中小型施工企业绩效考核管理制度.docx

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中小型施工企业绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

总则

第一条目的

以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，将经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解、得以实现，并指导员工不断发展提升，增强公司团队凝聚力。

第二条基本原则

1、以提高绩效为导向；

2、定性考核与定量考核相结合；

3、公平性、公正性；

4、多维度全方面考核。

第三条、适用范围

1、适用于公司所有正式员工；

2、各部门在此制度下可分别制定有针对性的考核办法，并结合公司其他行政人事制度做为本绩效管理制度的补充。

第四条、公司战略目标与绩效关系

将公司战略目标与员工个人绩效紧密结合，年初通过公司实际测算确定年度战略目标任务，年底核算年终成果并根据实际经营效益决定年终绩效；超额完成全年经营目标任务，公司将针对团队核心成员给予特殊奖励；

第一章考核规定与流程

第一条：

考核要素

（一）年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况。

（二）综合管理部提供的员工办公秩序、行政违纪记录和岗位违纪记录。

（三）被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录。

（四）员工个人工作总结（暨阶段性述职报告）

第二条：

考核维度

部门考核：

（一）各部门实行自评、总经理考核结合交叉考核；其中工程板块工程一、二部、招采部实行自下而上考核，自评、分管副总考核、总经理考核结合交叉考核，部门考核反过来影响工程板块考核，考核小组复核；

（二）在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。

（三）各部门领导与被考核部门共同承担考核责任。

被考核部门作为一级考核者进行自评，各部门主管领导作为二级考核者进行主评；考核小组对考核结果负有监督、指导责任；

个人考核：

（一）原则上实行自评、直接上级考评和间接领导考评相结合的多级考评体制。

（二）直接上级和被考核者共同承担考核责任。

被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者，间接领导作为三级考核者；

第三条：

考核责权

（一）考核小组权利及成员：

1.在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动为总分的5%。

2.考核小组成员：

由公司总经理（李总）、刘总、工程部副总、综合管理部副总、市场拓展部副总、财务总监、办公室主任组成；

（二）综合管理部：

a）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；

b）负责组织绩效考核工作；

c）负责培训参与考核各级管理人员；

d）负责监督及控制考核工作的全过程；

e）考评分的汇总和考核资料的归档；

f）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施；

g）办理考核领导小组委托的相关工作。

（三）一级考核者（员工本人）、二级考核者（员工直接上级）、三级考核（分管领导）

a）了解考核的程序及方法；

b）确保考核的公正、公平；

c）对责任范围内的直线下级进行考核；

d）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。

（四）绩效考核领导小组负责：

a）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行；

b）考核工作的柔性调控和协调；

c）重大申诉、投诉考核事件的处理。

第四条：

申诉

（一）各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

（二）被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，有权向综合管理部进行申诉，综合管理部应及时联系申诉人的直接上级进行复议并在一周内给予明确答复。

第五条：

考核面谈

绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，综合管理部工作人员根据需要可选择地参与。

第二章考核具体实施

第一条：

考核周期（分为季度和年度两种形式）

一、季度考核（分为板块考核、部门考核和个人考核3级或2级考核方式）

（一）板块季度考核

1、财务板块、市场板块和综合板块按大板块自上向下进行进行季度考核，主要对各板块季度目标计划完成情况进行考核。

2、工程板块采用自下而上考核，即为：

工程一、二部、招采部先考核，考核分数影响板块考核分数，再进行工程板块考核。

3、考核细则

①考核指标：

（具体内容见部门绩效考核表）

②考核方式：

每季度结束后，综合管理部对各部门本季度工作按绩效考核表上的内容进行考核汇总，并上报绩效考核领导小组核准。

③部门季度考核直接评定不合格的情况：

a）工程板块及各项目部以产值、成本、质量、进度达标评定得分作为主要评分依据。

若本季度项目出现施工安全（人员伤残亡）及质量事故（损失≥100000元），或经总包/业主/主管部门通报的各类事故，则当季度的绩效结果直接评定为不合格。

（不包含公司服务类项目）

b）各部门若当季度出现重大失误、重大事故、特大事故等情况，并给公司带来严重影响的，则该部门当季度的部门考核结果直接评定为不合格。

B、个人季度

1.个人季度考核主要以员工本季度工作绩效和工作态度为主。

①考核指标：

（具体内容见个人绩效考核表）

②考核方式：

每季度结束后，综合管理部对个人本季度工作按绩效考核表上的内容进行考核汇总，并上报考核小组核准。

③个人季度考核直接评定不合格的情况：

a）部门内部制定，有直接评定不合格项。

A、考核期内出现早退、旷工，1次扣5分〖（每月迟到3次以上者，绩效扣3分，直属领导进行面谈，提出警告）连续两个月迟到3次以上者，绩效扣5分，主管领导进行面谈，提出严重警告；如连续三个月每月迟到3次以上者，视为严重违反公司考勤制度，绩效为0，同时公司有权解除劳动合同〗；

B、因个人原因给公司造成重大损失，个人绩效为0

C、因个人利用职务之便等涉嫌贪腐、廉洁等经济违纪事件，个人绩效为0，情节严重另行移交司法机关处理。

二、季度考核的结果作为年度考核参考依据

年度考核结果为四个季度考核结果的平均数【年度考核分值=（一季度分值+二季度分值+三季度分值+四季度分值）/4】。

（四）、考核标准及方法

1、根据公司及部门工作属性，采用以下考评方法，具体考核指标占比详见考核表：

①财务部、综合管理部、市场部采用二级考核方式量化指标+行为考核+交叉考评，板块内考核向下影响个人考核；

②工程板块考核，整体采用自下向上考核，分管副总考核部门，部门影响分管副总总体得分的形式

A、工程一、二部，招采部采用考核三级方式（自评、分管副总考评、总经理考评）量化指标+行为考核+交叉考评

B、工程板块考核采用二级考核（综合得分、自评、总经理考评），综合得分（工程板块三个部门行为考核平均考核分数）+行为考核+交叉考评

2、针对市场版块建议以业绩自评和直接领导考评为主、行为考核自评、直接领导和横向交叉考评为辅；总结上季度经营数据，制定本季度经营指标，以指标量化数据为主线，部门内部分解目标，结合公司内部交叉考评的结果，综合评定得分为最终评分；

3、工程版块以项目管理成果（各项数据、回款和任务目标）和横向交叉考评结果结合评分；以项目管控日常工作为基础，提升工作为主，量化各项指标为价值体现，每季度各项数据的准确性、各项目标达成情况为考核细化指标，正常范围内安全、质量、进度、服务项目的完成质量为考核数据参考，结合公司内部交叉考评的结果，综合评定得分为最终评分；

4、财务版块和综合版块主要以日常工作为主要考核指标，公司内部交叉考评的结果相结合最终确定评分。

2、季度绩效考核工作流程：

公司绩效考核小组对公司各部门的季度绩效进行统一考核。

季度考核时间流程图

下一季度第一个月进行上一季度考评，5-6日进行各部门自评及交叉考评，确定部门绩效及部门考核系数

7-10日根据部门考核系数进行各部门员工个人考核

11日综合管理部收集汇总各项考评结果并进行排序

综合管理部15日向绩效考评小组提交考评最终绩效结果，绩效小组根据结果做出反馈与组织面谈

二、年度考核（分为个人考核和部门考核两种考核方式式）

（一）部门年度考核的运用：

可作为部门评优以及版块奖金分配的依据，具体细节另行约定。

（二）个人年度考核的运用：

年度考核作为员工晋升、调薪、淘汰以及计算年终绩效奖金的依据。

由综合管理部汇总四个季度的考核结果综合评定。

依据考核结果的不同，对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：

1.职务升降：

年度考核为优的员工，优先进行职等职级调整。

2.工资升降：

评选为年度“优秀员工”者，连续两年内考核结果累计“优”者，以及连续三年考核结果为“良”者，按照公司相关制度向上调薪。

公司实行末位淘汰制，当年考核结果为“不合格”的员工，按照公司相关制度进行待岗处理。

当年考核结果“合格”者，公司约谈，有权进行向下降薪。

（三）年度绩效考核流程

1.公司绩效考核领导小组对公司各部门季度、年度绩效进行统一考核。

2.年度考核在次年1月5-10号进行，20日前汇总考核结果（前提：

各大部门在考核前核算出年度实际完成经营指标，最晚考核时间不得低于春节放假前1个月）。

3.年度绩效考核由综合管理部主办会同部门负责人进行全程监督、指导，由管理层进行复核。

第二条考核系数及绩效工资的形成

（一）年度奖金激励分配以部门为单位，根据各部门在工作中的贡献值及岗位重要性制定分配细则;

1、公司共四大版块：

工程版块、市场版块、财务部、综合管理部；

2、考核系数分为部门和个人

①部门考核系数标准

考核等级

等级描述

考核分数（X）

考核系数

A（杰出）

出色的完成各项工作任务和团队管理，对团队管理和公司发展有突出的贡献，提升了公司团队管理水平或增加了公司经济效益

95＜X

1.2

B（优秀）

高效管理团队，完成各项工作任务，对团队管理和公司发展有改善性措施和意见并得到了公司采纳和实施

90＜X≤95

1.0

C（良好）

能有效地管理团队和完成各项工作任务，工作方式和团队管理上存在一定程度的不足，有待进一步提升

85＜X≤90

0.8

D（合格）

完成各项工作任务，基本有效管理团队，本职工作上无重大工作失误，工作方式和团队管理存在不同程度的问题，需要领导指导、推进实施

80＜X≤85

0.6

E（不合格）

各项工作任务完成情况差、团队管理散漫、无效

X≤70

0

②个人考核系数标准

考核等级

等级描述

考核分数（X）

考核系数

A（杰出）

出色的完成个人各项工作任务，个人对团队管理有突出的贡献提升了部门管理水平或增加公司经济效益

95≤X

1.3

B（优秀）

完成个人各项工作任务，对团队管理提出改善性措施和意见并得到了部门采纳和实施，积极主动参与和配合部门各项事务

90≤X＜95

1.0

C（良好）

完成各项工作任务，工作方式和能力、沟通配合等存在一定程度的不足，有待进一步提升

80≤X＜89

0.8

D（合格）

完成各项工作任务，本职工作上无重大工作失误，工作方式和能力、沟通配合等存在不同程度的问题，需要领导指导、推进实施

71≤X＜79

0.5

E（不合格）

个人各项工作任务完成较差、工作散漫、不能很好的遵守公司各项制度、不服从安排

X≤70

0

（二）绩效工资的形成及发放形式

1、绩效工资的形成

①绩效考核薪资将以绩效考核结果，按系数进行发放；

②普通员工、非年薪制员工将延用2018年6月推行的绩效，将现有工资作为基数，上浮25%作为绩效考核工资；

③市场部参照公司整体标准执行，提成方案同步保留；

④年薪制人员将延用现有标准，将年度薪金的35%作为绩效考核工资；

2、发放形式

①普通员工、主管级员工按季度考核，如完成目标任务，在下季度第二个月10-15号之间，根据考核结果发放上季度绩效工资的40%，剩余绩效工资根据年度效益在年底进行发放；

②部门经理级以年度薪金形式计算薪资；如完成任务目标，年终核算完成当年度绩效，年终根据考核结果发放15%，剩余部分在次年6月30日前进行发放；

第三条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第四条考核记录

考核期间，由综合管理部收集、记录个人和部门的考核数据，建立日常考核台账，作为考核依据。

第五条：

绩效管理过程

（一）绩效计划。

考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。

每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

（二）绩效辅导。

计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

（三）在此基础上确认下期工作计划与目标。

由被考核者和考核者共同确认考核结果。

被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向综合管理部主办申诉。

第六条考核结果及运用

（一）普通员工考核结果直接与绩效工资挂钩；公司中高层管理人员考核结果与年度薪金挂钩。

依据考评结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理。

2020年度公司设定目标利润值为5000w（包含成本和费用），工程实施完成产值测算值（包含自营项目、联合经营项目）;实际完成值为X

1、若年底核算未达到最低目标值70%（X＜70）（5000W*0.7=3500w）,公司全员绩效预留部分，不予以发放；

2、若年底核核算完成情况未完成目标值100%，但超出最低目标值（70＜X＜100），公司全员绩效预留部分，根据考核结果按实际完成比例发放；

3、若年底核算完成目标值，公司全员绩效根据考核结果发放100%，此外全体员工可享有净利润激励值总额为5000W*5%=250W的奖励；具体分配方案再议；

4、若超额完成目标，公司全员绩效根据考核结果发放100%，则额外发放超额部分的5%-10%激励公司核心员工：

计算式=（实际超额完成利润值-5000w）*（5%-10%）；

（二）考核计算公式

板块、部门考核计算公式：

1、综合管理板块、市场板块、财务部

部门考核得分=量化指标65分（自评*70%+总经理*30%）+行为考核35分（自评*50%+其他板块副总共30%+总经理*20%）

例：

量化指标65分（自评60分，总经理50分），行为考核35分（自评30分，其他板块副总均为25分，总经理20分）

部门考核得分=（60*0.7+50*0.3）+（30*0.5+25*0.1*3+20*0.2）=83.5

2、工程板块

①工程一、二部、招采部

部门考核得分=量化指标65分（自评*20%+分管副总60%+总经理*20%）+行为考核35分（自评*20%+分管副总*30%+其他板块副总共30%+总经理*20%）

②工程板块

工程板块考核得分=量化指标65分（三个部门量化考核平均分*70%+总经理*30%）+行为考核35分（自评*50%+其他板块副总共30%+总经理*20%）；

个人考核计算公式：

①普通员工考核

个人考核得分=〖个人自评（20%）+直接领导（50%）+间接领导（30%）〗*部门系数；

例：

〖个人自评（20%）+直接领导（50%）+间接领导（30%）〗*部门系数

个人考核得分=〖90*0.2+88*0.5+85*0.3〗*0.8=〖87.5〗*0.8=0.8*0.8=0.64

例如：

员工基本工资5000元，最终绩效工资=5000元*0.25*0.64=800元

②主管级、副经理

个人考核得分=〖个人自评（20%）+直接领导（50%）+分管领导（30%）〗*部门系数；

③经理（部门负责人）

个人考核得分=〖个人自评（20%）+直接领导（50%）+总经理（30%）〗*部门系数；

备注：

若副经理为部门负责人，则按照经理级考核执行。

（三）特殊规定

1、试用期以及在公司全年工作时间不足3个月的员工，无绩效工资；

2、中途离职的员工，绩效工资不予发放；

3、涉嫌严重违纪被辞退的员工，绩效工资不予发放；

第七条绩效考核表详见附件

本制度自签发之日起执行，执行期间若有不详，直接与综合管理部联系。

xxxx有限公司综合管理部

20年月日

附件

绩效考核申诉表

申诉人

职位

部门

考核者

申诉理由

申诉处理意见

受理人签字：

受理日期：

年月日

绩效反馈面谈表

姓名：

职位：

部门：

考核者：

面谈日期：

年月日

面谈地点：

考核结果：

面谈主要内容：

绩效改进计划：

改进事项

改进目标

措施

所需的支持

考核者签字

被考核者签字

日期

两次考核表对比：

3月份使用考核表以下简称考核1，本次调整考核表以下简称考核2，针对两次考核表对比如下：

（一）考核1考核方式采用部门整体考核，二维度交叉自上而下综合指标考核。

优点：

考核维度少、层次清晰、操作方便、打分频率低。

缺点：

业务考核指标不够细化、合理性欠缺、与公司考核目的锲合度较低。

（三）考核2考核方式整体思路以业务能力（量化指标）考核为主，行

为考核指标为辅，二维、三维和交叉考核相结合的考核方式。

量化指标完成情况决定整个考核结果，行为考核分值虽低，但其分值是对团队管理最直接的反映，反过来影响考核的最终成绩。

优点：

考核维度增加、考核指标细化、考核指标分段，考核数据的公平性、合理性和公司考核目的契合度进一步提升。

其中工程板块自下向上考核，以部门考核为主，作用于个人考核，又反过来影响板块考核数值，把工程板块副总考核细化分管三个部门考核当中，对每个部门考核更加直观、明显。

缺点：

考核操作难度增加，各部门打分频率增多，综合管理部数据统计增大。