托型职能组织结构。
由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
2.独立型组织职能机构。
如：
事业部制、超事业部制。
3.智囊机构及业务公司和专业中心。
业务公司和专业中心在集团负责人的指导下，为集团和集团成员企业服务。
4.非常设机构。
为完成某项重要任务，从集团本部的有关职能部门抽调企业若干人员，组成临时性工作机构，开展工作。
【能力要求】
一、组织结构设计的程序
◆ 企业部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
一、问：
组织结构设计的基本程序？
答：
1.分析组织结构的影响，选择最佳的组织结构模式。
企业环境；企业规模；企业战略目标；信息沟通。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
1.以工作任务为中心来设计部门结构：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）。
【企业规模较小和外部环境变化不大】
优点：
具有明确性和高度稳定性。
缺点：
每一个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来；适应性差，适用围小。
2.以成果为中心来设计部门结构：
事业部制、模拟分权制等模式。
【大型企业中采用】
部门机构不同模式的选择优点：
每个资质单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；高度稳定性、较强的适应性。
缺点：
事业部制（管理费用较多）；模拟分权制（明确性不强，实际工作中不易做到以成果为中心）。
3.以关系为中心来设计部门结构。
【特别巨大的企业或项目中】
描述：
只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革
1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
企业战略与组织结构的关系2.组织结构服从战略。
--------钱德勒（美国企业管理史学家）
1.增大数量战略。
（行业处于发展阶段）
2.扩区战略。
（随着行业进一步发展，要求建立职能部门）
企业发展到一定的阶段，采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整3.纵向整合战略。
（行业增长阶段后期，应选择事业部制结构）
4.多种经营战略。
（行业成熟期，矩阵结构或经营单位结构）
【能力要求】
问：
企业组织结构变革的程序?
答：
（一）、
（二）、（三）。
1.工作岗位说明书1.业务程序，即某项管理业务的标准化的工作容及顺序。
1．组织结构调查2.组织体系图2.业务岗位，即根据程序及分工写作要求而设置的各个职位，及职位间相互关系。
3.管理业务流程3.信息传递：
即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、
原始凭证等）、手续、传递路线等。
4.岗位责任制：
即岗位的责任、权限及考核指标等。
1．外环境变化引起的企业战略和目标的改变。
需要新增哪些新职能？
哪些原有职能需加强？
旧取消？
（一）组织结构诊断2.组织结构分析2．哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应至于组织结构的中心位置。
3．分析各种职能的性质及类别。
分析各种职能的性质及类别。
使成果性职能的位置，在非成果性之上。
1.决策影响的时间。
如仅影响当前一个较短时间，可放给较下层的层次或某个具体部门。
3.组织决策分析2.决策对各职能的影响面。
如仅涉及某一职能，由最低层次决策；影响到多项职能，由较高层次来决策。
3.决策者所需具备的能力。
作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、和分析问题的能力相适应。
4.决策的性质。
常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，由高层决定。
4.组织关系分析：
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供哪些协作和服务？
▲通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。
1.企业经营业绩下降，例如：
市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。
1.企业组织结构变革的征兆2.组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大等。
3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
1.改良式变革。
如局部改变某个科室的职能等。
企业中常用的方式。
局部变革，阻力较小。
（二）实施结构变革2.企业组织结构变革的方式2.爆破式变革。
短期完成组织结构的重大一直根本性变革。
员工丧失安全感，阻力增大。
3.计划式变革。
对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划分阶段收拾。
方式较理想。
1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
3.排除组织结构变革的阻力2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应岗位。
3.大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价：
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并未以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合（Y）
◆组织结构整合是企业最常用的组织结构变革凡是,是一种计划式变革。
◆ 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
问：
如何对现有企业进行组织结构的重新设计和整合？
答：
（一）首先对原有结构分解合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。
企业组织结构部的不协调会从以下几方面表现出来：
１. 各部门间经常出现冲突。
２. 存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
３. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。
４. 组织结构的本身失去了相互协调的既能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（二）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；
如果上述现象非常严重，则应对结构重新进行分解，在此基础上再作整合。
问：
企业结构整合的过程
答：
1.拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。
它是整分合中“整”的阶段。
2.规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3.互动阶段。
这是执行规划的阶段。
4.控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
▲任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。
企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。
▲在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见，并采取有效措施及时做出相应的调整。
▲原有的组织结构在企业生产运作中已形成一定的模式，新的组织结构确定后，需要一个过渡期，使企业各级管理人员乃至下属的各个单位的有关人员逐步适应，不可能一蹴而就，只有经过一段时期的“磨合――微调――适应，再磨合――再微调――再适应”的过程，才能使全员及企业自身接受这种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现做出贡献。
【注意事项】
◆ 组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
１. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
２. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
３．除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
例如：
随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责围、工作标准、业务流程、岗位责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。
第二节 企业人力资源规划的基本程序
１. 人员配备计划
１. 狭义的人力资源规划 ２. 人员补充计划 （人员补充计划是和人员晋升计划相联系的）
３. 人员晋升计划 （责任与权限都属于工作的激励因素――赫兹伯格）
４. 人员培训开发计划
广义的人力资源规划 ５. 员工薪酬激励计划
６. 员工绩效管理计划
７. 其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）
１. 满足企业总体战略发展的要求。
２. 促进企业人力资源管理的开展。
３. 协调人力资源管理的各项计划。
企业人力资源规划的作用 ４. 提高企业人力资源的利用效率。
５. 使组织和个人的发展目标相一致。
１. 经济环境 １.经济形势
２. 人口环境 ２.劳动力市场的供求关系
１. 外部环境 ３. 科技环境
４. 文化法律等社会因素
人力资源规划的环境
１. 企业的行业特征
２. 企业的发展战略
２. 部环境 ３. 企业文化
４. 企业人力资源管理系统
１. 确保人力资源需求的原则。
（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
）
２. 与外环境相适应的原则。
制定狭义的企业人力资源规划的基本原则 ３. 与战略目标相适应的原则。
４. 保持适度流动性的原则。
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序
１. 人力资源需求预测
◆ 狭义的人力资源规划，即企业的各类人员规划，核心部分包括：
２. 人力资源供给预测
３. 人力资源供需综合平衡
１. 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
２. 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备显示的资料。
人力资源规划的基本程序 ３. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（整个人员规划中最困难、最重要的工作环节）
４. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的措施。
５. 人员规划的评价与修正。
人员规划是一个动态的开放系统，应对其收拾过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
１. 规划应当反映组织部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应职责；
在评估人员规划时，企业要注意 ２. 为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；
３. 应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
１. 人员配置计划（要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点情况来编制）
２. 人员需求计划（是规划中最困难、最重要的部分，必须参考人员配置计划）
３. 人员供给计划
人力资源规划容包括 ４. 人员培训计划
５. 人力资源费用计划
６. 人力资源政策调整计划
７. 对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源的需求预测
１. 需求预测（只是对企业组织部对人力资源的需求）
人员预测 ２. 供给预测（需要研究组织部的人力资源给给与组织外部的人力资源供给两个方面因素）
３. 需求与供给的平衡
◆ 人力资源需求预测：
估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
１. 企业人力资源 需求预测。
人力资源需求预测的容 ２. 企业人力资源 存量与增量预测。
３. 企业人力资源 结构预测。
４. 企业特种人力资源预测。
１. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
１. 对组织方面的贡献 ２. 提高组织的竞争力。
３. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
人力资源预测的作用
２. 对人力资源管理的贡献 １. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
２. 有助于调动员工的积极性。
１. 环境的不确定性。
人力资源预测的局限性 ２. 企业部的抵制。
３. 预测的代价高昂。
４. 知识水平的限制。
１. 顾客需求的变化（市场需求）。
２. 生产需求（或者企业总产值）。
３. 劳动力成本趋势（工资状况）。
４. 劳动生产率的变化趋势。
５. 追加培训的需求
影响人力资源需求预测的一般因素 ６. 每个工种员工的移动情况。
７. 旷工趋向（或出勤率）。
８. 政府的方针政策的影响。
９. 工作小时的变化。
１０. 退休年龄的变化。
１１. 社会安全福利保障。
【能力要求】
１. 现实人力资源预测
人力资源需求预测包括 ２. 未来人力资源预测
３. 未来流失人力资源预测
１．构建人力资源需求预测系统。
２. 预测环境与影响因素分析。
１.准备阶段 ３. 岗位分类。
４. 资料采集与初步处理。
１. 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
２. 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。
人力资源需求预测的程序 ２.预测阶段 ３. 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）。
４. 对预测其退休的人员、未来可能理智的人员进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）。
５. 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量。
现实
６．将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测
３.编制人员需求计划：
计划的关键就是正确确定计划期员工的补充需要量。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
1. 惯性原理
人力资源需求预测的原理 ２. 相关性原理
３. 相似性原理
【能力要求】
１. 定性预测。
人力资源需求预测可分为
２. 定量预测。
１. 经验预测法：
利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
最好是将“自下而上”和“自上而下”两种方法结合起来运用（上――下――汇总确定）。
２. 描述法：
指人力资源可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
定性方法
１. 一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，
最终达成一致意见。
３. 德尔菲法 １. 第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组（所有对所研究问题有发言权的人），准备资料，征求专家意见。
（１.向专家说明重要性；２.为专家提供充分的信息。
）
（专家评估法） ２. 第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（２５个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理．（匿名填写问卷，所提的问题应尽可能简单．）
２.工作步骤 ３. 第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见．
４. 第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据．
３.适用围 １. 即可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，
２. 目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于对人力资源的长期趋势预测．
１. 概念：
根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，根据这一数量来估计 秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
２. 目的及适用围：
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
１. 转化比率法 １. 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。
３.缺陷 ２. 只考虑了员工需求的数量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
１．概念：
首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：
技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
２. 人员比率法 １. 这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用围有较大的局限性。
２. 缺陷：
２. 过去基础管理较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。
１. 概念：
又称时间序列法，实质是根据人力资源历史和现有的资料，随时间变化的趋势具有连贯性的原理，运用数学
３. 趋势外推法 工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
２. 适用围：
是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。
１. 仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分容。
３. 缺陷：
２. 预测的可靠性，与历史和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关。
定量方法 ４. 回归分析法 １. 概念：
依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
（因果法） ２．适用围：
应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。
５. 经济计量模型法：
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
６. 会使预测模型法：
在实际工作中很难收集到很完整的数据，因此，灰色预测模型受到越来越多的人的青睐。
（也需运用专门的软件）
７. 生产模型法：
如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。
８. 马尔可夫分析法：
通过历年企业部人事变动的规律，推断出未来的人事变动趋势和状态，既可预测人力资源需求，也可预测供给。
１. 工作定额分析法（工作研究是确定人力需求最古老最有效的方法，但周期长、成本高。
劳动者在被观察评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。
）
２. 岗位定员法。
９. 定员定额分析法 ３. 设备看管定额定员法。
４. 劳动效率定员法。
５. 比例定员法。
１０. 计算机模拟法：
是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
１. 部供给。
１. 部供给预测。
企
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