对如何加强商业银行成本管理工作的探讨.docx

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对如何加强商业银行成本管理工作的探讨

对如何加强商业银行成本管理工作的探讨

　　增收节支是提高商业银行经营效益的唯一途径。

成本控制与管理是增收节支工作的重心。

本文拟就如何加强银行成本管理，降低费用支出，提高银行效益作探讨。

　　一、商业银行影响成本因素变动与经营方略调整

　　1、负债因素变动。

商业银行负债必须承担一定的负债利息或一些负债费用，负债总额和构成影响着成本支出。

就存款负债而言，利率差别决定利息支付总额不同。

较高的存款在全部存款中的比重越大，存款利息支出越多，成本越高；反之则越低。

因此一般讲。

对公存款占比越小，存款利息支付就越多，成本就越高，低成本存款占比越大，成本就越低。

同样，存款的期限结构也对银行成本有一定的影响。

一般讲，长期性存款多，支付的利息多，银行成本相应就大；反之。

短期或活期存款多。

银行成本支出相对较少。

就借入资金而言，一般说，向人民银行或向上级行借款，利率较低，而向其他商业银行或金融机构借款，利率随行就市，一般高于向中央银行或上级行借入资金的利率，如这部分比重较大。

则银行的成本也较大。

因此。

商业银行应大力组织低成本存款，增加来源。

增加可用资金，降低存款负债成本支出。

　　2、资产因素变动。

贷款规模及结构是影响银行成本变动的另一个重要因素。

在确保贷款流动性、安全性、盈利性的前提下。

如果银行资金来源一定，贷款规模越大。

资金运用越充分，利息收入就越多。

则收入成本率降低；相反。

则收入成本率提高。

同样。

贷款结构也影响成本，主要是贷款利率和额度会影响利息收入。

利率较高的贷款占比越高，利息收入则越高，则收入成本率越低；反之。

利率较低的贷款占比越大。

利息收入越少，银行的收入成本率就越高。

一般讲。

固定资产贷款利率高于流动资金贷款利率；期限长的贷款利率高于期限短的贷款利率；一般贷款利率高于优惠贷款利率；拖欠贷款的利率高于按期归还贷款的利率。

因此，商业银行应加强贷款管理，在确保“三性”原则的前提？

充分运用贷款规模，用好用足利率政策，调整优化贷款结构，增加利息收入。

　　3、软件因素变动。

银行软件主要是自身的工作的效率和服务质量。

它是影响银行成本的一个极为重要的因素。

一般讲，工作效率高、服务质量高的银行，能以较少的活劳动耗费完成较多的业务工作量，从而使工资成本下降。

使银行的收入成本率降低；而且效率高、服务优的银行。

表明银行信誉较好。

这有利于吸引客户，扩大银行的业务规模。

加速资金周转，从而使银行的无形成本或间接成本降低。

相反，效率低、服务差的银行在同等业务量下。

因活劳动消耗较多，从而使工资成本上升，银行的收入成本率提高；而且效率低、服务差的银行，在竞争中外于劣势。

这会增大其无形成本。

甚至减少银行收入，从而提高了银行成本。

因此。

商业银行应尽量增加业务科技含世，提高电算化，自动化水平，精简从业人员，提嵩从业人员素质。

优化服务质进。

减少活劳动消耗。

降低无形成本或间接成本支出。

　　4、硬件因素变动。

硬件设施即银行的网点装备，需要列支折旧费、维修费。

但是银行的装备水平越高并且利用充分合理。

表明该银行的资金实力较强和工作效率较高，这会提高银行的信誉，从而降低银行的无形成本或间接成本。

同样。

银行的机构网点布局合理，符合业务发展需要。

也有利于降低银行的经营成本。

相反。

如果装备水平较低，或利用不充分，以及网点布局不含理，则会提高银行的经营成本。

因此。

商业银行应压缩人均业务量小、发展水平低的网点，充分运用网点布局。

提高装备使用水平。

　　二、当前商业银行成本管理应实现五个转变

　　1、成本管理要由以费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。

现在，要向国有商业银行转变。

实行自负盈亏，就必须加强资金成本管理。

因为资金成本高低对银行的盈亏起着重要的作用。

随着金融体制改革的深入。

银行业将实行资金商品化、利率市场化。

资金融通更为灵活，因而资金成本的伸缩性更大，这就更要加强资金成本管理。

所以说，成本管理要由以综合费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。

　　2、成本管理要由单一管理成本支出转变为管理经营活动的全过程成本。

目前，成本管理基本上只是管理单一的成本支出项目，这种管理带有明显的被动性、事后性和软弱性。

银行商业化，要实现“四自”的经营原则，就必须按照企业管理的原则。

扩展成本管理范围。

即由单一管理成本支出扩展到管理经营活动的全过程。

　　3、成本管理要由财会部门单独负责转变为部门间分工协作。

成本问题涉及经营活动的各个环节，财会部门单独管理局限性很大，成本开支需要全行各个部门提供资料和积极协助，成本开支的控制，需要各个部门在具体工作中落实，成本执行情况的考核分析。

也需要各个部门积极参与。

因此。

成本管理并不只是财会部门的事情，而是与成本开支有关的各个部门的事。

特别是商业银行要以利润最大化为目标。

这就对成本管理提出了更高的要求，单纯依靠财会部门是难以适应需要的，成本管理必须由各部门分工协作，共同负责。

　　4、成本管理要由局限于执行环节管理转变为全面多环节管理。

成本管理局限于执行环节的管理，难以控制成本支出，采取的管理措施也显得软弱无力。

虽然每年在编制财务计划时，各家商业银行也编制了成本计划，但由于信贷资金性计划比重大，营运资金受宏观政策、利率水平等政策性因素影响较大，缺乏应有的自主权，这使成本计划难以执行。

在市场经济条件下。

政策性业务分离后，经营性业务将具有较大的自主权，在业务开展的事前、事中、事后各环节对成本进行控制的条件已成熟。

　　5、成本管理要由单一的指标考核转变为指标体系考核。

许多商业银行机构对成本管理的考核只有综合费用率一项指标，而综合费用只是成本中的一小部分，利息支出比重大却没有指标进行考核，成本管理显得十分无力。

今后，加强成本管理，一定要有一个完整的指标体系进行考陔约束，还要利用成本率、成本利润率、资金成本率、人均利润等指标来进行考核约束。

　　三、对强化当前成本管理工作的四点建议

　　1、建立成本管理网络组织，加强成本管理工作的领导。

即成立以行长挂帅、由分管财务的副行长具体领导，财会部门为主，各个职能部门参加的成本管理领导小组。

成本管理既然是全行性的工作。

必须要全行各个职能部门参加，才能获得好效果。

因此，应成立成本管理领导小组，从组织上加强对成本管理工作的领导。

领导小组负责审核成本预算，并按经营活动情况将预算指标分解落实到各个部门；讨论对成本幵支有较大影响的经营活动。

并提出具体意见；对重大成本开支进行集体讨论、决策；听取成本执行情况分析，批准成本管理的重大措施。

并落实到有关职能部门予以实施；进行成本管理工作情况的考评。

　　2、细分成本项目，实行责任成本制。

在对成本开支进行总世控制的前提下。

划分具体项目，分解落实到有关单位和职能部门进行控制，严格进行考核。

一是对费用的发生实行按定额控制、月初预拨、月末报批，各单位和部门全年不得超过控制数。

节约的可给予一定奖励。

如差旅费、办公用品费、邮电费、印刷费等。

二是对费用是全行性开支，但属于某个职能部门管理的，由相应的管理职能部门控制。

其管理好坏，与工怍业绩联系。

并与奖惩挂钩。

如工资、奖金，可分项厂达给人亊部门控制；固定资产修理费可下达给行政部门控制；调拨资金、临时借款利息支出则下达给计划部门控制等。

三是对费用涉及全行的开支，又难以归属某一职能部门管理的。

可由领导小组责成某个部门进行管理。

四是对费用开支受政策等客观影响大，难以进行计划控制的。

由财会部门掌握其动态，纳入成本开支总额内管理，根据外部情况变化，如出现国家调整存贷利率而增加或减少支出的情况，调整成本开支结构。

五是费用开支统一由成本管理领导小组具体分管的副行长“一支笔”批、由财务部门“一个口子”出。

实行归口管理。

　　3、把好事前事中車后三关口，切实强化成本管理。

要真正把成本开支管理好，就必须在成本开支前做好预测，并据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制。

并根据反馈信息。

随时进行监督；亊后则要切实进行分析考核。

总结经验教训，不断改进工作。

　　4、加强筹资成本监控，健全资金有偿使用机制。

筹资成本是银行成本中的大项。

做好筹资成本的监督管理，对整个银行成本的管理具有重要作用。

因此，一方面应强化储蓄成本的核算。

努力降低成本，另一方面要对筹资进行机会成本分析，尽量利用低成本资金。

降低高成本资金占整个资金来源的比重。

同时，建立以上级行资金计划部门为中心的资金调拨与使用网络体系，实行资金有偿使用制度，改系统内及网点之间资金无偿调拨为有偿调拨，改行政手段管理为经济手段管理，使资金筹集部门和资金使用部门都认真考虑资金成本问题，努力降低资金成本。

　　四、加强成本管理应正确处理五个关系

　　1、正确处理宏观成本管理与微观成本管理的关系。

银行微观成本管理是在经营规模和经营范围既定的条件下，对其业务经营管理活动中的费用支出的管理。

主要通过选择有利的负债方式筹集资金。

以减少利息支出，提高资金的利用率，降低资金运用的机会成本，减少资金损失，在日常经营活动中降低业务费用支出。

银行宏观成本管理是指在不确定的经营规模和经营范围条件下。

对经营管理费用支出的管理。

通过确定适当的经营规模，划定适当的业务范围。

来降低经营成本，充分发挥人、财、物作用。

因此应以微观成本管理为重点。

　　2、正确处理计划成本、执行成本和实际成本之间的关系。

计划成本是银行财务计划制定中事先计划的未来的成本费用支出，执行成本是对计划成本的实施，是一定期内的形成但尚未定型的成本。

实际成本是一定期内根据实际发生费用而汁算出来的成本，它体现银行经营者的实绩，反映整个业务经营过程中的成本费用支出的实际结果，其形成过程，就是加强成本管理的过程。

应以执行成本管理为重点。

　　3、正确处理筹资成本、用资成本与服务成本之间的关系。

筹资成本是银行资金来源如吸收存款、向同业拆借、向上级行借款等的成本。

服务成本是银行向本系统或外系统提供服务所发生的费用。

用资成本是在资金运用过程中所发生的各种费用。

由于筹资成本在整个成本中的比重大，银行要扩大自己的资金实力，增强其获得能力必须花大力气筹集资金，加之我国资金短缺在很长一段时间内会继续存在，银行要大力筹集资金须花大世的本钱，因此应以筹资成本管理为重点。

　　4、正确处理固定成本与变动成本之间的关系。

固定成本是指短期内不随银行业务经营状况而变动的成本费用。

受银行规模大小决定。

变动成本。

是指在短期内随银行业务状况而变动的成本费用。

银行应据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制，并根据反馈信息，随时进行监督；事后则要切实进行分析考核，总结经验教训，不断改进工作。

　　5、正确处理总成本、单位成本与岗位成本之间的关系。

总成本是银行一定期内全部成本费用的总和。

单位成本即是平均成本，表现为总成本除以全部贷款或存款量。

岗位成本是根据不同的分工层次计算考核的成本。

是控制的基础，作为一种责任成本，它的高低影响总成本的水平，只有控制岗位成本，才能使总成本的控制合理、有效，因此应以岗位成本管理为重点。

　　作者：

叶洪波、余德斌　　中国农业银行湖北省荆州市分行