关于公共部门人力资源管理理论总结.docx
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关于公共部门人力资源管理理论总结
公共部门人力资源管理学习总结
本学期开设了公共部门人力资源管理这门课程，因为我从事人力资源工作，所以相较于其他课程来说，我对这门课程非常重视。
现在的工作中会遇到很多人力资源专业方面的知识，但以往在理论方面欠缺很多，通过本学期的学习，为日后工作效率与质量的提升奠定了基础。
现就本学期学习的理论知识总结如下：
一、人力资源管理历史背景及发展方面：
从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：
大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：
人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：
人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。
二、人力资源规划与预测：
所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。
科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。
这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。
人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。
所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：
①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；
②、导致技术和其他工作流程的变革；
③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；
⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；
⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.
三、公共部门人力资源招募与开发：
人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。
因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。
一组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：
一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操
作的人员。
两者之间，人的因素更为重要。
人力资源的核心问题，是开发人的能力。
提高劳动者的素质。
所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。
四、公共部门人力资源培训与开发：
在人力资源管理中，培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者在内涵上有一些差别。
但其实质是一致的。
培训强调的是帮助对象获得目前工作所需的知识和能力，以更好地完成现在所承担的工作。
开发则是指一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资源投资活动。
培训和开发的目的者在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。
同时，培训使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。
员工培训是人力资源管理工作的内在组成部分也是一种对人的投资。
任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。
因此，企业为使新员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应的培训。
现今的企业将培训用于实现两个新的目的：
1、向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。
企业是在不断变动的经济技术环境中生存发展的，员工的知识、技能、工作态度出必须和这种不断变换的外部环境相适应。
因此，培训就不单是针对新员工的一次性工作，而是一种经常化的制度；
2、利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
工作对于员工来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途经，培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神。
可见，对员工进行培训，从根本上讲，是经济、技术进步和员工发展的必然要求。
五、公共部门绩效评估：
组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
在公司中，公司是组织、部门是组织、事业部是组织、为完成一定工作而集合的员工也是组织。
所谓组织绩效评估就是对以上组织的工作结果的评定。
组织绩效评估强调绩效评估的效果导向，其着眼点在于做成了什么，而不是做了什么。
1、评估载体：
组织工作的任务不同阶段的要求往往不同，所以组织评估一般要单独订立绩效契约，事先约定双方的责权，明确组织目标；通过契约，加强对组织成员的管控；便于组织目标向各级员工的传达。
2、组织评估的指标和标准：
组织评估的指标可以是定量指标也可以是定性指标。
定量指标相对于定性指标事实认定更容易、评估结果更清晰。
组织评估与个人评估相比，对综合性结果要求更高，指标更为综合，其考核指标一般并不是由个人单独完成的工作。
所以，组织评估应尽可能地采用定量指标。
指标的选择还应注重指标是否具备可统计的条件，例如客户满意度指标，并不仅仅统计有几个客户是否满意就可以的，根据RATER指数（客户满意度统计方法之一）应根据：
依赖度，即企业向客户履行承诺的能力；专业度，即服务人员专业水平和实际表现；有形度，即服务场所及人员的有形表现；同理度，即服务人员从客户角度出发，理解客户感受、了解客户需求的能力；反应度，即根据客户要求快速提供服务的能力等五个方面。
企业如果尚未建立五个方面的工作制度和统计方法，那么客户满意度指标很有可能会流于形式。
组织评估指标的标准应参照几个因素：
历史情况，即以往组织实现该项指标时达到的标准；行业情况，即同行业或竞争对手实现该项指标时达到的标准；战略要求，即公司战略所要求达到的标准或水平。
确定标准，还应考虑到影响该项指标实现的客户因素，并在约定时事先对客观因素的影响予以约定。
六、组织评估方法
组织绩效的评估方法一般采用直线式，即由上级单位或领导，根据各项指标统计完成的情况，依据各项指标的评价标准予以评定。
在各项指标评定之前，上级单位或领导应做好沟通工作，要适当听取被评估者的意见。
组织绩效的评估工作可以由人力资源管理部门负责，也可以由计划统计或财务部门负责。
因为组织绩效评估工作研究的是组织行为，与企业战略制定、企业运营管理密切，而财务管理部门能够全面掌握企业的经营管理活动，这些部门能够更加及时地发现经营管理中的问题，并根据相关资料提出分析意
见和改进建议。
与这些部门相比，人力资源管理部门的优势在于整合了绩效评估与激励职能，能够更加直接地将激励应用于绩效管理过程中。
当然，无论由哪个部门负责，对于人力资源工作者来说，掌握一些必要的组织绩效评估的知识和技能还是很有必要的。
七、公共部门薪酬管理：
薪酬制度的主要形式有：
岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制。
1、岗位工资制简称岗位制。
也称职务工资制。
是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。
特点是：
A、工资分配遵循“对岗不对人”的原则，岗位差别决定工资差别；B、强调一岗一薪，同岗同薪，以岗级差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差距。
这种工资制度适用于生产专业化、自动化程度较高的生产流水作业，以及分工细，同一岗位技能要求差别不大的企业和工种。
2、技能工资制简称技能制。
也可称职能工资制。
它是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。
一般来讲，企业称技能等级制，国家机关和事业单位称职能工资制。
技能等级制以劳动技能水平的高低作为工资的确定标准，能有效地调动员工提高技术业务水平的积极性，并促进员工掌握多种技能。
这种制度适用于技术要求高，劳动效果主要取决于劳动技能高低，需要灵活使用劳动力，劳
动采取团队合作方式的企业和工种。
职能工资制是根据职务的执行能力不同来划分工资等级，并依据员工的实际工作能力水平来确定报酬的一种工资制度。
特点是：
职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素。
这种工资制度适用于技能职务、管理职务、技术职务和事务职务等工种。
3、结构工资制简称结构制。
它是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。
特点是：
A、工资由若干个工资部分或工资单元组成。
B、通过复合的劳动衡量尺度考评一个员工的劳动差别，并确定其相应的劳动报酬。
C、各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式。
此工资制度既适用于管理职务、技术职务，又适用于事务职务、技能职务；既适用于自动化、专业化程度高的组织和工种，又适用于技术程度不高、分工不细的组织和工种。
4、绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。
常见的有定额工资、计件工资、提成工资、奖金等。
定额工资是根据员工完成一劳动直接相关或间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬的一种工资形式。
可以是产量定额和工时定额。
此种工资制度适用于可以制定工作量的定额来确定定额工资的组织和工种。
计件工资是根据员工完成的合格产品或作业和计件单价来计算报酬的一种工资形式。
方式主要有：
个人计件和集体计件、直接计件、间接计件、有限计件、超额计件、累进计件等。
它适用于自动化和机械化程度较低，采取体力劳动和手工操作的企业和工种。
提成工资也称分成工资，是按照一定比例从企业的销售额、营业额或纯收入中提取一部分货币进行工资分配的工资形式。
适用于经营性企业和工种。
奖金是根据员工超额劳动或超额贡献的大小支付报酬的一种工资形式。
适用范围广泛。
种类主要有：
产出奖金和投入奖金、长期奖金和短期奖金等。
不知不觉中一学期就要快结束了，这学期真的很高兴，学到了很多人力资源管理方面的
专业知识，这学期的课程是值得我回忆的。
通过学习的理论知识与实践的结合，给了我很大启发，对从事的职业和岗位有了全新的认识和全方位的了解。
我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策
摘要人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。
本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。
关键词家族企业人力资源开发人力资源培训一、我国家族企业人力资源开发与培训现状
国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。
根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。
如图1：
图1员工工作情况
A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情
C---在做，但却是负绩效劳动D---蛮做、盲做、胡做E---想做，但不会高效做F---因激励不到位，积极性不高
由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。
（一）家族企业人力资源开发现状
在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。
企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。
然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。
1．人才甄选缺乏全面性和公正性
家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。
如此恶
性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。
由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。
2．人才配置不合理
家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。
素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。
3．内部排他性明显
在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。
家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。
4．重使用轻开发
有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。
有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。
（二）家族企业人力资源培训现状
人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工
培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。
目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。
1．培训观念淡薄
中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。
企业内部员工得到培训的机会少之甚少。
即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。
由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。
2．培训方式传统
我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。
这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。
但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。
3．培训对象局限
尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。
很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。
特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。
二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析
（一）倾向家长式管理
由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。
“家长”青睐“儿女”是人之常情。
加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。
由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。
（二）缺乏人力资源管理观念
家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。
一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。
今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。
家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。
（三）激励制度和管理制度不健全
家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。
家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。
在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。
但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。
（四）企业文化建设欠缺
企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其核心是价值观念。
它代表了组织员工的共同观念，具有凝聚作用和灵魂作用。
企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。
在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。
加强企业软实力的建设迫在眉睫。
三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施
（一）完善人力资源开发体系1．体现以人为本的管理理念
“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。
将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。
这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。
在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。
鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。
2．甄选人员时减少排他性
人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。
甄选是人力资源管理的重要关键环节。
甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。
但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。
如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。
许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。
其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。
3．建立家族人员退出机制
不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。
人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。
比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。
但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。
内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。
浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。
（二）建立科学合理的人力资源培训体系1．重视培训需求分析
培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。
培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。
2．使培训内容更具实用性
很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。
究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。
因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。
这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。
达到一个双赢的结果。
3．引用外部培训专家
培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。
投资回报率是理想的。
4．扩大培训对象的范围
家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视
程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。
所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。
总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。
在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。
结合所学公共部门人力资源管理理论，写一篇专业论文，题目如下：
浅论我国的传统用人艺术
中国有着悠久的历史和文化，在几千年的发展历史进程中，特别是在两千余年的封建社会发展过程中，一代一代帝王将相在维护自己的统制和利益的同时，逐步形成了极其丰富的用人艺术。
归纳起来，中国传统的用人艺术要体现在六方面。
第一、用人不疑，疑人不用。
千百年来被视为用人原则。
几乎使用人之道的金科玉律，成了一个千古不变的信条。
这既是一种封建观念的沉淀，也是中国人之文化的体现。
特别是用人不疑，之说以作为一种古代用人准则而今天还在谈论，甚至至今还在闪烁着睿智的光芒，是因为有很多成功的用人事例流传下来。
如唐太宗认为“为人君者，驱驾英才，推心待士”，将人君的“推心待士”作为驱驾英才的重要条件。
至于这种认为，唐太宗对待臣下的态度，能够做到“事臣如礼”。
对臣下提出的良谋高策，尽量做到言听计从，对于那些敢于进谏的官员，唐太宗也多加鼓励，从谏如流。
在唐太宗的鼓励下，不少官吏敢于犯颜直谏，直陈朝政得失，对维护唐王朝的统治起到了积极作用，唐太宗本人也成为开明皇帝而流传千古。
第二、知人善用，唯才是举。
要想真正选好人、用人就必须做到知人于识人。
有知人之明，方能用人之才。
用人之才，方能人尽其才。
人尽其才，方能事业兴旺。
三国时期的刘邵根据古代的圣王贤君的用人之道，明确提出了“人才不同，能各有异”，必须“量能授官，不可不审也”的用人准则。
这里的“审”就是审视人才特长所宜，深度人才能力大小，然后根据人才的不同专长委以不同的事任，做到人尽其才。
若用人不审专长就会造成才非所宜的人才浪费。
刘邵还提出，在用人的时候，不仅要为位人以才，使才其位，而且还应注意授官以能，使能当其职。
三国时的刘备，在未得诸葛亮出山前，虽有关羽、张飞、赵云等一干猛将，却是屡打败仗，而自诸葛亮出山后，却是捷报频传，令当时强大无比的曹操都刮目相看。
以致刘备感慨“备得军师，如鱼得水”，这就是知人善用的例证。
知人善用的前提是必须有人可识，有人可认，否则这一用人举措只能是纸上谈兵。
因此，招才寻才供选择，古人提出并实践了“唯才是举”的用人政策。
在古代，有为的君主还意识到“唯才是举”不仅要“外举不避嫌”，而且看重其才“兼文武两器”。
第三、礼法并重，得治仁政。
在诸子百家的春秋战国时期，各派的一些代表人物均对法以及法于政治、经济、文化、道德的关系，在不同程度上提出了自己的见解，但最主要的思想是“礼治”与“法治”。
礼包括根本政治制度方面的规定和礼仪上的规定两方面。
儒家在对周礼进行不同形式的继承和改造时经历了孔子、孟子、荀子三个阶段。
孔子强调以仁入礼，孟子则倡导仁政，前者突出了礼的理性和强制性，后者强调使礼成为国家意志的表现，但他们都强调的是礼的内在精神，而荀子则认为“人之初性本善”，因而强调的外在规范作用，在中国历史上最早将礼于法结合起来，倡导礼法并重。
中国古代以农立国，政治的好坏、社会的治乱直接和人们的生活密切相关，因而“德治仁政”始终是古代中国人期盼的理想目标，对于一个国家来说，德治于法治，从来就是相辅相成，相互促进，两者缺一不可，不可偏废。
第四、赏罚分明，恩威并施。
它是国代君王用以激励官吏的常用手段，它对调动人的积极性，强化人的责任感，从而好用、管理好人具有重要意义。
古代的韩非对赏罚的论述正在中国古代思想家中是最具有特色的，他从人性好利善害出发，得出结论：
“人情者，有好恶，故赏罚可用。
”在此基础上，韩非进一步分析了人们的不同欲求，强调人不仅会求利、求赏，以满足生存，而且还要求名，求誉，以满足自尊，就此，他明确提出了“赏誉同轨，非诛俱行”的激励方式，以提醒领导者，实施赏罚是应该注意给予奖赏的同时授予相应的荣誉。
在进行惩罚的同时也应加之相应的恶名，以达到强化激励的效果。
第五、严于律己，率先垂范。
“其身正，不令则行：
其身不正，虽令不从”，古代先哲“正己正人，成已成物”思想中所提倡的一身作则、率先垂范、身先士卒推己及人的思维方式和方法，是古代用人及管理的又一成功要则、严于律己、率先垂范，不论是过去，还是现在，都是领导干部应具有的品质，领导者只有管好自己，才能管好别人。
领导者的带头作用就是无声的命令。
中国古代把修身看成是奇国。
治国。
平天下紧密联系在一起的一个系统，是非常深刻的人事管
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