品质主管三个月内的工作.docx
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品质主管三个月内的工作
品质主管三个月内的工作
品质主管三个月内的工作
1 要求质检部的中检和最终检验开始全面填写日报表，做为数据来源；（确定少量的数据源）
2 将日报表里的数据转换成P－CHART，并同时生成柏拉图；（利用有限的数据源，制作关键点的简单图表）
3 一个月后，将P－CHART及柏拉图上报给董事长，并向其解说了图表中的表示的不良率及前三大不良；（确定关键意图）
4 老板由原来认为生产非常好，转变为意识到生产有问题啦（开始被报表吸引，此法无需过多的技术说明）
5 顺势，向董事长提出，下个月以"前三大不良"做为全厂的改善项目，并确立改善目标（确定三个关注项目，即切入口）
6 董事长开始关注报表了（上层关注）
7 改善期间，向全厂推广P－CHART及柏拉图（以董事长的关注，带动全厂员工的关注）
8 推广方式采用的是品质布告栏，公开向全厂员工公开；（引起员工的关注）
9 同期，要求生产线提交更多的报表，来辅证。
（开始扩大数据源）
10 面对扩大后的数据源，采用了折线图等其它的系统分析手法，再展示在布告栏里（开始扩大系统分析方法）
11 员工开始想去了解其它图表的含义（引起员工的兴趣）
12 逐一向生产主管对图表做出解释，并由他们向员工做出解释（开始全厂推广系统分析方法）
13 员工开始注意自己的工作，以使图表改善（开始实际操作系统分析方法）
14 第二个月的图表显示不良明显改善（推行的结果确认）
15 董事长开心啦，同时也认同了这种方法（老板获利，方法得到认同）
16 董事长要求，每个月给他一份报表，并要求每个月的前三项问题要改善（系统分析在管理中得到维持保障）
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品质主管工作10忌（品质主管不可不看）
品质主管工作10忌（品质主管不可不看）
品质主管应该如何做：
一、忌言行不一只说不练
"言"是指相关文件或作业指导书之规定，"行"指具体操作。
在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即"应该做到的要写到"；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了"写到的要做到"这一准则。
而在非关键过程中，"言行不一"的错误通常体现为：
没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是"言行不一，只说不练"。
"走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。
"要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的"相关程式或作业指导书"，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
二、只做不记
主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存"原始记录"。
这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。
所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。
企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。
三、用行政命令代替程式
用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。
这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的"名存实亡"。
错误发生时，当事人往往还会振振有词：
"这些规定太烂，束缚了我们的运作"等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：
"就这样了，我说了还不能算？
"于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥?
?
与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。
品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。
至此被一言而废，上行下效，很快系统就会"名存实亡"，陷入混乱状态。
正确的作法是：
作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。
四、忌随意性强
主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。
这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：
因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。
他们这样做的原因主要有以下三个方面：
a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。
因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手?
底清除这种人为隐患！
五、忌概念模糊
对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。
品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把"甲"当成"乙"，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。
例如，发生品质问题，很多主管喜欢用"品质问题"来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。
如果我们能弄清品质概念，学会用"出处"来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免"品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题"；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。
解决它需三头并进：
主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。
六、忌对品质讲前提
对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为"反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题"。
也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：
恃宠而骄，有错不改。
卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。
七、忌以偏概全
以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。
发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。
八、忌系统与组织脱节
一日偶听某公司品管主管高谈"品质理念"，曰：
"一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……"这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：
a）每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；
b）发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；
c）无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；
d）严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？
！
我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。
九、忌过分依赖于系统稽核
曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：
"为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……"且不说"所有稽核采用的都是抽样方式"，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：
品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！
但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。
而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。
十、忌品质就是品管的事
一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。
就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。
换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：
产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……
（总之，通过了ISO9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。
它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个"以客户为中心"的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。
要贯?
它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。
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质量管理部工作内容
质量管理部工作内容
1.?
参与产品的研究开发及试制。
?
2.?
对产品、原物料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议。
?
3.?
制定进料、加工品、成品检验标准确实执行。
?
4.?
制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否确实实施。
?
5.?
质量异常的妥善处理，及鉴定报废品。
?
6.?
检验仪器与量规的管理与校正，及库存品的抽验。
?
7.?
原料供应商，外协加工厂商等交货质量实绩的整理与评价。
?
8.?
督导并协助协作厂商改善质量，建立质量管理制度。
?
9.?
制程巡回检验。
?
10.?
制程管理与分析，专案研究并作改善，预防等再发防止措施。
?
11.?
客户抱怨案件及销货退回的分析、检查与改善措施。
?
12.?
资料回馈有关单位。
?
13.?
执行质量管理日常检查工作。
?
14.?
做好质量保证作业。
?
15.?
研究制订并执行质量管理教育训练计划。
?
16.?
制定质量管理规定，推行全面质量管理。
?
17.?
其他有关质量管理事宜。
?
?
初学者参考,可与品质管理学校其它会员共同讨论!
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品质管理培训入门
为了让刚参加质量工作的新人尽快适应岗位工作，做出成绩，建议由质量部门对新人进行岗前培训。
本文系统地阐述了质量部门培训新人的思路、内容和方法。
面对挑战，提出了新人应遵循授、学、走、创的入门四步工作法。
公司迎来了一批新的生力军，刚刚毕业的大中专毕业生。
他们带来了全新的理论知识，他们有朝气，充满活力，公司对他们寄以了希望。
但他们没有实际工作的经历，面对全新的工作不知从何下手。
因此，如何让这批新手及时、准确地开展工作，尽快适应工作并对工作产生兴趣、早日做出成绩，岗前培训的及时、有效是关键。
通常认为，培训工作是人事部门的事，其它职能部门只要做好相应的接收工作就可以了，其实不尽然。
笔者认为，选择合适的新人并使其对公司产生兴趣，人事部门可为之，但要让新人对岗位感兴趣并在岗位上做出成绩，及时进行针对性的部门岗前培训才是最有效的。
笔者把最近对加入质量部工作的新人进行岗前培训的内容进行整理，在此与大家进行交流。
一、公司和岗位介绍
人们对事物产生兴趣一方面是人们对事物有了深入的了解，另一方面还需要有正确的引导。
为了让新人们及时地、尽快地了解公司，引导他们对即将加入的公司、对即将从事的工作产生兴趣，我们向新人们介绍了公司以及相应的部门、岗位的基本情况。
介绍的内容包括公司规模、所属行业、产品性质及用途，公司整体势力、优势以及发展历程和发展过程的大事件等内容，向他们讲解公司未来的发展方向、近期和远景的目标（这其中的内容可能公司高层在招聘或入厂培训时已经介绍过了，在此可针对性地挑选他们感兴趣的内容进行重点介绍）。
接不来介绍公司组织结构，展示公司的组织架构图。
我们公司是实业型公司，生产型企业，根据流程需要进行设置部门，目前部门设置合理，职能齐备。
通过介绍公司的部门设置，使他们了解各部门职能。
有些部门职能从名称上看就一目了然，诸如生产部是制造产品的、采购部是购买生产所需原辅材料的，销售部是负责销售公司产品的，但质量部给人们的印象却比较抽象。
二、质量部及质量管理职能
1、质量部门的起源
对质量部的陌生不难理解。
质量管理是一门新兴的综合性学科，其作为一种科学的管理方式始于二十世纪初，对质量的深入研究和广泛的重视也是最近四、五十年的事。
质量研究在我国的起步也很晚，到目前为止，国内高校中设立本科以下专门的质量课和质量管理专业的消息鲜有报道（研究生专业也只在研究方向略有涉及）。
质量科学是一门名符其实的理论联系实际的科学。
在中国早期组建的工厂里也很少设立专门的质量部门，但相类似职能的部门是有的，比如工厂里设有生产技术科或检验科或实验室等部门，它们肩负了质量监控的职能，可见质量（检验）概念早已有之，只是没有上升到当今的重视程度。
我们可以认为早期的质量仅仅指分析检验，是狭义上的质量概念。
至二十世纪八十年代未、九十年代初，随着中国改革开放大潮汹涌澎湃，大批合资、三资以及外资企业迅速涌入，他们带来的不仅仅是资金和技术，还带来了现代化的企业管理理念。
这批新到的企业里有两个部门在中国工厂里是少有的，一是生管部，二个是质量管理部（可能不同的企业叫不同的名称，但基本的职能相同），对比之生管部类似工厂里的调度室，负责生产任务的计划和协调，这个部门职能单一，并不被国人所看重，唯有质量管理部门因其固有的检验职能的不可替代性，加之又赋予更广泛、更强大的职能，受到了国人的青睐。
如各位所见，依照现代企业管理理念建立起来的企业，几乎无一例外地成立了自己专门的质量管理部门，这足以说明质量部门的重要性。
这里的质量是一个大质量的概念。
我们有幸从事这一职业，相信大家一定能开创出自己的一片天地！
2、质量和质量管理概念
前面已经说到，质量从狭义上讲是指公司产品的质量，通过分析检验产品的技术指标来显现质量等级；广义上的质量不但包括分析检验工作，更包括质量的前期设计、策划，也包括公司质量计划的实施、控制以及改进等一系列工作。
产品的质量水平通过产品固有的各项技术指标来度量，各项技术指标通过各种检测手段来实现。
我们每天进行产品技术指标的检测并评判产品是否符合标准，这是质量工作的基础部分。
产品质量有好坏之分，没有高低之别；设定以一段时间来说，统计的产品质量水平可以描述为不断提高，质量管理水平是指进行质量管理活动的技能和方法具有较好的适宜性以及较高的科学性和有效性。
质量部负责公司的质量管理工作，质量管理是围绕质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和，是企业管理的重要组成部分。
由此可知，单纯的分析检验并不能完全代表质量管理，质量管理的性质决定了质量管理的触角延伸至公司的每一个角落，可以说权力范围至上管理总经理、至下包括公司每一个员工。
有效的质量工作是公司最高决策层与各部门联络的又一通道，通过质量这支无形的手把领导的意图灌输到每一个流程。
3、质量部门的职能
我公司的质量部确立了大质量概念下的工作职能，质量管理工作包括分析检验和全面质量管理两个方面。
如上所述，产品质量的好坏通过对产品的分析检测所得的技术指标来衡量。
质量部门负责对公司各环节中流转的物料进行分析检测，并依据相关既定的技术指标进行评判，做出最终裁决；（这里所指的物料包括采购进厂的原辅材料，生产的半成品、成品以及市场退货的残次品等），同时负责签发产品合格证、出具产品检测报告，并把检测结果进行记录、分析、总结和上报。
质量管理是一项长期的工作，通过在日常工作中的一点一滴来积累，顾客满意度是对质量管理工作最有效的评价。
质量部门要紧紧围绕公司标准化工作即操作流程规范化、产品标准化、管理科学化这个中心，通过对流程进行监督检查，报告违规操作现象和存在的问题，制定改进和预防措施，逐步理顺和规范公司各项工作等一系列活动。
最终确保公司产品品质稳定并不断提高。
有人说：
品质──90%是意识，10%是方法，这充分说明了要做质量先提高人的意识的观点，笔者从事十余年质量工作的经历，对此也颇有同感。
成功企业把对质量的理解当作企业文化的核心内容也印证了这个道理。
这也是笔者写这篇文章，同时在文章中没述及专业质量管理理论和大量的质量管理方法的原因所在（笔者此意并不是质量管理说理论和方法不重要）。
所以说，质量部门最重要的职能的是推动公司质量意识形态的建立，质量工作要争取最高领导的支持，充分发挥领导的作用，通过各项质量活动不断培养和建立全体员工的质量意识，实现质量工作全员参与。
三、质量工作者如何开展工作
质量工作从那里入手，怎样开展才最为有效，业内没有既定的模式。
我们认为质量工作者可遵循"授""学""走""创"四步法逐步开展工作并取得成绩。
1、"授"
"授"就是传授，进入工厂大都是师傅带徒弟的教人方式，师傅们把现行的质量管理过程方法告诉他们。
在此我们可以借鉴松下公司的"教人五步"法，即对新人的指导可遵循以下五个步骤进行训练。
一是说给他听，也即告诉他怎么做，二是做给他看，也即给他做示范，三是让他试试看，也就是让他自己去实践，四是表扬他一下，也就是对他做得出色的工作给予评估，五是回头看一下，也就是要定期督查他的技能的运用和发展情况。
遵循这一合理、有序的方法可取得预期的效果。
2、"学"
"学"就是学习，从事质量管理要随时面对复杂的问题，突发的事件，这就要求质量人员要不断学习更新、更全面的知识。
所以要主动积极地开展学习，到实践中去学，到书本中去学，由浅到深，由表及里，坚持理论和实践相结合，通过学习快速有效提高业务水平。
3、"走"
"走"就是进行质量控制，开展质量管理工作。
即以公司质量方针为指针，以公司质量目标为方向，与同仁们一道大胆地开展质量工作。
人们把质量工作者比作警察和保镖，是因其肩负者对"己"（公司）对"他"（顾客）的"安全"责任，所以需要细致认真、脚踏实地、坚持原则的工作作风。
人们说质量工作者"人在草原心在汉"。
的确，质量工作者身在企业，其实做的都是满足顾客要求的工作，他们要随时带着挑剔的目光对过程和产品"品头论足"，因此在公司内部有些时候不太受欢迎。
但荣幸的是，就像现代管理学理论的奠基人、美国著名管理学家杜拉克早就预言的那样，顾客是唯一的效益中心时代已经到来。
相信在当今的时代里，质量工作者的步伐将会更加铿锵有力、郑地有声。
4、"创"
"创"就是通过学习、实践和探索研究，总结出一套适合公司自身发展的质量管理体系和方法。
如前所述，质量管理是一门综合学科，而且是一门实践性很强的科学，没有既定的模式，公司各有千秋，产品技术各不相同，所以我们没现成的版式可以照搬，这就要求每一个质量工作者要结合企业当前的实际情况，在实际的工作中坚持理论与实践经验相结合，融会贯通，通过理论指导实践、实践总结方法不断反复的实践过程，逐步探索出有效的、适合企业自身发展的质量管理方法和理论，持续推动公司产品和服务质量不断提高。
结语
质量工作就是不断建立、健全企业自身的质量管理体系和质量理念，按计划和步骤合理有序地开展各项质量控制活动。
使质量问题做到预先预防、有效控制。
进行有效的质量管理就好比预期的修堤筑坝，植树造林，从源头就有效控制了洪水发生，而不需要等到堵洪水到来时才想起在家门口去堵洪水。
相信新人的加入，公司的质量管理工作会更上一层楼，公司的产品和服务品质将更有保障。
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品质基础知识-品质篇
品质基础知识-品质篇
一、品管工作1、检验工作－－进料、制程、成品检验；计量工具、质量记录保存。
2、预防工作－－缺点记录之分析、数据之分析、抽样计划的设计。
3、评价工作－－顾客抱怨处理、全厂品质稽核、品质报告提出、改善对策的成效评估。
二、品管部机能
1、对全厂品质管制教育之实施
2、品质活动之制定与推动
3、品质规范之建立
4、制程能力之解析
5、异常之对策改善活动
6、提示管制图或品质报告
7、供料厂商之辅导
8、客户品质抱怨之处
9、品质成本核算
10、各种检查工作之执行
三、品管中英文表示
1、IPQC（InProcessQualityControl）－制程巡检
2、IQC（InComingQualityControl）-进料检验
3、FQC（FinalQualityControl）-最终品质检验
4、OQC（OutgoingQualityControl）--出货检验
5、QA（QualityAudit）--品质稽核
6、QA（QualityAssurance）---品质保证
7、QE（QualityEngineering）-----品质工程
8、QCC（QualityControlCircle）---品管圈
9、TQM（TotalQualityManaage）---全面品质经营
10、TQC（TotalQualityControl）-----全面品质经营
11、SPC（StatisticsProcesssControl）----统计制程管制
12、COQ（CostOfQuality）----品质成本
13、AQL（AcceptQualityControl）---允收品质水准
四、品管名词解释
1、品质管制（QC）?
?
为了经济地制造出符合消费者要求的品质之产品或服务之方法体系
2、品质保证（QA）----为了保证充分?
足消费者所要求的品质，生产和服务者在品质系统内实施并依需要证明其能提供足够的信心。
使人相信某一实体将会达到品质要求而所进行之系统性活动称为品质保证。
3、品质检查（QI）?
?
以某些方法来试验品质，并将其结果与品质判定基准比较，以确定各个物品为良品或不良品或与批定基准相比较以判定它是否合格。
4、全面品质管制（TQC）?
?
将一个组织内各单位的品质开发、品质维持、及品质改进的各项努力整合起来籍以使行销，工程，生产与售后服务能以达到最经济的水准，使顾客完全?
意的有效制度。
5、全面品质保证?
?
以顾客为导向从企画，执行、检查到回馈；包含了公司所有的部门及所有的成员不断地追求品质改善，依循零缺点的保证而成为习惯的一种方式。
6、质量?
?
指某一项产品或服务整体之特徵，包括产品或服务明显和潜在之要求。
7、抽样检验?
?
?
从群体中随机抽取一定数量的样本，经过试验或测定以后以其结果与判定基准相比较，再利用统计方法，判定以群体是合格或不合格的检验过程，称为抽样检验。
8、严重缺点（CR）?
?
有危害使用者或携带者之生命或财产安全之缺点，谓之严重缺点
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