采购与供应链案例总复习.docx
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采购与供应链案例总复习
《采购与供应链案例》2010年5月考试总复习资料
PARTA：
各章重要考点（50分）★★★★[复习要求：
至少必背，最好能理解]
第1章采购与货源决策☆☆☆（P1）
1.1货源决策的主要因素分析☆
·企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性）
·现有产品的研发能力和工艺水平
·成本
·企业质量体系
·供应的稳定性
·市场竞争程度
·监控供应商绩效的能力
·环境的不确定性
1.2自制与采购的原因及其优势、劣势☆☆☆☆☆
1）自制的原因：
·数量太少且没有合适的供应商
·供应商无法满足质量要求
·供应商无法满足特殊的加工技术和过程
·内部供应更有保障
·保护专利或专有技术
·避免对单一供应商的依赖
·竞争/政治/环境等其他因素
2）采购的原因：
·企业缺乏管理或技术经验而无法自制
·固定供应商有足够的信誉
·最终用户接受度更高
·长期维护非核心能力的非经济性
3）自制的优势与劣势：
优势劣势
提高对企业运营的控制能力高额投资，风险高
规模经济节约成本降低企业战略的柔性
形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务
4）采购的优势与劣势：
投资少，风险低对供应商的控制与协作成本高
企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商
可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力
1.3采购对运营管理的影响
1）采购可以降低运营成本：
采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。
2）采购可以优化供应链☆☆☆：
企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。
企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。
1.4采购效应分析
采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。
具体来说，采购具有以下效应：
·企业形象效应☆☆☆
采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。
如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。
这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。
如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。
其他方面的采购效应包括：
·利润杠杆效应·资产收益效应·信息传递效应·企业运营效应·市场竞争和顾客价值效应·沟通培训效应
第3章采购流程分析☆☆☆☆（P55）
3.1.1采购决策☆
1）定义：
采购决策指采购部门根据企业目标的要求，提出各种可行的方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。
2）作用：
·优化采购活动·实现准时化采购·提高经济效益
3.1.2采购流程以及环节分析☆☆☆☆☆
1）确定需求：
采购流程始于需求识别，需要确定需要什么，需要多少，何时需要。
2）确定规格（描述需求）：
尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。
3）货源决策（自制或外包）
4）采购类型和供应市场分析（采购类型：
重复采购、修正采购、全新采购。
市场供应商的数量：
完全竞争、寡头垄断、垄断竞争等）
5）确定所有可能的供应商
6）评估供应商
7）选择供应商（竞争招标、谈判）
8）订货准备（签订订货合同，开具订货单）
9）后续工作与加速进展（跟踪订单）
10）开具收据和验货
11）开具发票与付款
12）记录维护
第4章采购管理☆☆☆（P78）
4.1.1采购管理的目标☆☆☆
1）成本目标（降低成本）
直接采购成本：
与采购数量呈正相关关系，即购买成本。
间接采购成本：
与采购频次成比率，包括订货固定成本如检验、入库等费用。
库存成本：
包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息。
缺货成本：
由于外部和内部中断供应所产生的成本。
2）效益目标（提高效益）
采购管理的效益指的是因成功采购而增加的盈利额，应关注效益与成本之间差额最大化。
采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。
4.1.2采购管理的过程☆☆
采购管理过程包括以下环节：
1）采购计划编制：
采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。
2）询价计划编制：
询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。
3）询价：
询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。
4）供应商选择：
供应商选择包括投标书和建议书的接受及选择供应商的评价标准的应用。
5）合同管理：
合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。
6）合同收尾：
合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。
包括任何未解决事项的决议。
第五章采购绩效管理（是一个计划、实施、控制和不断完善的过程）
5.1.1采购绩效评定：
要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。
对采购流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：
采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。
并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。
采购绩效衡量支持有效沟通。
活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。
提供采购绩效反馈。
考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。
激励和指导采购行为。
采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。
采购绩效评估的战略调整作用。
采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。
5.1.2采购绩效标准
KPI指标：
（1）采购计划完成率
（2）物资成套采购完成率（3）采购物资质量合格率（4）物资采购料价差异率 （5）采购资金周转率（6）物资采购费用率。
采购绩效衡量体系：
基于效率、实效与综合目标（采购效果与效率指标分析）导向的采购绩效衡量体系。
5.1.3采购绩效评估
1、采购绩效评估基本要求：
企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。
2、采购绩效评估目的：
确保采购目标的实现、提供绩效改进依据、作业绩效奖惩参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气。
3、采购绩效评估人员和方式：
人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；方式（可以自身的特点而定，可以采取３６０度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）
5.1.4采购绩效改进
1、运用基准化的前提条件：
（1）结构条件
（2）文化条件（3）技能条件
2、基准化的全过程：
（1）计划
（2）分析（3）整合（4）实施（5）成熟
第六章供应链管理概述☆☆☆☆☆（P146）
6.1.1供应链管理
1）定义☆☆☆：
供应链是围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。
2）供应链的结构☆☆☆☆☆：
（网链结构：
见书P147图6－1）
3）供应链的特征☆☆☆：
（1）复杂性:
由多个不同类型的企业组成，比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性：
为适应企业战略和市场的需要，供应链中的节点企业需要动态更新。
（3）交叉性：
节点企业可以同时是两个或以上供应链的成员，多个供应链形成交叉结构。
（4）需求导向性：
供应链是基于市场需求形成的，用户需求拉动是供应链的中信息流、产品/服务流和资金流的驱动源。
4）供应链的类型☆☆☆：
（1）稳定型供应链和动态型供应链:
基于相对稳定,单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化,复杂需求而组成的供应链动态性较高。
（2）平衡型供应链和倾斜型供应链:
当用户需求不断变化时,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态;而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,库存增加和浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态。
（3）有效型供应链和反应型供应链:
有效型供应链强调成本，主要体现在以最低的成本将原材料转化为零部件,半成品,产品;反应型主要强调速度，主要体现在将产品分配到满足客户需求的市场,对未知的需求作出快速反应等。
6.1.3供应链管理的意义☆☆☆☆☆
1）供应链管理职能☆☆☆☆
（1）客户关系管理职能（需求领域）
（2）综合物流职能（物流领域）
（3）价值转移与增值职能（生产计划领域）（4）供应链协同管理职能（供应领域）
2）供应链竞争优势☆☆☆：
来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。
需要将单个企业的竞争优势转换成为供应链整体的竞争优势，主要反应在以下几个方面：
（1）（对需求的）反应回报：
指供应链反映客户需求的能力，主要方法是通过技术和创新来缩短物流渠道和加快信息传递。
（2）（对供应商）关系回报：
强调客户关系管理的有效性，即在供应链节点之间建立长期合作的、双赢的战略伙伴关系，实现资源共享和效益最大化。
（3）（对流程）重组回报：
强调供应链业务流程之间的零距离，通过业务流程重组来优化供应链节点企业之间和各企业内部的业务流程，实现无缝对接。
3）供应链管理的意义☆☆☆☆☆：
（1）供应链管理可以降低整体成本,提高顾客满意度,从而获得竞争优势
（2）供应链的合作伙伴关系有利于构建利益共享和风险共担的价值体系
（3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率
（4）有效的供应链管理可以有效降低交易成本
（5）供应链集成管理能够整合资源,增进福利
第七章采购与供应链管理☆☆☆（P173）
7.1.2采购在供应链管理中的作用☆☆☆
（1）充当低成本供求关系的媒介。
（2）充当战略联盟关系的媒介。
（3）充当信息沟通的媒介。
（4）充当企业内部与企业之间交流的媒介。
7.1.2技术进步对采购与供应链管理的影响☆☆
（1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。
（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。
（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。
（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。
7.1.3现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用☆☆☆
1）基础信息技术：
·标识代码技术·自动识别与数据采集技术（RFID射频识别技术）·电子数据交换技术（EDI）·互联网技术
2）专业、集成的软件系统：
·销售时点信息系统（POS）·电子自动订货系统（EOS）·制造资源计划（MRPⅡ）·企业资源计划（ERP）·及时生产制（JIT）·客户关系管理系统（CRM）
·开展电子商务
第8章供应链环境下的供应商选择与管理☆☆☆☆（P201）
8.1.1供应商评价与选择的过程/步骤☆☆☆
1）建立采购工作小组
2）开展采购与供应市场调研
3）确定采购与供应管理目标（5R：
时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）
4）制定采购与供应战略（根据采购物品的四象限分类）
（1）战略物品：
战略合作伙伴关系。
（2）杠杆物品：
招投标。
（3）瓶颈产品：
连续供应，降低风险。
（4）一般物品：
交易成本最小化，简化交易流程。
5）制订采购与供应计划（确定供应商选择原则、标准和方法）
（1）供应商选择原则：
①全面、具体、客观的总原则。
②具体原则：
·采购与供应对等原则。
·规避单一采购原则。
·供应链战略合作原则。
（2）供应商选择标准：
①硬件标准：
供应商的价格、质量、产能、基础设施等。
②软件标准：
供应商的发展战略、企业文化、长期合作愿景等。
（3）供应商选择方法：
①定性方法：
·招标法·经验判断法·协商选择法
②定量方法：
·成本法（基本总量的成本法、基于活动的成本法）·数据包络分析法（利用计算机模型进行数据分析的方法）
③定量与定性相结合的方法
8.1.2供应链环境下的供应商管理（供应链中供应商管理包含哪些工作？
）☆☆☆☆☆
（1）制定有效的合作目标和要求
（2）根据供应链管理的要求，优化组织结构
（3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动
（4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI：
早期供应商参与）
（5）进行文化交流，实现文化的有效对接（识别差异、提高适应能力、建立共享文化）
（6）设计供应商综合评价指标，构建有效的激励机制
（7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流
第9章供应链环境下的分销商选择与管理☆☆（P222）
9.1.1供应链环境下分销商的作用☆☆☆
在构成供应链的各个环节中，分销商更接近顾客，更加了解顾客的需求，分销商的作用如下：
（1）分销商是信息搜集中心
（2）分销商是预警中心（3）分销商是服务中心（4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。
9.1.2基于供应链环境下的分销商选择与管理☆
（1）确定分销商选择目标
（2）确定分销商选择原则与标准
①分销商选择的原则：
·覆盖目标市场原则·分工合作原则·旗舰形象·愿景一致
②分销商选择的标准：
·目标市场内的分销覆盖面·分销力·长期合作愿景与潜力
·地理区位·分销经验·规模实力·经营管理水平·信息流与资金流
（3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查（初选）
（4）初步筛选（根据最低要求进行筛选）
（5）进一步获得分销数据及信息（沟通，了解分销商的合作意向）
（6）综合评价（即分销商选择的标准，采用定量与定性结合）
（7）试用期的进一步考察
（8）培养分销商合作伙伴关系（分销商的管理方法）
·财务奖励·品牌营销·服务营销·数据库营销·互动营销·文化营销
第10章供应链环境下的库存管理与物流管理☆☆☆☆（P243）
10.1.1采购与供应链中的库存管理
1）三种供应链库存管理方法VMI、JMI、CPFR的定义、作用、及区别☆☆☆☆
方法
定义
关键（要求）
作用（目标）
VMI（供应商管理库存）
基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。
VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。
库存状态的透明性是VMI的关键，供应商需能够随时跟踪和检查销售商的库存
降低供应链各企业的库存，解决牛鞭效应，改善缺货状态，提高服务水平，缩短订购提前期，提高库存周转率。
JMI（联合库存）
供应链成员企业共同制订库存计划，并实施库存控制的方式，是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。
各节点企业同时参与，共同制订库存计划
解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存导致的需求放大现象
CPFR（协同计划、预测和补充库存）
具有共同的商业目标和标准的成员制订联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以形成不断更新的销售预测以及补货计划的一系列的商业过程。
供应链上所有成员都可获取不断更新的实时需求信息
改善供应链各环节之间的伙伴关系、减少库存，提高消费者满意度
2）三者的比较（区别）☆☆☆☆：
VMI
JMI
CPFR
库存目标制定
采购商
双方共同制定
两个或以上成员共同制定
库存管理（责任、风险）
供应商
双方共同管理
两个或以上成员共同管理
库存状态透明
√
√
√
预测信息共享
×
√
√
生产、销售实时信息共享
×
×
√
3）VMI实施步骤（JMI、CPFR也基本类似）☆☆：
（1）VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持；
（2）VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系（信息共享）；（3）是否考虑与供应商（供应链相关成员）协商并拟定框架协议（确定库存目标和协调控制方法）；（4）是否考虑组建VMI项目团队；（5）是否考虑重组采购业务流程；（6）是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。
（JMI步骤详见书P244）
第11章采购与供应链管理对企业的影响☆☆☆
11.1.1对战略的影响
（1）信息技术发展使采购与供应链战略成为企业的战略核心部分
（2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在
（3）采购与供应链管理的要素（计算机信息技术、优化的组织结构和良好的贸易合作关系）是企业战略实现的基础
11.1.2对组织的影响
要求：
有效对接；高度集成；快速响应；建立于发达的信息系统上；基于市场导向
考虑要素：
分工与专门化；部门化与无边界化；指挥链和反馈链；管理幅度与层级；集权与分权。
可选择的模式：
跨职能团队；扁平化；柔性化；网络化；虚拟化。
11.1.3采购与供应链管理和企业绩效（供应链管理对企业绩效的影响）（P278）
采购与供应链管理可以帮助企业提高绩效水平，获取核心竞争能力。
具体表现在以下几方面：
（1）降低供应链的整体库存成本和缺货成本
（2）减少流通费用
（3）提高整体服务质量，扩大市场占有率
（4）产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力
（5）实现信息资源共享，降低交易成本
第12章采购与供应链管理发展趋势☆☆☆☆
12.1.2采购与供应链管理技术发展趋势（P297）
1）射频识别技术（RFID）方兴未艾
RFID是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。
（1）供应商可以借助RFID实时获取货物信息。
（2）制造商可以借助RFID技术改进采购管理，实现JIT生产。
（3）配送中心可借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理。
（4）零售商可借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。
2）信息技术向具有支持决策功能的方向发展
建立基于供应链模式的数据库是实施决策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上。
3）Internet（互联网）在供应链中的应用及其与Intranet（企业内部网）的集成
Internet面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而Intranet面向企业内部客户
，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。
PARTB：
案例分析报告的写作（50分）★★★★★[复习要求：
框架必背，范文需理解]
写作框架
主要内容
分值
篇幅
第一部分前言
公司背景（1分）+主要问题（2分，2个问题）+本文目的（1分）+本文结构（1分）
5
10%
第二部分案例背景分析（现状描述与分析）
企业与行业背景（3分，3点）+采购与供应链现状（2分）及流程（2分）（可使用案例分析工具）
7
20%
第三部分问题识别与分析
概括问题的各方面（3分）+具体问题分析（问题描述2分+问题归类2分，共12分，3个问题）
15
20%
第四部分问题原因分析及根本原因确定
针对问题分析基本原因（10分，5条原因）+确定最根本的原因（3分，2条根本原因）
13
20%
第五部分建议
针对问题及原因提出建议或改进方案（10分，5条建议）
10
30%
第六部分总结
总结根本原因+主要建议+展望未来
酌情加分
注意事项：
1.保险起见，每个部分均需加余量，比如第三部分的具体问题最好写4个而不是3个，第四部分的基本原因需要写6至8条，根本原因要写3条，第五部分的建议也需6至8条。
2.请各位同学写上第六部分总结，因为写上之后至少不扣分，写得不太差还可以酌情加分。
3.总篇幅：
1500至2000字。
尽量多写绝不少写。
4.时间分配：
写案例分析报告至少需要预留100分钟以上。
15分钟读案例，15分钟构思，找问题是关键，如果是采购案例，可以从成本，质量，交货期/响应速度，效率（如信息系统、采购流程、库存管理）等方面来找问题。
如果是供应链案例，可以从可靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。
5.另外，前言需要精炼、清晰。
背景分析不用写太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用SCOR）。
我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议等方面。
至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。
6.以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内《模拟试题案例2》，考试中供应链案例出现的概率相对要大一些，应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书P107WS石化采购管理分析）
范文1：
XK公司供应链管理案例分析报告
XK公司简介
XK公司成立于1985年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。
经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业。
公司在全国设立了32个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。
XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接器等七大系列产品。
公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。
XK公司的组织结构
XK公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处。
高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。
职能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：
综合管理部：
主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能以及人事、工资事务；技术发展部：
负责公司所需技术的研究与开发；采购部：
负责日常生产用原材料和中间部件的采购；生产部：
负责产品的具体加工与组装；财务部；负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部：
负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与维护；国际销售部：
负责国际市场的开拓与销售
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