《现代企业人力资源管理概论》doc.docx
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#《现代企业人力资源管理概论》1
《人力资源管理概论》复习资料
第一章人力资源管理基本概念与原理
1、相关概念：
①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。
（选择题）
②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。
③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。
④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与
产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。
P4
⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
P4
⑥人力资源管理：
是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开
发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
内在本质：
招人—六人—育人—用人（核心）P5
⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。
（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。
）
⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。
P9
2、人力资源具有以下特点（多选题）：
①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性
3、人力资源管理发展阶段和基本功能：
①人力资源管理发展阶段：
人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。
（多选）
②基本功能：
获取、整合、保持、评价、发展。
（多选）
4、人力资源管理的主要任务：
以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。
（简答）
5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别：
（1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；
（2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；
（3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
（4）传统人事管理作为组织内的一个从事执行的职能部门，而人力资源管理部门被纳入决策层；
（5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。
6、人力资源总体而言具有以下特点：
（简答）
①人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力；
②人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。
③人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。
④人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可
能存在差异。
⑤人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经
济学和管理界的一个悬而未决的难题。
⑥绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。
P8
5、人力资本投资的范围和内容：
五方面：
正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成
年人举办的学习项目、迁移及其成本。
P9
6、人力资源管理基本原理：
（多选）
①战略目标原理；②系统优化原理；③同素异构原理；④能级层序原理；
⑤互补优化原理：
互补的内容包括：
知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系。
P13
⑥动态适应原理；⑦激励强化原理；⑧公平竞争原理：
必须具备3前提：
竞争必须是公平的、
是适度的、以组织为目标为准。
⑨信息激励原理；⑩文化凝聚原理P9—13
7、人力资源管理中常见的误区（选择题）：
一、晕轮效应；二、投射效应；三、首因效应（第一印象）；
四、近因效应；五、偏见效应；六、马太效应；七、回报心理；八、嫉妒心理；九、戴维心
理；十、攀比心理
8、基本思路：
比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。
P19
第二章微观人力资源管理与投资
1、人力资本的投资方式：
学校教育、培训、卫生保健
2、劳动力流动的类型：
（1）岗位之间的流动，即劳动力在单位内部各工种、职位之间进行的流动；
（2）职位之间的流动，即劳动力从一个职业转移到另一个职业；
（3）单位之间的流动，即劳动力就业单位的转换，而不管其职业是否变动；
（4）产业之间的流动，即劳动力的跨行业、跨产业流动；
（5）地区之间的流动，即劳动力从一个地区到另一个地区就业的流动；
（6）国际间的流动，即劳动力跨越国界的流动。
3、家庭的经济行为：
（1）家庭是人力资源的生产和供给部门；
（2）家庭的劳动行为；
（3）家庭的消费活动；
（4）家庭的闲暇活动；
（5）家庭的生育活动。
4、家庭人力资源投资：
生育和教育。
5、影响家庭生育投资的因素：
（1）家庭的生育意愿；
（2）家庭的生育成本：
包括直接经济成本（生产、生活、学习成本）和间接经济成本（机会成本、和时间）；
（3）家庭生育孩子带来的效用：
包括经济效用和感情效用。
6、人力资本投资的成本类型：
直接成本、间接成本、心理成本（教育投资的个人成本亦同此）
7、教育投资的个人收益:
（1）经济收益
（2）非经济收益
8、投资研究生教育的净收益，
为对未来的收益还需要进行贴现。
详见P35—P36
9、企业培训
（1）投资成本：
包括直接成本和间接成本
（2）投资收益：
提高生产效率，“学习曲线效应”使生产成本降低，降低员工流动率，节约成本。
第三章企业战略与人力资源战略规划
1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：
一、初创阶段（P48选择/简答）
（1）主要特点：
①缺乏知名度和实力，发展与绩效依靠关键人才（创业者的能力和激情）；②缺乏实际经验，工作量不大，工作难度大③未建立人力资源管理体系，创业者参与人资管理主要工作；
（2）战略核心①吸引获取关键人才②制定激励方法，发挥人才作用，加速发展③培养核心人才，为发展奠定基础；
二、成长阶段；
（1）主要特点：
①企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；
②企业读员工素质有更高要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；
③创业初期需要更为效率的规范化管理来促进企业发展；
（2）战略核心：
①进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；
②完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；
③建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
三、成熟阶段；
（1）主要特点：
①个人在企业中的作用开始下降；
②创新意识下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；
③外界人员争相涌入，处理不好，易造成人浮于事的局面；
④空缺岗位少，晋升困难，对有能力的吸引力开始下降。
（2）战略核心：
①激发创新意识，推动组织改革，保持企业活力；
②吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。
四、衰退阶段P49
（1）主要特点：
①企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；
②人力成本突显，企业人力资源经费锐减；
③企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；
④企业向心力减弱，离心力增强。
（2）战略核心：
①妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；
②调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
2、企业战略与人力资源战略的关系（人力资源战略与企业战略的整合）详见P51表3—2：
竞争战略：
通过创新、高质量、低成本、招聘比竞争对手更优秀的员工赢得竞争优势
3、企业战略与人力资源战略规划（P52表3—3）：
分为低成本战略、差异化战略、专一化战略。
4、制定和实施人力资源战略规划的意义：
P54（简答）
（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；
（2）人力资源规划是组织管理的重要依据；
（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；
（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。
5、人力资源战略规划的步骤：
（1）认识组织愿景、组织目标和战略规划；
（2）认识组织目标对人力资源活动的影响；
（3）编制组织发展对人力资源的需求清单；
（4）分析组织内部人力资源供给的可能性；
（5）分析组织外部人力资源供给的可能性；
（6）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划；
（7）制定人力资源规划的实施细则和控制体系；
（8）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；
（9）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。
6、人力资源战略规划的程序和方法：
P59
（1）信息的收集、整理阶段：
①企业自身整体状况及发展规划。
②人力资源管理的外部环境：
政策环境、劳动力市场环境、地域因素。
③企业现有人力资源状况。
（2）确定规划期限阶段：
可以分为长期规划5年以上、中期规划3—5年、短期规划1年左右。
（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求：
①人力资源需求预测：
有定性方法（德尔菲法）和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预测
法、成本分析法）。
P61
②人力资源供给预测：
主要有现有人员状况分析、员工流失分析（借助一系列指标进行：
员工流失
率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析）、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析。
P65
③人力资源供求均衡分析：
人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使
企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态，是企业人力资源规划的目的。
P69（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。
P72
7、解决人力资源短缺的政策和措施：
（简答/论述）
（1）培训本企业的职工，对培训的职工根据情况择优提升补缺，并提高相应工资待遇；
（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（3）延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；
（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；
（5）雇用全日制临时工或全日制临时工；
（6）改进技术或进行超前生产；
（7）制定招聘政策，进行外部招聘；
（8）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
8、人力资源管理业务外包与企业需要：
一、员工招聘；二、员工培训；三、福利和津贴；四、薪酬管理。
P75
9、业务外包的核心思想：
企业根据将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业
企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
10、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患、影响因素、实施流程：
①选择动机：
人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。
P76
（1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
（2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。
（3）降低企业的风险。
（4）适用于各个不同发展阶段的企业。
（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。
（6）有助于企业留住优秀员工。
P76
②风险隐患：
（1）收费标准问题；
（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；
（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题（5）可控性问题。
P78
③影响因素：
1.环境因素；2.组织及文化特征；3.人力资源管理系统。
P79
④实施流程：
1）正确判断企业的核心能力；2）细化所要外包项目的职能；3）制定完善、可行的计划；4）企业内部进行充分的沟通；5）选择合适的外包服务供应商；6）提供相关资料；
7）管理好与外包供应商之间的关系；8）认真执行；9）监控和评价外包商的业绩。
P82
第四章组织发展与职位设计
1、组织的含义：
广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动，一般情况所说的组织属于狭义
层次，即指由信息网络联系起来，在其内部进行规范权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。
可以从一下4个方面来理解组织的内涵：
第一，组织是一个社会实体。
第二，组织具有确定的目标。
第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。
第四，组织与外部环境紧密联系。
P86
2、职位设计：
一、概念：
是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要、科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足
企业正常运营的需要。
二、基本原则：
①因事设岗原则；②规范化原则；③系统化原则；④最低数量原则。
P87
三、内容P88（多选）：
①工作内容：
一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及
工作的反馈5个方面。
、
②工作职责：
包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。
③工作关系：
组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。
四、形式（多选）：
常见形式：
职位轮换（是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。
）；
工作扩大化；工作丰富化；以员工为中心的工作再设计。
五、权变因素P91（多选）：
①组织因素：
专业化、工作流以及工作习惯。
②环境因素包括人力供给
和社会期望两方面。
③人员因素：
员工的合理需要包括：
自主权、多样性、工作的意义、反馈。
④技术因素：
技术因素对职位设计的影响：
技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确
定性。
六、职位设计方法：
①科学管理法（代表人物：
泰勒）②人际关系法（起点：
霍桑实验）③工作特
征模型法（核心内容：
技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性。
）④HP职位设计方法—优秀业绩工作体系：
科学管理哲学+人际关系法（特点：
强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为两者相互联系、相互影响，需把他们有机结合）⑤其他方法—辅助工作职位设计方法（缩短工作周、弹性工作制）。
P93—96
七、职位设计应注意的问题：
（1）设计职位时要注意职位数和人数不能混为一谈；
（2）注意各职位工作的饱和度；
（3）要注意“能及匹配”，对组织系统而言，岗位能级从高到低分为决策层、管理层、执行层和操作层。
3、组织结构设计：
一、定义P99：
在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各
部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
二、原则：
①目标一致原则；②精干高效原则；③分工与协调原则；
④集权与分权相结合原则；⑤稳定性和适应性相结合原则。
P100
三、组织结构设计的一般步骤：
①确定企业的主导业务流程；
②确定企业的管理层次和管理幅度（管理层次通常为高层、中层、基层，管理幅度为6—9人较为适
合）；
③从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门（业务或经营部门包括产品研发部、产品设计部、
原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部和售后服务部7个部门）；
④企业辅助职能部门的设置（包括财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管
理）；⑤从管理流程上确定各部门之间的协作关系；
⑥制定企业组织手册；（包括企业组织结构图、各部门和各下属的职能分解表以及职位设置表、企业
的主导业务流程表、组织管理原则）
⑦以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。
（内外部满意度70%以上不作打得调
整）P101（论述）
四、结构设计应注意的问题：
①企业组织的动态管理、②企业组织结构设计没有最好，只有最合适，
③恰当的处理集权和分权的关系。
P102
4、组织发展
一、基本内容：
（一）组织方面（传统的组织形式被称“机械性”组织形式、虚拟组织、无边界组织）；
（二）员工方面（强调以人为中心，重视敏感性训练，也称T小组训练。
在组织中，团队的类型有问题解决型、自我管理型和多功能型3种）；（三）任务、技术方面（任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。
工作生活质量管理就是所能采取的措施之一）。
P106
二、实施有效的组织发展计划步骤（简答/论述）：
有计划的介入；收集资料；组织诊断；资料反馈与讨论；行动介入。
P107
三、组织发展变革的压力（多选/简答）：
①技术的不断进步；②知识的爆炸；③产品的迅速老化；
④劳动力素质的变化；⑤职业生活质量的提高。
P：
108
四、企业组织发展的新趋势：
（一）扁平化
（二）小型化（三）弹性化（四）虚拟化P110
五、组织发展不同阶段P111：
传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段、适应性组织阶段（特点：
1.从根本上削减了组织的管理层次；2.围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门；3.流程领导者被委派管理相关流程，他们是新结构中仅有的正式管理者；4.以前的管理者成为团队成员；5.团队被给予管理自身实务的处理权）。
第五章员工选聘与面试
1、招聘：
一、员工招聘：
是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中，填补空缺岗位的过程。
P118二、有效招聘的要点（多选）：
1.申请者和职位的匹配；2.申请者和组织的匹配；3.职位和组织的匹配；时间、方式和结果的匹配
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