项目经理培训IT行业软件项目经理培训.docx

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项目经理培训IT行业软件项目经理培训

【项目经理培训】-IT行业软件项目经理培训

项目经理个运气质

我们那个地点讲讲的个运气质，不是指运气，而是指作为项目治理者所应该具备的品质。

例如不能冲动、要稳重、不能好发脾气，明白得妥协的艺术等等。

不能冲动，稳重，这牵涉到个人的性格咨询题，但在做项目的过程中，应尽量幸免这些因素对项目的阻碍，例如，有了咨询题，应先通过分析确定咨询题的缘故，再按照缘故确定出解决咨询题的方法。

而不是冲动的去做某个决定。

作为任何一个人来讲，都期望能和一个心理素养好的人打交道，如此他们内心有谱，比较容易建立彼此之间的信任关系。

永久要记住，所有的咨询题不是通过发脾气所能解决的，发脾气也解决不了任何的咨询题。

在项目治理或者项目组成员治理时，专门多时候需要项目经理做为和谐人的身份显现，所谓和谐也确实是一个妥协的艺术，切忌毫无原则的让步，也不能不负责任的抗拒。

原则咨询题决不能妥协，非原则性咨询题能够在一定的基础上进行妥协，以方便治理和沟通。

因此作为治理者来讲，还有专门多品质需要具备，例如：

具备领导魅力

充分展现自己的能力

凡事以身作则

信守诺言

学会比用户和下属更老练

项目经理和项目关系的描述

项目经理和项目的关系，听起来专门惊奇，事实上专门多项目没有做好，确实是因为没有把那个关系搞清晰。

作为项目经理，能接到一个项目，表明公司专门信任你。

从工作的角度上看作项目是工作的一部分，是为了赚钞票，但事实上完成项目也是为了实现自己在公司和社会中的价值。

也确实是给用户制造一个产品的同时，给自己制造了一个认识世界和接触世界的机会。

每一个项目都有专门多需要学习的地点，专门是定制开发的项目。

每当看到自己的产品给用户带来了应有的成效的时候，那种感受不是钞票所能衡量的。

因此讲的更明白一点，项目就像自己种的一颗葡萄树，如果成长的不行，不但结不出好的果子，可能连乘凉的目的都达不到。

我觉得项目经理关于项目，应该把它看成自己的小孩，想尽一切方法让它成长好，而且要迅速的成长起来，而不是其他的方法，例如如何样减少工作量，如何样糊弄用户和公司。

因此归结到一点，关于项目必须有高度的责任心。

项目经理和用户的关系描述

项目经理和用户的关系，讲起来专门复杂，因为大伙儿站的角度不同，所代表的利益放不同，因此专门多时候可能搞成水火不相容的关系，那个往往在不成功的项目中尤为明显。

那么项目经理和客户的关系应该是如何样的呢？

专门多用户都讲，找一个软件公司做项目事实上和赌博没有多大区不，讲得对也讲的不对，对的一部分呢，我认为软件本身确实是个良心活，我们能够把软件做的专门好，也能够在不人不明白的情形下糊弄用户和公司。

因此讲，如果用户挑到一个不负责任的，那么确实是赌博输了。

专门多人也讲，软件公司和用户的关系是结亲家的关系，我比较认同那个观点。

软件公司和用户就看起来是双方父母，项目就看起来是两家的儿女。

如此描述的话，就讲明一个咨询题，大伙儿的共同目标是一样的。

既然大伙儿的共同目标是一致的，那么咨询题就好办多了。

往往在项目进行的过程中大伙儿会因为一些咨询题有不同的看法，例如项目经理认为用户不明白系统，或者不明白技术，只是给项目开发找不应有的障碍。

而用户则认为项目人员不了解他们的需求，只是想偷懒等等。

如果确实是这种情形，那么咨询题就比较严峻了，因为彼此都感受对方关于项目的动身点有咨询题了。

作为项目经理一定要认确实了解和分析用户提出的咨询题，第一要站在用户的角度分析和处理咨询题，其次要站在项目的角度去看咨询题，例如用户提出的咨询题是否能促进项目更好更快的完成。

因此项目经理和用户是一个紧密合作完成项目的关系。

项目经理和领导的关系

总的来讲，项目经理关于领导来讲，是公司委派的负责完成项目的人员。

因此在项目进行的过程当中，领导需要及时准确地了解项目的进展情形，以及项目进行过程中显现的咨询题。

关于一个项目来讲，要顺利地完成，中间需要商务上的和谐，需要开发人员努力的工作，需要客户专门好的配合，因此单单凭开发人员是保证不了项目的顺利进行的。

如此关于领导来讲，就需要及时地了解项目进行过程中显现的各种咨询题，以便和用户和谐有关咨询题。

从另一个角度讲，作为项目经理，就需要实事求是地反映项目进行过程中的各种咨询题，以便领导把握，是不是需要和用户就有关咨询题进行和谐。

不能对项目中显现的咨询题隐瞒，或者不负责任的草率处理。

领导是什么？

关于项目经理来讲，领导能够明白得为一种资源，而且是专门有效的资源。

公司内的、公司外的资源的调动，有时候领导的出马，会起到意想不到的成效。

然而，项目经理切忌把领导当牛马使用，也不要当用户和领导之间简单的传声筒。

要明白，领导是资源，而不是工具。

项目经理和项目组成员关系的描述

关于项目经理来讲，项目组成员确实是完成项目具体工作的主体，项目经理确实是治理项目组成员，按照打算顺利完成项目的开发工作。

项目经理对项目组成员负有领导和治理的职能。

项目经理需要对项目所用到的一切技术向项目组成员阐述清晰

项目经理需要对项目组成员阐释清晰项目的目标

项目经理需要对项目组成员在项目中所担任的角色，或者工作阐释清晰，并保证项目组成员清晰地明白得了每个人所需要达到的工作目标

项目经理需要按照项目的具体情形，对项目的打算、质量、进度做一个详细的符合实际的打算，并能清晰地分配工作到人

项目经理需要按照已有的打算，对每一个成员的工作进行监督、核查

项目经理有责任对每一个组成员的工作进行分析和评判

项目经理有责任对每一个组职员作过程中遇见的各种咨询题把握，并协助项目组成员处理

项目经理需要向项目治理部门负责，和QA、CM等项目有关人员紧密配合，完成项目度量，操纵项目进程，因此，也需要对项目组成员贯彻质量意识、成本意识，以及传授自我治理和打算的能力。

项目组成员关于项目经理所分配的任务要及时地完成，并对所负责的工作的进度以及质量负有直截了当的责任

明白得项目有遵循的技术路线

明白得项目要达到的整体目标

明白得项目的整体的进度和项目质量要求

关于工作中所遇到的各种咨询题，如果处理不了或者有难度，或者有不明白的地点，需要及时地向项目经理汇报，并应跟踪项目经理对咨询题的回复

有义务同意项目经理和项目其他干系人对所做工作进行监督和跟踪

有义务遵守公司和项目的所有要求

项目分时期分析

这部分要紧阐述项目进行过程中的各个时期项目经理所要注意的咨询题。

项目的调研

项目启动后的第一个任务确实是调研，要紧完成的工作确实是搞清晰用户的需求，以及项目最后要达到的目标。

必须调研清晰用户在每一个业务功能的需求，如果有些不能完全确定，也应该确定具体的范畴。

项目调研第一要了解清晰项目干系人，以及每个干系人在项目中所起的作用，专门是要了解哪个项目干系人对项目有最终的决定权。

例如，哪些干系人能最后确定系统的功能，以及详细要求，哪些项目干系人只是使用系统，以及各项目干系人之间的关系。

专门要确定哪些项目干系人对项目负有最终责任。

为了顺利完成项目调研，需要做好以下的工作：

确定项目用户方的组织结构

确定甲乙双方项目的负责人，也确实是技术和商务的联络人

确定项目的组成人员，要紧是用户方的项目组成人员

和用户制定详细的调研打算

按照打算提早通知有关人员进行调研

尽量挖掘用户的需求，并进行认真分析，关于确实不能完成的功能，要明确告诉用户是什么缘故，理由一定要充分，不能以工作量太大，价钞票太低作为理由

整理用户的需求，不要漏掉任何可能的需求，写用户调研报告，并得到用户的确认

形成系统分析报告，详细阐明系统所要完成的功能，关于需求报告中不能完成的部分，应详细阐明缘故，并得到用户认可。

形成分析报告的时候，一定从项目和用户的角度考虑咨询题

在调研的过程中，一定要注意收集用户的一些原始资料，包括政策、有关的文件、表格等等

需要调研报告的格式

收集的资料的清单

项目设计

项目设计包括几个方面，功能设计、界面设计以及数据库设计。

每一个时期的设计应该最后都要通过用户的确认，数据库设计可能由于用户并不是专家，不一定通过用户的确认。

下面我们就这几个方面的咨询题做一个详细的阐述：

功能设计功能设计是整个项目设计的基础，其要紧依据确实是用户的需求调研报告，按照用户的需求，对用户所要求的功能进行分类分析形成功能设计报告，其要紧步骤如下：

确定系统整体的技术框架

确定用户所提的功能

确定系统治理或者运行方面必须的功能

对功能进行分析，整理，归类

划分出模块，并确定模块的具体功能和目标，按照业务和权限

对功能进行分类，那些是必须的，哪些是不一定需要的，也确实是2、8原则，关于功能应按照必须功能、非必须功能分类，同时按照常用功能、专门用功能、专门少用功能进行分类，分类完成后就能够确定哪些是要着重注意的功能，那些不是了

在系统功能设计时，要遵循以下的原则：

方便性，有用性，安全性。

功能设计完成后，一定要通过用户的审查，让用户了解我们的具体思路和设计结果。

界面设计是在功能设计完成后，所进行的工作确实是按照功能设计和用户需求分析报告，进行设计：

按照功能，确定界面，遵循方便性，有用性，安全性原则，界面应该大方、明了、简洁。

界面设计完成后按照实际情形也需要让用户进行参与，发表意见，降低项目过程中的风险。

界面设计完成后，最好能够出来原始的系统界面模型，让用户有直观的感受。

尽量用用户专业领域的语言来描述需求，少使用运算机领域的术语，因为你是在描述你对用户系统要求的明白得，而不是卖弄学识。

在用户对需求进行了确认之后，项目经理要组织公司内的行业领域专家进行需求评审工作，再次落实项目的范畴，和用户进行反馈，关于确实难以实现的功能，能够和用户协商分批实现或者变通解决，总之不能抱侥幸心理，期望客户会不记得该需求。

在功能和界面设计完成后就进入到下一个时期，数据库设计，有关数据库设计的方法和原则我不在那个地点阐述，因为专门多书本差不多阐述的专门清晰了。

总之一句话，项目设计过程中尽量也让用户参与，同时尽可能的让用户了解你的设计思路。

项目开发

到了项目开发时期，项目经理需要做的情况确实是治理方面的工作，就这些咨询题，见仁见智，不可一概而论，但有几点需要注意：

开发的进度及时和用户沟通

需要开发团队了解项目的开发打算和目标

调动起开发团队的主动性

一定要有，打算，检查，完善的过程，包括对工作结果和打算

坚决不能采取放羊式的方法，工作分配下去后，不闻不咨询，必要的周报和日报，是了解和把握各项目成职员作状态、及时发觉项目咨询题的好方法。

作为项目经理，一定要把握项目开发中的各种咨询题，包括进度，技术以及人员对项目开发的一些看法

制定项目开发的周打算，具体到每一天，同时不多于三天检查一次，甚至能够每天上班之前开个短会，讨论一下项目的进度和情形

对开发中发觉的咨询题，及时解决，不能拖延

使用版本操纵工具，以及严格版本操纵规程（如角色权限、咨询题提出和修改流程、文档和代码版本的及时归并等）

项目实施

项目的实施关于项目的成功与否也是专门关键的。

在项目实施进行前，需要做以下的工作：

关于做好的系统，用户必须认可后才能实施，否则的话，会显现专门多咨询题

用户手册是否写好，或者是用户在使用过程中的注意事项是否写好

用户的运行环境是否具备

如果需要培训人员，是否有培训场地

关于培训的人员，是否需要考核，最好能有考核方法，例如考试等，并有惩处措施

和用户指定详细可行的实施打算，保证用户放配合到位

关于实施中所显现的咨询题，及时反映给用户，协商解决

关于系统功能咨询题，一定要给用户讲清晰什么缘故，解决方法，解决的时刻，并及时解决

同时注意，必要的签名必须进行，例如培训记录，会议纪要等等，关于实施过程中需要大的改动的地点也要进行文字记录，关于和用户达不成一致的地点，一定要有用户认可的记录

及时记录项目的变更（包括需求的变更、打算的变更等），在第一时刻和用户达成一致意见并经双方确认。

加大风险治理，及时分析项目风险，以及对风险的规避措施等。

项目服务

项目实施并验收完成后，所要进行的工作确实是后期服务，服务期的长短一样差不多上按照合同规定。

后期服务要注意的咨询题要紧有以下几点：

服务一定要及时

关于大的系统变动，要给用户讲明白，最好能给用户讲清晰工作量

每一次服务要有记录，方便后面对项目的后期服务量进行量化

尽量制造条件进行远程爱护，如果不行，也应该培训用户，能够达到用户按照我们的指示能够进行系统的爱护，例如简单的SQL的执行，咨询题的排查方法等等

最好能在爱护的过程中，形成一个咨询题总结记录，以便用户在遇到同样的咨询题后能够自己处理，也方便我们处理咨询题

关于系统治理员，一定要有系统运维指南，或者治理员手册

和用户方规范服务流程，例如要求用户方确定一个咨询题接口人，负责汇总和整理用户使用的咨询题，并和项目制定的爱护接口人联系处理咨询题。

应幸免显现用户方其他操作人员都直截了当查找公司爱护工程师的情形。

项目需求变动

需求变动是一个项目不可幸免的咨询题，从项目开始一直到项目的生命期终止，因此如何操纵变动是项目的一个大的方面。

变动是不可幸免的

关于变动要提早有一个思想预备，也确实是提早估量要变动的部分

关于用户提出的变动，第一要考虑的是是否阻碍系统的框架，是否对项目进度阻碍专门大，那个变动是否是用户确实需要的

关于对系统框架或者进度阻碍较大的变动，一定要和用户讲明阻碍那些部分，会对进度有多大的阻碍

关于合理的变动，一定要及时地响应并处理

用户可能一次提出专门多咨询题，我们应该分轻重缓急进行处理，能够只处理一部分，对一些不重要的讲服用户不进行处理，然而考虑咨询题的动身点一定是对项目有利

在系统设计的过程中，尽量采纳面向对象的方法，保证项目变动时阻碍面不扩大

项目人员变动

项目人员变动也是不可幸免的，能够发生在项目进行的各个时期中，分成两类，第一是用户项目人员的变动，第二是项目公司项目人员的变动。

既然是不可幸免，那就必须做好这方面的思想预备和实际中的工作预备。

用户项目组人员变动，必须进行沟通，让新的人员了解往常的打算，方案以及制定打算和方案的思路，每一个人的工作方式不一样，确信有些东西要进行调整，如果不是大的调整，应尽量满足用户的方法

项目进行过程中，尽量让项目组成员了解项目的整体情形，包括其他人的情形

确定首席技术负责人

人员变动分成出项目组和进项目组，关于新来的项目组成员，一定要让他了解项目的整体情形，以及他所要承担部分的详细内容

做好文档资料，保证交接工作顺利

确立交接期，制定交接的打算，不一定是长篇大论，但不要漏掉每一个细节

在人员变动中出项目的人员,项目经理该如何做呢?

.需要做的是与该人员交谈,了解其方法.询咨询他对目前项目的看法,他可能会讲出项目存在的一些咨询题.这对项目经理和项目来讲是专门重要的.由于他将离开,往往没有顾忌,会讲出项目的真实状态.而不可取的做法是,赶忙注销该人的所有帐户,不理会或敌视.认为其不配合,无全局观等等.

项目进度变动

项目进度的变化，也是专门正常，产生进度变化的缘故要紧有以下几个：

用户方的缘故产生的变动

打算制定的不行

碰到了不可解决或者往常没有碰到过的技术咨询题

项目组成员不努力工作

项目设计时考虑欠周到，原先的方案有咨询题

因此要操纵项目进度变动，就应该从以上几个方面进行提早操纵或者打算

第一，和用户制定打算后，尽量不要变动，如果有变动，应给用户讲明变动后的打算情形

制定可执行的打算，不能拍脑袋制定打算

关于不可执行的打算，一定要及时调整

技术方案完备，详细

关于职员一定要跟踪工作情形，保证及时准确地把握项目的进度和技术咨询题

关于大的变动，一定要知会用户，并保证用户的明白得和支持

用户提出的大的变动，最好有书面性的东西

项目治理总结

项目完成后，项目经理需要做的确实是对项目进行总结，分为两部分：

第一是项目治理方面的总结，第二是项目技术方面的总结。

温故而知新，只有做好了项目的总结，才能更好的做下一个项目。

项目完成后，项目经理应该第一和项目组成员总结项目中显现的各种咨询题，进行分析，确定当时的处理手法是否合理，并摸索是否有更好的方法处理此类咨询题，如果下次在其他项目中遇见同类咨询题，应该要考虑哪些因素，然后进行处理。

要能形成文字性的东西，这也是对个人能力提升的一个专门大促进。

其次要总结项目中用到的一些新的技术，分析优缺点，以便下一个项目中使用。

同时应做好和其他项目经理的沟通，彼此互相交流，尽快提升自己处理咨询题和解决咨询题的能力。

项目治理事实上是一个专门复杂的工程，不但要对事，还要对人，不但要面对用户还要面对公司内人员。

没有一种方法能够适应所有的项目，也不能解决所有的咨询题，应该具体咨询题具体分析。

在项目进行过程中及时地进行总结，加大责任心，一切以项目顺利完成为最高目标，如此的话才有可能做好一个项目。