现代企业战略管理之方法篇.docx

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现代企业战略管理之方法篇

第二篇方法篇

第四章宏观环境分析

第一节政治环境分析

一、国内政治环境分析

1.政治形势分析

分析政局是否稳定。

判断政局的中长期走势

企业通过对国内主要政治派别及其政治活动趋势的判断，对国内政局的长期发展做出预测，进而分析国家的方针政策，为企业战略提供参考。

2.政治体制分析

决定执政党的产生方式

决定政治权利运用方式

一个国家的政治体制影响国内外投资者的投资意愿，也影响到国内外企业在这个国家的经济利益。

3.法律环境分析

法律规范

国家立法、司法、执法机关

企业的法律意识

4.执政党路线方针与政策分析

产业政策分析

财政政策分析

货币政策分析

外贸政策分析

劳动工资政策分析

5.政府职能与行为分析

政府角色与职能：

规则制定者、资源供给者、消费者

二、国际政治环境分析

1.国际政治局势分析

2.大国战略与国际关系分析

3.国际法律环境分析

4.目标国的国内政治环境分析

5.国际政治风险评估

第二节经济环境分析

一、宏观经济总体分析

1.经济发展阶段分析

美国经济学家罗斯托的经济成长阶段理论将经济发展分为五个阶段：

传统经济社会阶段

经济起飞前准备阶段

起飞阶段

成熟推进阶段

消费阶段

2.经济规模与发展水平分析

经济规模可用市场规模来反映。

经济发展速度可用GDP增长速度反映。

3.宏观经济形势分析

通货膨胀率

居民收入

利率与汇率

储蓄与信贷

固定资产投资与存货

二、社会经济结构分析

1.产业结构分析

2.所有制结构分析

3.地区结构分析

4.消费结构分析

三、经济体制分析

四、资本市场分析

银行利率水平与变化趋势

股票债券市场现状与趋势

五、人力资源市场分析

六、自然资源与环境分析

1．地理位置分析

2．气候条件分析

3．资源状况分析

种类;总量;分布;开采状况和水平

七、社会资源分析

1.物流资源分析

决定了企业生产经营成本和效率

2.信息资源分析

决定了企业沟通、谈判、信息共享的成本

3.知识资源分析

决定了企业的学习能力和创新能力。

第三节社会文化环境分析

社会文化环境指一个国家和地区的社会结构、人口分布、文化传统、生活方式、风俗习惯、教育水平、宗教信仰、民族特征等因素的形成与变动。

这些因素和一个社会的态度和价值有关。

一、人口因素分析

人口因素指人口特征变化对产业和企业的影响，包括人口的数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布等。

二、文化环境分析

1.受教育水平

2.生活观念

3.风俗习惯

4.文化传统

三、社会环境分析

1.融资公众

2.媒体公众

3.社会团体

4.社区公众

5.一般公众

第四节科技环境分析

一、技术革新为企业提供机会

1.新技术出现可以使企业实现差异化

2.新技术的应用可以较低企业生产成本，提高效率

3.新技术变革可以降低某些产业的进入壁垒。

二、新技术出现使企业面临着威胁

新技术是一种创造性的毁灭力量.

第五章行业与市场环境分析

第一节行业分析

一、行业总体分析

行业是指按企业生产的产品性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别，是生产满足一类顾客需求的产品的企业总和。

行业是指一群企业，它们的产品具有类似或相同属性，而且它们相互竞争并争取相同的顾客。

二、行业主要特征分析

1行业规模

2市场竞争的范围

3市场结构

4行业生命周期阶段

5行业一体化程度

6行业的资源性

7行业内的竞争态势

市场结构划分为四种类型：

1完全竞争市场

2垄断竞争市场

3寡头垄断市场

4完全垄断市场

4.行业生命周期阶段分析

5.行业一体化的程度

通过行业前后向整合的普遍程度，判断产业链是否已发展成熟。

6.行业的资源型

分为三类：

劳动密集型、资金密集型、技术密集型

7.产业内的竞争态势

产业中主要竞争对手的状态、产业进入壁垒、退出壁垒、潜在竞争者的情况。

三、行业关键成功因素分析

1识别KSF

KSFs（KeySuccessFactors）

识别KSFs，通常满足以下两个条件：

1.满足顾客需求

2.保持企业持续竞争优势

四、行业吸引力分析

影响因素:

市场规模;潜在的增长率;行业生命周期；资本要求；市场需求的稳定性；技术和创新情况；行业经济效益；竞争程度；行业前景等。

五、影响行业兴衰的主要因素

技术进步因素

政府的影响和干预

社会习惯的改变

六、行业发展趋势分析

引起行业变动的主要因素有：

1行业长期增长率的变化2产品的用户及产品用途的改变3产品创新4工艺技术创新5市场营销方法的创新6专利知识的传播7成本与效益的变化8主要企业的进退9从差别产品到一级产品的重心转移10社会政策和法律的改变。

七、行业竞争结构分析

潜在进入者：

行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者。

威胁大小主要取决于进入壁垒和现有企业的反应

常见的进入壁垒

①规模经济；

②产品忠诚度；

③资金需求；

④转换成本；

⑤销售渠道；

⑥与规模无关的成本优势；

⑦政府政策

2.供应商讨价还价能力

供应商指向企业提供原材料、零部件、能源、设备等生产必须投入品的企业。

供应商与行业的现有企业构成了买卖关系，他的议价能力直接影响了企业的盈利水平与行业的吸引力

影响供应商讨价还价能力的因素：

①供应商所处行业的集中度；

②交易量的大小；；

③转换成本的大小；

④供应品特色；

⑤供应品德可替代程度；

⑥本行业对供应者的相对重要程度；

⑦供应者前向一体化的可能性；

⑧本行业后向一体化的可能性；

⑨供需双方的信息掌握程度

3.买方讨价还价能力的影响因素:

①用户的集中度

②本行业产品的标准化程度

③本行业对用户产品质量的影响程度

④本行业产品占用户成本的比例

⑤用户的转换成本

⑥用户的盈利能力

⑦用户后向一体化的可能性

⑧本行业前向一体化的可能性

⑨用户掌握的信息

4.替代品的威胁

影响因素:

①替代品是否具有价格优势

②替代品是否在质量、性能、服务等方面具有优势

③本行业顾客转向替代品的转换成本

④消费者的消费偏好

5.行业现有企业间的竞争

影响因素:

①现有竞争者的数量

②行业增速

③产品的差异性

④产品的转换成本

⑤固定成本、存货成本

⑥退出壁垒

进入退出障碍与获利能力

退出障碍

第二节市场分析

一、市场供求分析

影响需求的主要因素：

商品的价格，消费者的收入，消费者的偏好，消费者对价格的预期，替代品的价格

影响供给的主要因素

原材料的价格，技术条件，政府政策，以及厂商对未来价格的预期

二、市场细分分析

采用市场营销学的市场细分法进行分析

现代战略营销的核心

——STP营销

细分segmenting

目标targeting

定位positioning

三、顾客分析

1.消费者心理与偏好分析

速度；质量；品种；服务；价格

2.消费者行为分析

（1）消费者购买行为模式：

经济学模式；传统心理学模式；社会心理学模式

（2）消费者行为的影响因素：

内在因素：

动机；感受；态度；学习

外在因素：

相关群体；家庭状况；消费者所处的地理环境

（3）消费者购买行为的主要类型

经常性购买；选择性购买；探究性购买

（4）消费者购买决策过程的主要步骤

确认需求；寻求信息；估价比较；购后评价

3.生产者购买行为分析

第三节竞争者分析

一、主要竞争者的战略分析

对主要竞争者进行分析首先要对其战略及支持其战略的能力进行分析

目标分析

竞争对手的动力；各管理层的目标和综合目标

1.竞争者的理想与目标

2.财务目标

3.竞争对手对风险的态度

4.组织结构

5.控制与激励机制

6.高层对未来发展方向的一致性程度

现行战略分析

竞争对手能做什么？

在做什么？

假设分析

关于自己及产业的假设

潜在能力分析

资源和能力

（1）核心潜力分析

（2）竞争能力分析

（3）迅速变化能力分析

（4）适应变化能力分析

（5）抵抗恶劣环境的持久耐力分析

二、获取竞争者信息的主要途径

1.企业的年度报告

2.企业经营者最近的言论

3.企业公开发表的文件

4.企业网站

5.与竞争者客户、供应商及以前雇员的交谈

6.媒体刊载的有关文章7.竞争对手参加的贸易展览

第六章企业内部环境分析

第一节企业资源分析

一、企业有形资源分析

实体资产：

土地、厂房、机器设备

金融资产：

现金、有价证券

二、企业无形资源分析

第一类无形资源：

形象；品牌；商誉；知名度

第二类无形资源：

技术（知识产权；专利权；商标权；专有技术等）

三、企业人力资源分析

1.人力资源整体分析

2.人力资源结构分析

（1）年龄结构分析

（2）性别结构分析

（3）学历、技能结构分析

（4）性格结构分析

四、企业资源的竞争价值分析

1.可得性

2.为企业带来的价值

3优势的持久性

4可替代性

第二节企业能力分析

一、基本能力分析

1.筹措供应能力分析

2.生产制造能力分析

（1）生产工艺和流程

（2）生产能力与生产周期（3）库存（4）生产管理人员与工人

（5）质量（6）交货期

3.营销服务能力分析

（1）市场定位能力

（2）营销组合有效性（3）营销管理能力（4）服务能力

4.研究开发能力分析

（1）研发组织与队伍

（2）研发组合（3）研发成果（4）研发资源

5.组织管理能力分析

（1）制度建设

（2）管理人员（3）控制系统

二、核心能力分析

1.核心能力的涵义

核心能力是指居于企业能力的核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。

2.核心能力的评价标准

有价值的能力

独特的能力

难于模仿的能力

不可替代的能力

耐久的能力

三、企业价值链分析

迈克尔·波特：

竞争优势归根结底产生于企业为客户创造的价值。

所谓价值链：

是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及起辅助作用的各种活动的集合。

（二）价值链微观分析

1.分析企业内部每种产品的价值链

2.分析每种产品价值链的内在联系

3.分析不同产品的价值链相互融合的可能

4.价值链的基本活动可进一步细分

第四节企业文化分析

20世纪80年代初期,美国管理学家比较日、美两国企业的经营管理经验。

1980-1981年，出版论著《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》四部著作，标志企业文化理论诞生。

清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段

人治经验管理阶段（1769～1901年）

法治科学管理阶段（1901～1980年）

文治文化管理阶段（1981至今）

一、企业文化理论简介

1.企业文化的内涵

企业文化是企业中居主导地位的价值观、管理哲学、道德观念以及表现这些理念的经营思想、作风和方式，是企业在长期生产经营中形成，并被员工认同遵从的思想观念、价值标准、行为方式的总和。

2.企业文化的作用

（1）导向作用

（2）规范作用

（3）凝聚作用

（4）激励作用

（5）创新作用

（6）辐射作用

二、企业文化层次分析

1.物质层

（1）企业面貌

（2）产品的外观和包装

（3）技术工艺设备特性

（4）纪念物

2.制度层

（1）工作制度

（2）责任制度

（3）特殊制度

（4）特殊风俗

3.精神层

（1）企业经营哲学

（2）企业精神

（3）企业道德

（4）企业价值观

三、企业文化要素分析

（1）企业环境

（2）价值观

（3）英雄

（4）典礼与仪式

（5）文化网络

价值观是核心要素。

四、企业文化分析方法

1.研究企业领导人的价值观

2.观察企业如何处理与企业外部的关系

3.深入细致地进行企业内部调研

第七章战略制定与选择

第一节企业战略系统的构成

一、企业战略目标体系

（一）.企业使命

1企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由，是企业开展活动的方向、原则和哲学。

2.企业使命的重要性

（1）为企业发展指明方向；

（2）使命是战略制定的前提；

（3）使命是战略的行动基础；

3企业使命的作用

（1）为企业员工提供思想指导和精神动力。

（2）明确发展方向和业务主题。

（3）树立企业形象。

（4）协调企业内外部矛盾和冲突。

4.企业使命的基本内容

（2）企业基本目的

（3）企业经营活动范围

（4）企业基本行为规则和原则

5确定企业使命应考虑的因素

（1）企业文化、历史传统、企业利益团体

（2）企业家的哲学、理念和价值观

（3）具有一定的独特性

（4）内外部的环境条件

6.规范的企业使命表述包括的内容

（1）顾客

（2）产品或服务（3）市场（4）技术（5）对企业生存、增长或盈利的关切

（6）哲学（7）自我认识（8）对公众形象的关注（9）对雇员的关心

7.企业使命陈述的要求

（1）给予足够的宽泛性

（2）体现企业深层次的目的

（3）易于理解和便于记忆

（二）.企业愿景

企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业渴望实现的未来前景。

1企业愿景与企业使命的关系

企业愿景是企业使命的具体化和形象化，是将企业使命落实到操作层面的必备环节。

2企业愿景的作用与意义

（1）整合个人愿景，增强企业凝聚力

（2）统一员工思想和行为，减少组织冲突

（3）提高企业应变能力和弹性

（三）企业目标

1.制定目标的原则：

（1）可接受

（2）可检验（3）可分解（4）可实现且可挑战。

2.企业目标的内容

（1）成长性目标

用来衡量企业的销售额及其增速；利润及其增速；资产总额及其增速；市场占有率及其增长率；产量；产品线的广度和深度等。

（2）效益性目标

用来衡量企业投入产出的投资收益率；销售利润率；每股平均收益；存货及应收账款周转率；劳动生产率；产品合格率；投入产出比率；单位产品成本等。

（3）资源性目标

资本结构；现金流量；流动资本；应收账款回收期；员工素质提高程度；员工专业技术水平提升程度；员工培训数量和频度；员工流动频率；缺勤率；迟到率；战略性资源占有情况；客户满意度；客户投诉率等

（4）创新性目标

企业产品创新、技术创新、管理创新的数量和水平；企业技术改造、设备升级的相关目标；企业创新性项目的实施目标；企业研发的广度、深度和频率；企业知识管理的目标。

（5）社会性目标

参加环保、公益事业、慈善事业等方面活动的服务天数或资助金额；公众美誉度；社会知名度等。

3.确定企业目标的步骤

（1）调查研究

（2）拟定目标（3）评价论证（4）目标选择

二、企业战略体系

（一）总体战略

1.总体战略的主要内容

（1）决定企业发展态势

（2）明确企业经营范围

（3）确定业务组合

（4）配置战略资源

（5）建议风险应对机制和战略变革机制

2.总体战略的基本内型

（1）增长型战略

（2）维持型战略（3）紧缩型战略

（二）业务战略

1业务战略的主要内容

（1）根据总体战略对战略业务单元在企业整体经营格局中的地位和作用、业务领域的外部环境与所拥有的资源和能力，明确本业务单元对实现总体战略应当做出的贡献和责任，以及业务活动的定位和发展方向。

（2）确定业务活动的范围

（3）根据业务单元所涉及的价值链、业务单元所采用的基本技术内型和技术扩散利用的潜力，确定业务单元的核心活动以及获得并控制资源的方式，确定竞争方式和手段

（4）提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向，平衡资源的投入

（5）明确业务单元内部各项职能活动所承担的责任，指导业务单元的职能战略。

（三）职能战略

1.职能战略的类型和内容

类型：

生产运营型职能战略；资源保障型职能战略；战略支持型职能战略

2.职能战略的层次

职能战略具有公司级和业务级两个层次。

第二节企业战略制定

企业战略制定过程可以划分为两个阶段：

信息输入阶段和信息匹配阶段。

一、信息输入阶段

信息输入阶段概括了制定战略所需要输入的信息，将战略制定者对环境要素的主观认识尽可能客观的定量化。

1．外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluation（EFE）Matrix）

评价企业对外部环境的机会与威胁的有效反应程度。

步骤

第一步：

选择外部环境关键要素

第二步：

关键因素赋权

第三步：

关键因素评分

第四步：

计算加权分数

第五步：

计算总加权分数

2．竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM）

用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位。

步骤

第一步：

识别关键因素

第二步：

关键因素赋权

第三步：

对各竞争者的关键因素评分

第四步：

计算加权分数

第五步：

计算各竞争者总加权分数

3．内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluation（IFE）Matrix）

总结和评价企业各职能领域的优势与劣势。

步骤

第一步：

选择内部环境关键要素

第二步：

关键因素赋权

第三步：

关键因素评分

第四步：

计算加权分数

第五步：

计算总加权分数

二、信息匹配阶段

1.优势—劣势—机会—威胁矩阵

（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats（SWOT）Matrix）

步骤

（1）填列企业内外部环境要素

（2）制定SO战略

（3）制定WO战略

（4）制定ST战略

（5）制定WT战略

2．战略地位与行动评价矩阵

（StrategicpositionandactionevaluationMatrix）

对企业的总体战略态势进行评估分析，在对内外部因素进行匹配的基础上制定战略方向。

但SPACE矩阵不像SWOT矩阵那样产生非常具体的备选战略方案。

步骤

（1）选定内部关键因素：

财务优势（FS）、竞争优势（CA）；外部关键因素：

环境稳定性（ES）、产业优势（IS）

（2）对FS和IS轴的各变量从+1到+6评分，对ES和CA轴的各变量给予-1到-6的评分。

（3）求FS、CA、IS、ES各自的平均分数

（4）将CA和IS的平均分数相加在X轴标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴标示出来。

（5）从原点到数值的交点画出一条向量。

向量所在象限标明企业可采取的战略类型。

3．波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroup（BCG）Matrix）

关注企业多元化业务组合的问题，通过考察企业的各个战略经营单位的相对市场地位和产业增长速度来决定业务组合及业务战略取向。

产业销售增长率

=（当年本产业销售额-上年本产业销售额）/上年本产业销售额×100%

相对市场份额

=企业在本行业中的绝对市场份额/该产业最大竞争者的绝对市场份额×100%

步骤：

（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。

（2）圆圈的位置用两个指标定位，面积大小用经营单位的收入占公司总业务收入的比例来表示，圆圈中阴影部分代表该经营单位所创利润占公司总利润的比重。

（3）依据每一个经营单位在矩阵中的位置，调整业务组合，选择适宜的战略。

4．IE矩阵（内部外部矩阵）（Internal-ExternalMatrix）

是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的，同BCG矩阵一样，IE矩阵是检查企业的业务组合状态，确定经营单位的战略方向的组合矩阵。

与BCG相比，IE矩阵的评价指标更加科学。

步骤

（1）确定企业的各经营单位的IFE总加权分数和EFE总加权分数。

（2）画出IE矩阵，x轴是IFE矩阵的总加权分数，y轴是EFE矩阵的总加权分数,在矩阵中划分9个象限。

（3）在矩阵中定位企业的各经营单位。

圆圈位置坐标（IFE总加权分数，EFE总加权分数），圆圈大小由各经营单位对总公司销售额的贡献比例，圆圈中阴影部分代表该经营单位所创利润占公司总利润的比重。

（4）依据每一个经营单位在矩阵中的位置，选择适宜的战略。

矩阵分析

•ABC区域：

表明该经营单位的内外环境评分分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取加强型、增长型战略。

•DEF区域：

表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持区域，适宜采取维持型战略。

•GHI区域：

表明该经营单位的内外环境评价非常不利，处于收获或剥离区域，适宜采取紧缩型战略。

第三节企业战略决策

从信息输入、信息匹配到战略决策是一个完整的三阶段战略制定框架，这三个阶段前后连贯，联系紧密，形成了一个量化环境要素并在此基础上进行战略决策的方法模式，其他的战略分析工具都可以纳入这个方法框架之中。

一、定量战略计划矩阵（QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM）

是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度，从而选出最有效的战略。

建立QSPM矩阵的步骤

（1）列出关键因素

（2）关键因素赋权

（3）填入备选战略

（4）确定吸引力分数（AttractivenessScores，AS）根据所考察的关键因素与备选战略关系给出评分。

（5）计算吸引力加权分数（TotalAttractivenessScores，TAS）

（6）计算各备选方案吸引力总分和。

二、正确认识和运用战略方法

（1）环境要素选择的准确性和全面性

（2）保证对各关键要素赋权和评分的科学性与客观性

（3）在运用战略方法时充分发挥战略决策者的创造力

三、战略决策的影响因素

1.决策者的个性、认知与思维方式

2.企业过去战略的影响

3.企业中的权力关系

4.中层管理人员和职能人员的影响

5.时间因素的制约