岗位价值评价要素.docx
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岗位价值评价要素
薪酬管理权限表
类别
薪酬管理具体事项
行政办公
室
相关部门
行政办
公室负
责人
管理
者代
表
总经
理
薪酬制度
公司薪酬制度（包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整）
拟制
各部门提出建
议.■'
11
11占-",■—-
-审核
审核
批准
薪酬总额
公司薪酬预算
提案
财务部审核
审核
审核
批准
纳入
人员定薪
（含试用/
、\1
转正）、调
薪
公司咼管
提案
审核
审核
批准
经理级员工
确认
提案
审核
审核
批准
主管级员工
确认/初
审
提案
审核
审核
批准
职员级员工
1
确认/初
审
提案
批准
工人级员工
确认/批
准
提案
批准
工资计算、
发放
公司月工资表
复核
财务部拟制
审核
批准
离职员工工资表
复核
财务部拟制
批准
津贴
专项津贴的申请、分审
核、提-
各部门提报
审核
批准
配
报
年终奖
年终奖方案
提案
审核
批准
福利
福利政策、方案
提案
?
各部门提出
建议
审核
批准
?
需
拟定
制度
福利实施
提案
审核
批准
?
依
人力
利扌
岗位价值评估要素/等级定义与分值
要素/
定义
子要素
定义
级别
级别定义
J.尹尹_——1—
分值
要素k.
■对企业的影响指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度，包括基本
基本影响
收
入
该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响
1
级
无直接的影响
0.5
2
级
关系到某个地区的局部收入
2
3
级
关系到个项目的局部或某个地区的收入
4.5
4
级
关系到某个区域或某个项目的收入
7
5
级
关系到某几个区域或项目的收入
10
6级
关系到全局的收入
12
费用成本
该岗位在
成本费用管控方面对公司的影响
1
级
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本
1
2
级
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本
2.5
3
级
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
4.5
4
关系到某几项领域的成本或间接
6
影响和成长促进两方面。
级
控制和影响全局的成本
5
级
关系到全局成本
7.2
质
量
该岗位对产品质量或工作质量的影响
1
级
对某类作业
/局部环节质量负责
0.8
2
级
对某类作业
匕质量负责
1.6
3
级
对质量的控制负责
2.2
4
级
对质量体系的一个方面负责
3
5
级
对质量体系的两个以上方面负责
4
6级
对质量体系整体负责
4.8
成长促进
本岗位对公司战略及中长期发展的影响，或对公司整体运营的控制，
其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准
1
级
无明显贡献
1
2
级
项目的局部贡献
3
3
级.1
某个领域的单个项目贡献
5
4
级
某个领域的多个项目贡献
'1
7
5
级
某个领域的贡献
9
”7\I
\、||「
"|%
1
1
1\
\
-—
6级
子战略贡献
12
7
级
多个子战略贡献
14
8级
整体战略贡献
16
要素
■
.
复杂性
该岗位有
解决问题
1
级
问题已经确定：
工作内容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤
1
解决问题该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性
［丨°
.11|':
本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
y：
-;~i\
及方式的，如：
缺货处理等。
2
级
问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，女口：
质检等。
4
3
级
问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如：
市场策划、技术研发。
7
4
级
问题判断有一定明确概率：
工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，如：
分公司总经理要解决市场销量下滑问题。
9
5
级
问题判断无明确的概率：
工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所
10
涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无定的规律可循，如：
战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
创造性
”*11<;'z
■\\l1
-—
、|\
该岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
2；-2i\'、•
1
级
按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
女口，记账、生产作业等。
1
2
级
按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
如，结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。
3
3
级
寻求新的解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，如：
市场策划、对管理体系的改进等。
6
4
级j
需进行预测判断解决：
通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如：
年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
9
5
级
需进行风险性决策解决：
通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如：
战略发展规划等。
10
要素
■
.
责任
（权）
范围指赋予
工作独立
性
根据该岗位上级关系性质，将该冈位工作时的独
1
级
分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）
0.5
2
级
间歇性控制（质检、销售员）
1
3
级
根据指令性阶段受控制（行政人员）
2
4
级
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）
2.5
5
级
按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）
3.5
该岗位职权的大小,履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
立程度进
行区分
6级
按照战略目标工作（总经理级、教授级）
4
工作内容
广度
根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小进行区分
1
级
重复的简单劳动（后勤服务员、工人）
0.5
2
级
从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）
1
3
级
从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）
1.5
4
级
从事某一方面的管理工作（主管、工程师）
2
5
级
从事两个以上方面的管理工作（部门经理）
2.5
6级
领导一个领域的工作（总监、高工）
3
7
级
领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）
3.5
8级
全面负责所有工作（总经理）
4
知识广度
r■
「\|丨厂"
—%/产"V'
x=i*、
该岗位工作所需要精通（含四级以上）的专业知识
1
级J
仅需要其中任意1项知识的岗位
0.5
2
级
需要其中任意2项知识的岗位
1
3
级
需要其中任意3项知识的岗位
1.5
4
级
需要其中任意4项以上知识的岗位
2
要素
四：
监督管
理
指该岗位必须指导、培养人员从事
人数（公司人数以
100人左
右为例）
指导、培
养、管理下属的人数
1
级
4人以下
0.7
2
级
5-14人
1.2
3级
15-49人
1.7
4
级
50-99人
2.2
5
级
100人以上
3
层次类别
该岗位所
1
级
专员级（技术员）
0.6
专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
在的岗位
级别
2
级
主管（助工）级
1.2
3
级
部门经理（工程师）级
1.8
4
级
总监（高工）级
2.4
5
级
副总经理（教授）级
3.6
6级
总经理级
4
下属专业
素质
指导、培养、管理下属职称的最高级别
1
级
初级
1
2
级
中级职称
2
3
级
高级职称
\O'iI
二\」■■_■■
3
要素
五：
知识经验完成该岗位工作所必需的基本专业知识和经验历程。
知识
从事该岗位工作必须具备的基本学校教育、进修等所获取的专业知识程度i]
1
级
大专以下
0.6
2
级.
大专及以上
1
3
级
本科及以上
1'|
1.5
4
级
研究生及以上
2
经验
\乂|丨!
-—|八
职务经验
从事与本岗位职责要求相同的工作实践中积累而获得的知识。
1
级
1年以内
0.6
2
级
1-2年
0.9
3
级
2-3年
1.2
4
级
3-4年
1.5
5
级
4年以上
1.8
行
业
从事与本公司同行业的工作实践中积累而获得
1
级
1年以内
0.4
2级
1-2年
0.6
3
2-3年
08
经
验
的知识。
级
4
级
3-4年
1
5
级
4年以上
1.2
要素
六：
沟通该岗位所需要的与人信息传递、交流、理解的程度、能力和范围。
沟通频率
在工作中需要与他人信息交流的频繁程度
1
级
较少：
工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他冈位人贝交流较少，如：
保安、司机、生产工人、技术人员。
1
2
级
经常：
工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位父流，女口：
招聘、培训、考核。
2
3
级
频繁：
工作内容和公正效果需要多次与其他岗位交流才能元成，如：
人力资源总监，营销中心总监、物控信息总监。
3
沟通技巧
沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷等各项技能运用的效果U■
1级
能够为工作事项与他人进行较清晰的思想父流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。
1
2
级J
能够进行较为深入的父流，沟通技巧较咼，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。
3
3
级
沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
5
内外要素
沟通的范
围与对象
1
级
部门内部沟通，对象为本部门各岗位人员。
1
2
级
部门间沟通，对象为其他部门各岗位人员。
1.4
3
级
作为客户沟通，对象为供应商等外部关系。
1.8
4
级
部门商家沟通，对象为客户或外部公共关系。
2
要素
七:
环境风
环
境
条
生理
不同强度
的体力、脑
力劳动等
1
级
较好：
简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等
2
级
正常：
经常性轻度体力劳动和般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任行政管理人员、经理、总监、
险
该岗位工作所处环境对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率。
件
工程师等。
3
级
较差：
经常性咼强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总经理、搬运工等。
自然
户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危害性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等
1
级
较好：
岗位工作环境只要求般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
2
级
般：
岗位工作环境潜伏着定程度的危险性，只要求般的安全预防或监督的户外工作，如销售员、司机等。
3级
恶劣：
岗位工作环境存在着定的危险性和不舒服，要求特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌及刺激化学物品和放射性物质等
（指在此类工作环境中工作实际超过总工作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员等。
「自然条件生理条件、
1级：
较好
2级：
般
3级：
较差
1级：
较好
0.5
0.8
1
「2级：
正常
1
1.2
1.5
3级：
较差
1.5
2
3
工作风险
该岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险
1
级
无明显工作风险，不直盾冲突的工作岗位。
呈接面对矛
0.5
2
级
具有一定的风险，工作中经常面临内部、夕外部的矛盾。
1.5
3级
具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位
2
备注：
方面：
指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。
领域：
指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源管理、财务、营销、研发等。
公司管理岗位价值评估表
所属部门：
岗位名称：
姓名:
分
系统二级
分
自评
i1
号
值系统要素
值—
值-
子要素
值—
得分
级测评得分
1
对企业
的影响
40%
40
基本影响
24
收入
12
费用成本
7.2
质量
4.8
成长促进
16
16
2
解决问
题
20%
20
复杂性
10
10
创造性
10
10
3
责任范
围
10%
10
工作独立性
4
4
工作内容广度
4
4
知识广度
2
2
4
监督管
理
10%
10
人数
3
3
层级类别
4
4
下属专业素质
3
11
3
5
知识经
验
5%
5
知识
2'
2
经验
3
职务经验
1.8
行业经验
1.2
6
沟通
10%
10
沟通频率
3
3
沟通技巧
4
4
内外因素
3
3
7
环境风
险
5%
5
1\
环境条件
3
牛理条件
1.5
自然环境
兒
1.5
工作风险
2
2
合
计
、、1
|■■■-
100%
100
100
薪酬委员会：
直接上级:
升级会员 