项目策划与设计管理规范.docx

项目策划与设计管理规范.docx

《项目策划与设计管理规范.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目策划与设计管理规范.docx（149页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目策划与设计管理规范

滨才地产管理体系文件之八

黑龙江省滨才房地产开发有限公司

项目策划与设计管理规范

（09版）

受控号：

持有人：

文件编号：

BCMS－08

发布日期：

2009年月日

生效日期：

2009年月日

编制：

审核：

批准：

1规范说明

1.规范的管理和使用

1、本规范是公司为导入、实施规范化管理体系而编制，是公司管理体系的一部分，包括了公司项目策划与设计管理体系要求的关键制度与流程文件。

2、公司所有部门、人员应遵守本规范中的规定和要求。

3、本规范为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。

本规范是公司内部管理文件，未经公司总经理批准，任何人不得将规范内容以任何形式提供给公司以外人员。

4、本规范及相关表单将在公司OA办公系统中发布，公司相关人员根据公司授权查阅。

5、本规范由公司人力资源部负责管理。

在本规范执行期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到人力资源部。

人力资源部每半年一次对规范的适应性、有效性进行评审，必要时对规范予以修改。

2.文件名称（体例）

1、规范：

公司明文规定的工作标准；

2、制度：

明确公司人员共同遵守的办事规程或行动准则的文件；

3、程序：

明确或强调某项工作进行的先后次序及其要求的文件；

4、流程：

明确或强调某项工作进行的先后次序，以流程图予以表述的文件；

5、办法：

明确处理事情或解决问题的方法的文件；

6、规定：

明确某一事务的有关方式、方法或数量、质量等要求的文件；

7、准则：

明确言论、工作等所依据的原则的文件；

8、细则：

明确某项规章、制度、措施、办法等的详细规则的文件；

9、作业指引：

某项工作的指导性文件；

10、表单：

为完成某项工作所需的或提供客观证据的表格文件。

3.解释权

本规范的解释权在人力资源部。

2制度与流程

项目拓展与论证管理程序

1.目的

为保证投资策略的贯彻落实，为明确新项目可研、评审工作程序，提高新项目决策和运营效率，控制投资风险，制定本程序。

2.适用范围

本程序适用于新项目的投资机会研究、立项、决策的管理。

3.术语和定义

1、房地产开发项目可行性研究

对开发项目的必要性、项目实施的市场条件（供给和需求）、项目选址和开发规模、企业的投融资能力、项目开发模式、开发经营周期、投资效益等方面所做的调查研究和全面的技术经济分析论证。

4.职责

4.1.投资发展部

1、基础信息研究阶段：

按公司既定战略和土地策略开展项目发展的基础信息研究；

2、投资机会研究阶段：

土地信息的收集、评价与筛选；

3、初步可行性研究阶段：

组织相关部门开展初步可行性研究，组织召开项目立项会形成决议；

4、详细可行性研究阶段：

组织相关部门开展详细可行性研究并形成可行性研究报告；

5、项目决策与获取阶段：

组织召开项目决策会，并负责项目获取工作（若决策通过）。

4.2.综合办公室

1、初步可行性研究阶段：

参与项目初步谈判，提供法律意见；

2、详细可行性研究阶段：

根据项目的背景情况进行法律风险分析。

4.3.人力资源部

1、详细可行性研究阶段：

提出新项目人力资源配置分析意见。

4.4.财务部

1、提出新项目财务指标及现金流要求；

2、完成新项目经济评价。

4.5.成本合约部

1、分析新项目成本，匡算新项目造价。

4.6.设计部

1、初步可行性研究阶段：

提出产品类型建议和容积率数据；

2、详细可行性研究阶段：

组织完成项目规划设计草案。

4.7.项目工程部

1、详细可行性研究阶段：

开展新项目的工程技术评价。

4.8.营销管理中心

1、初步可行性研究阶段：

通过分析项目土地属性、分析客户的土地属性需求、分析竞争楼盘的客户和产品的工作，得出本项目的客户初步定位，提出基于客户细分的产品建议；

2、详细可行性研究阶段：

通过方案优选确定产品配比，并提出产品初步定位意见。

4.9.总经理

1、初步可行性研究阶段：

通过项目立项会，作出新项目立项决议。

4.10.董事长

1、项目决策与获取阶段：

通过项目决策会，作出新项目投资决议。

4.11.项目发展工作小组

1、开展拓展与论证日常工作。

5.工作程序

5.1.项目发展工作小组

5.1.1.公司成立项目发展工作小组作为负责公司新项目发展论证的非常设机构。

5.1.2.小组构成

1、组长：

总经理

2、副组长：

投资发展部经理

3、组员：

营销总监、财务部经理、设计部经理、成本合约部经理、项目工程部项目经理为常设组员；各部门指定一到两名业务骨干作为项目组员（不同项目成员可不同）。

4、论证阶段的项目发展工作小组办公室设在投资发展部，投资发展部经理任召集人。

5.1.3.小组职责

1、拟定项目详细可行性研究工作计划并组织开展工作；

2、各部门项目成员基于部门职责，完成小组分派的详细可行性研究工作；

3、各部门经理为部门项目成员分派资源，指导项目小组成员完成项目详细可行性研究工作，并审核其工作成果；

5.1.4.小组成员分派的工作任务列入部门工作计划，按公司绩效考核办法进行考核。

5.2.基础信息研究

5.2.1.基础信息研究包含土地信息研究、宏观市场研究、城市规划动态研究、经济动态研究、政策法规研究、项目风险研究、土地研究和竞争对手研究等分项研究工作。

5.2.2.投资发展部（经理）负责整个基础信息研究计划的制定、监督。

5.2.3.投资发展部（项目拓展专员）负责基础信息研究，并整理信息库。

各分项工作需及时把握动态信息，做到及时收集、及时分析，其研究成果可在日常信息报告中和以年度为节点的总结报告中体现。

5.2.4.基础信息研究的成果，最终提炼作为三年经营计划外部环境分析的主要部分，并在此基础上制定公司《土地储备三年动态计划》，以指导土地储备工作的进行。

5.2.5.投资发展部根据公司战略规划组织制订土地储备计划。

5.2.6.投资发展部每月编制《房地产及土地市场月度报告》提交公司高层和人力资源部。

5.3.投资机会研究

5.3.1.投资发展部负责土地信息的收集、整理和总结等。

5.3.2.土地信息的收集可通过如下几种渠道进行：

1、政府公告收集类

从相关网站或政府部门获得政府出让土地信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地招拍挂公告和法院拍卖土地信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告。

2、其他主动收集信息类

主动了解各区土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

3、其他被动收集信息类

土地信息人来电、传真、约访、推介等。

5.3.3.投资发展部了解到土地信息，需于最迟不超过两日内添加项目信息数据库。

投资发展部（经理）每月末对各土地信息进行合议，根据公司土地储备要求对土地信息进行初步判断，会议结果形成《土地信息采集表》，报总经理。

5.3.4.总经理根据《土地信息采集表》，筛选土地信息，确定进入初步可行性研究阶段的土地范围，并向董事长报备。

5.3.5.投资发展部负责编制《意向项目信息通报表》并通报公司各高管和相关部门经理；未通过筛选的土地信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，并统一答复信息提供人，此后由投资发展部（项目拓展专员）对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

5.4.初步可行性研究

5.4.1.投资发展部组织相关部门开展初步可行性研究。

5.4.2.投资发展部（经理）根据项目情况，可通过咨询等了解该项目的背景资料，初步判断项目的获取方式，资料汇总后提交综合办公室（法律顾问）审查。

5.4.3.综合办公室（法律顾问）提供法律意见，最终做出项目用地购买操作方式的判断。

5.4.4.投资发展部负责分析项目对于公司的战略意义，即在利润贡献型项目、现金流贡献型项目、区域市场进入型项目或合作型项目各类中的定位，并指导财务部据此提出财务指标要求。

5.4.5.财务部负责根据项目战略定位，对项目的总利润、利润率、内部收益率等指标提出要求，同时根据公司的现金流情况，对项目的现金流安排提出关键节点的要求（如首期开发要求的面积和回款时间、实现正向现金流的时间等）。

5.4.6.营销管理中心负责分析项目土地属性，具体要求的土地属性因子如下：

配套设施

文脉属性

教育配套

娱乐休闲配套

医疗配套

交通条件

公共交通便利性

私家车交通便利性

交通拥堵

交通噪音

环境景观条件

可视景观

距离景观区距离

空气质量

城市角色

产业发展趋势

历史接受度

1、可通过描述或评级等多种方式进行分析，考虑实际操作，不建议用评分的方法；

2、此部分工作应在城市地图的工作内容中体现。

上述所列土地属性因子，需要根据当地市场的具体情况，进行增减修正，以最大限度的符合城市实际市场情况。

5.4.7.营销管理中心负责分析客户的土地属性需求

1、分析每一类细分客户对土地属性的需求，土地属性因子应该与上一步的土地属性因子相同，分析的具体方法可采用描述、评级，不建议评分；

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

投资盈利

2、项目土地属性分析与本步骤的工作结果，能够筛选出对本项目土地属性认可度较高的细分客户，也即回答了“什么样的客户认可我们项目位置”的问题；

3、如果公司已经完成了客户细分工作，此部分工作也基本完成。

如果尚未完成客户细分工作，则需要市场研究人员根据项目所在区域完成城市局部的客户细分工作，客户细分的类别应根据城市的市场情况灵活制定，不需要完全依照上表所示；

4、当项目所在城市的各区域市场有较大的差异性时，尤其当项目位于一个城市中较为封闭的区域市场（如卫星城镇）时，需要特别注意客户细分的相应变化；

5、土地属性中有部分因子是项目能够自我改善的（如教育配套、交通便利性等），并进而改变项目的客户细分结论，需各公司根据项目实际情况灵活处理。

如果因此产生相应的投资，也需要在成本测算中有所反映。

5.4.8.营销管理中心负责分析竞争楼盘的客户和产品

1、根据上一步区域市场的客户细分结论，对本项目竞争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。

即回答“什么样的客户在我们的竞品中选择了什么类型的产品”；

竞争楼盘项目名称

产品

类型

户型

类型

户型

面积

户型

均价

户型

总价

规模

比例

年去化

速度

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

投资盈利

2、在项目七对眼睛的整个流程，乃至设计工作的过程中，此部分工作需要持续进行，以保证市场竞争信息的及时有效。

5.4.9.营销管理中心负责客户初选定位

1、营销管理中心通过以上分析项目土地属性、分析客户的土地属性需求、分析竞争楼盘的客户和产品的工作，得出本项目的客户初步定位，提出基于客户细分的产品建议，即回答“认可我们项目位置的客户，会在我们项目中选择什么样的产品”；

客户产品对照表

产品

类型

户型

类型

户型

面积

户型

均价

户型

总价

单一产品

容积率

备注

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

投资盈利

2、表中，单一产品容积率指设计根据当地日照等规范，假设项目整体只做一种产品的最饱和净建设用地容积率；

3、产品类型指依照容积率划分的产品，如联排、城花、小高层；户型类型指三室两厅、一室一厅等户型类别，此栏数据在参考竞品相应信息的基础上，由设计部提供；

4、当本项目用地附近区域竞品稀缺，且竞品所在区域与本项目区域有较大差异性的时候，需用对竞品的客户需求价值因子进行修正，其中应重点考虑价格、产品类型，以避免客户定位偏差；

5、有可能出现某一类细分客户对应多种产品类型；以及几类客户选择同一种产品类型的情况，需在上表中进行拆分和说明。

5.4.10.成本合约部负责分析项目成本

下表为初步的成果表格，最终表格需由财务部提供。

表格中的细分客户、对应产品容积率、建筑类型等由上一步工作得出，售价需要营销管理中心提供；

单一产品成本假设法

细分客户

A

B

C

D

E

对应产品的容积率

建筑类型

土地及固定配套费用（总值暂视为不随建筑面积变化）

成本构成

土地费用

开发前期准备费

配套设施费

园林设施费

社区管网费

开发间接费

建筑安装费用（随建筑类型与建筑面积变化）

主体建筑费

配套安装费

单方成本

市场售价

财务指标

单方净利润

净利润

IRR

5.4.11.营销管理中心负责提供上表的估计的租售价格。

5.4.12.财务部负责分析项目利润，并提出优化意见予营销管理中心和投资发展部。

通过对各类产品的市场售价、财务指标的比较，排除不理想的细分客户与相应的产品类型（如成本高于市场可接收的售价；总体净利润过低等）；即回答“在认可我们项目位置的各类细分客户中，哪一些是对我们有价值的”。

5.4.13.营销管理中心进而再次修正上一步骤的表格，如下：

本项目客户产品对照表（修正）

产品

类型

户型

类型

户型

面积

户型

均价

户型

总价

单一产品

容积率

备注

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

投资盈利

5.4.14.投资发展部（经理）根据项目情况初步的利润测算结果，综合项目谈判后确定的操作方式，形成简易的《项目立项报告》，经相关参与部门的评审后，申请召开项目立项会。

5.4.15.项目立项会是由公司总经理、相关部门及分管副总/总监参加的、判断项目能否确定并进入详细可行性研究阶段的评审会议，会议内容如下：

1、初步报告包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等；

2、投资发展部（经理）需提前将《项目立项报告》发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及；

3、会议首先由投资发展部（经理）做介绍，并确定主题由相关部门及分管副总/总监进行讨论和论证，最后综合意见；

4、公司总经理最终决定项目是否进入详细可行性研究阶段，并根据相关部门及分管副总/总监意见指导项目发展方向；

5、未通过则根据会议意见进行调整或放弃。

会议内容根据会议记录形成会议纪要；

6、会议纪要报董事长报备，必要时董事长参加评审会议。

5.4.16.项目经项目立项会评审确定后，进入详细可行性研究阶段。

5.5.详细可行性研究

5.5.1.详细可行性研究是对《项目立项报告》的深入论证，其最终形成《项目可行性研究报告》，报告编制办法参照《项目可行性报告编制作业指引》。

5.5.2.投资发展部根据《项目立项报告》与项目发展工作小组相关部门负责人协商确定项目发展工作小组成员名单，成立详细可行性研究项目发展工作小组。

5.5.3.投资发展部负责编制详细可行性研究计划，该计划需包含各相应工作的责任部门（责任人）、达到效果和时间要求，并根据时间节点列出横道图，发给项目发展工作小组成员。

5.5.4.投资发展部根据详细可行性研究计划，组织项目发展工作小组对项目进行现场勘察。

5.5.5.投资发展部进一步完善项目背景调研，包括：

项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。

5.5.6.综合办公室（法律顾问）负责参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

5.5.7.营销管理中心根据详细可行性研究计划对项目周边市场进行更深入的调研，根据市场情况，继续深化前期“基于细分客户的产品建议”，提出若干种产品配比方案〔当细分客户的结论显示，本项目为多种容积率产品的组合时适用；当细分客户的结论显示或因规划容积率条件的限制，如高密度项目），本项目仅有单一容积率产品组合时，即没有必要进行产品规模配比比较的工作，户型配比的工作就成为重点〕，见下表：

产品配比方案表

方案一

产品类型

容积率

面积比例

户型区间

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

方案二

产品类型

容积率

面积比例

户型区间

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

投资盈利

5.5.8.营销管理中心比较各方案的销售速度、市场竞争风险、价格空间等，提出优选意见。

5.5.9.设计部比较各方案的综合容积率、对各类产品的创新空间以及由此带来的价格空间进行把握，提出优选意见。

5.5.10.成本合约部比较各方案的造价，提出优选意见。

5.5.11.财务部比较各方案的财务指标，提出优选意见。

产品配比方案对比评价表

产品类型

方案一

方案二

产品

类型A

产品

类型B

产品

类型C

产品

类型A

产品

类型B

产品

类型C

产品构成

产品比例构成

对应客户细分

容积率

市场机会比较

销售速度评价

价格空间评价

直接竞争评价

产品创新评价

财务指标比较

总容积率

综合单方成本

单方净利润

项目净利润

项目IRR

开发节奏比较

开发速度评价

首期开盘时间评价

现金流评价

5.5.12.营销管理中心负责汇总相关部门的产品配比优选意见，提出产品初步定位意见。

客户定位表

产品建筑类型

户型特征

容积

率

产品

类型

规模

比例

户型

类型

户型

面积

户型

均价

户型

总价

朝向

社会新锐

青年之家

青年持家

望子成龙

小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老

老人1、2、3代

富贵之家

富贵之家1

富贵之家2

经济务实

投资盈利

5.5.13.设计部根据产品初步定位意见，对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划的分析，组织完成规划设计草案。

5.5.14.项目工程部先期对现场勘察地块的地形、地貌进行工程建造的分析，并根据设计部提供的规划设计草案完成项目工程技术分析。

5.5.15.成本合约部根据设计部提供的规划草案和项目工程部提供的工程技术分析，提供建安成本测算。

5.5.16.营销管理中心在设计部完成规划设计草案后，制订销售初步计划。

5.5.17.营销管理中心提出项目整体市场评价意见。

5.5.18.财务部根据各专业部门提供的规划、成本、销售计划等材料，完成经济效益预测分析，形成《项目投资估算表》。

5.5.19.人力资源部提出新项目人力资源配置分析意见。

5.5.20.投资发展部最终组织各方面材料，形成固定格式的《项目可行性研究报告》，经相关部门审议后，申请召开项目决策会。

5.6.项目决策

5.6.1.投资发展部召集项目发展工作小组成员对《项目可行性研究报告》进行评审、修订。

5.6.2.《项目可行性研究报告》报总经理审批后，董事长召开项目决策会，对《项目可行性研究报告》进行决策审议，并形成会议纪要。

5.6.3.若决策不通过，项目论证终止。

5.6.4.若决策通过，投资发展部负责组织通过项目合作方式或招拍挂方式获取土地，并组织签定合作合同或土地合同。

6.相关文件

6.1.《项目可行性研究报告编制作业指引》

7.附件及表单

7.1.《土地储备三年动态计划》

7.2.《房地产及土地市场月度报告》

7.3.《土地信息采集表》

7.4.《意向项目信息通报表》

7.5.《项目立项报告》

7.6.《项目可行性研究报告》（简版）

7.7.《项目投资估算表》（范例）

项目拓展与论证流程

项目可行性研究报告编制作业指引

1.目的

为规范项目可行性研究报告的编写，为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提高新项目决策和运营效率，提升公司竞争力，制定本指引。

2.适用范围

本指引适用于公司项目可行性研究报告的编写。

3.职责

3.1.投资发展部

1、编制报告概论：

项目决策背景及摘要；

2、编制报告第一部分：

项目概况