人力资源规划内容与流程.docx

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人力资源规划内容与流程

人力资源规划内容与流程

第一章：

规划概述2

1.1人力资源治理理念与规划2

1.2人力资源流淌比率3

1.3人力资源结构分析4

1.4人力资源规划的内容6

1.5人力资源规划的目的7

1.6人力资源规划的流程编制8

1.7可供选择的模式11

1.8人力资源规划的考评11

1.9过剩人力资源的治理12

第二章：

供求推测13

2.1需求推测的变量13

2.2替换单法13

2.3供给推测14

2.4德尔菲法15

2.5短期推测方法16

2.6分合性推测法17

2.7运算机模拟法17

2.8体会推测法17

2.9描述法17

2.10模型推断法18

2.11上级估算法18

2.12随机网络模式法18

2.13统计推测法19

2.14长期推测方法19

2.15人力资源供需综合平稳20

第一章：

规划概述

1.1人力资源治理理念与规划

一、指导思想与差不多理念

1.以人为本：

〔1〕不仅要造就有成就的人才个体，而且应培养人才团队，发挥人力资源团队规模效应；

〔2〕不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；

〔3〕不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；

〔4〕不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3.企业开创三个人才渠道：

〔1〕立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；

〔2〕面向全国，吸纳高层次人才；

〔3〕注重与国际接轨，查找留学生或外籍治理者、专家的支持。

4.在三个层面上开发人力资源：

〔1〕企业高层形成职业精英团队；

〔2〕企业内部实施全员培训；

〔3〕企业外部正面阻碍客户、公众。

5.用人原那么：

〔1〕知人：

了解人、明白得人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；

〔2〕容人：

制造宽松环境，使人心情舒服，不求全批判，承诺改进自律；

〔3〕用人：

为每个职员提供施展才能的舞台，制造学习、进展、升迁的机会；

〔4〕做人：

以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；

6.连续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；

7.人尽其才，人人差不多上人才。

8.公平竞争

〔1〕不拘一格、机会均等、任人唯贤；

〔2〕没有性别、籍贯、躯体特点的偏见；

〔3〕没有校友派系、出身门户之见；

〔4〕没有领导个人用人偏好。

9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源进展目标相互匹配，职员与企业一同成长。

10.保持企业一定的职员流淌性。

〔1〕过于稳固，造成一潭死水，没有竞争压力；

〔2〕流淌过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积存，反而流失。

11.实施工作多样性和工作丰富性。

打破职员岗位固定化和单一专长化模式，适时调换职职员作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能进展，保持职职员作热情、新奇感和挑战性。

12.建立职员正常晋升机制，使一般职员具有努力敬业而被擢升的权益和机会。

13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发觉、挖掘人才。

14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力资源规划

1.第一对企业内部人力资源状况进行系统性清查。

〔1〕对明显不合格人员予以调整；

〔2〕运用〝评判中心〞或其他测评技术对重点人员〔或全体职员〕进行评估；

〔3〕对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2.与其他战略、经营、财务规划和谐。

〔1〕依照企业每年经营、财务打算指标，结合企业现有职员状况，专门是职员流淌率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

〔2〕提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体打算；

〔3〕人力需求打算，应包括所需的数量、质量、人才素养要求。

3.人力打算要一次规划、分期流淌实行，并依照实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4.企业实行职员总额操纵。

由企业一级定编，其原那么为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

1.2人力资源流淌比率

所谓人力资源的流淌与周转，是指企业内部由于职员的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

人力资源流淌率那么为一定时期内某种人力资源变动〔离职和新进〕与职员总数的比率。

它是考察企业组织与职员队伍是否稳固的重要指标。

运算人力资源流淌率的常用方法有以下三种：

〔1〕 人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时刻〔如以月为单位〕的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。

以公式表示：

离职率=        离职人数        *100%

            工资册平均人数

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。

离职率可用来测量人力资源的稳固程度。

之因此离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采纳。

〔2〕 人力资源新进率〔Employment  Rate〕。

人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。

用公式表示：

新进率=        新进人数         *100%

            工资册平均人数

〔3〕 净人力资源流淌率〔Net  labor  Turnover  Rate〕。

净人力资源流淌率是补充人数除以工资册平均人数。

所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

用公式表示：

净流淌率=        补充人数         *100%

              工资册平均人数

分析净人力资源流淌率时，可与离职率和新进率相比较。

关于一个成长进展的企业，一样净人力资源流淌率等于离职率；关于一个紧缩的企业，其净流淌率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流淌率、新进率、离职率三者相同。

由于人力资源流淌率直截了当阻碍到组织的稳固和职员的工作情绪，必须加以严格操纵。

假设流淌率过大，一样说明人事不稳固，劳资关系存在较严峻的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业选择，培训新进人员的成本。

假设流淌率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。

但一样蓝领职员的流淌率能够大一些，白领职员的流淌率要小一些为好。

1.3人力资源结构分析

人力资源规划第一要进行人力资源结构分析。

所谓人力资源结构分析也确实是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项打算才有意义。

人力资源结构分析要紧包括以下几个方面：

〔一〕 人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也确实是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、 动作时刻研究。

动作时刻研究指对一项操作动作需要多少时刻，那个时刻包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时刻，再依照业务量多少，核算出人力的标准。

2、 业务审查。

业务审查是测定工作量与运算人力标准的方法，该方法又包括两种：

〔1〕 最正确判定法。

该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的体会，分析出各工作性质所需的工作时刻，在判定出人力标准量。

〔2〕 体会法。

该方法是依照完成某项生产、打算或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3、 工作抽样。

工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。

它是依照统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时刻内，实际从事某项工作所占规定时刻的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。

该方法运用于无法以动作时刻衡量的工作。

4、 相关与回来分析法。

相关与回来分析法是利用统计学的相关与回来原理来测量运算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就能够分析运算现有的人数是否合理。

如不合理，应该加以调整，以排除忙闲不均的现象。

〔二〕 人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。

它包括以下两种方面的分析：

1、 工作功能分析。

一个机构内人员的工作能力功能专门多，归纳起来有四种：

业务人员、技术人员、生产人员和治理人员。

这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。

有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能阻碍该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：

企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、 工作性质分析。

按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：

直截了当人员和间接人员。

这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。

最近的研究发觉，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为〝帕金森定律〞。

〔三〕 工作人员的素养

人员素养分析确实是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。

一样而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都期望能提高工作人员的素养，以期望人员能对组织做出更大的奉献。

但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。

因而，为了达到适才适用的目的，人员素养必须和企业的工作现状相匹配。

治理层在提高人员素养的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员制造工作，以工作进展人员，通过人与工作的进展，促进企业的壮大。

人员素养分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发觉一部分人员的能力不足，而另外一部分人员那么能力有余，未能充分利用，即能力及素养与工作的需求不匹配。

其解决方法有以下几种：

〔1〕 变更职务的工作内容。

减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

〔2〕 改变及强化现职人员。

运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

〔3〕 更动现职人员的职位。

假如上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法怎么说以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

〔1〕 加强培训能否是当事人有所进步。

假如加强培训可使能力不足的职员有所进步时，那么没有必要采取更动人员的措施。

〔2〕 担任该职位可能的时刻长度。

假如某职员任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，那么可采纳临时性的调整。

〔3〕 是否情形紧急，非赶忙改善不可。

假如该职务比较重要。

足以阻碍组织目标的实施，那么必须采取组织措施；否那么应尽量不用组织措施解决。

〔4〕 是否阻碍组织士气。

将某职员调职，是否会阻碍其他职员的情绪，是职员失去安全感，而有损组织的稳固。

〔5〕 有无适当的接替人选。

假如短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，那么应采取缓进的措施，以免缺失更大。

〔6〕 此职位与其它职位的相关性程度。

假如此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度专门高，那么不应采取太突然的措施，以幸免阻碍其他职位的效率和工作进展。

〔四〕 年龄结构分析

分析职员的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情形，进而求出全公司的平均年龄。

了解年龄结构，旨在了解以下情形。

〔1〕 组织人员是否年轻化依旧日趋老化。

〔2〕 组织人员吸取新知识、新技术的能力。

〔3〕 组织人职员作的体能负荷。

〔4〕 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

〔5〕 以上四项反应情形，均将阻碍组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的职员理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。

顶端代表50岁以上的高龄职员；中间部位次多，代表35~50岁的中龄职员；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄职员。

〔五〕 职位结构分析

依照治理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。

分析人力结构中主管职位与非主管职位，能够显示组织中治理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

假如一个组织中，主管职位太多，可能表示以下不当的结果：

〔1〕 组织结构不合理，治理操纵幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

〔2〕 显示工作程序纷杂，增加沟通和谐的次数，白费专门多的时刻，并容易导致误会和曲解。

〔3〕 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

〔4〕 显现官僚作风，星辰官样文章。

1.4人力资源规划的内容

所谓人力，可分为三个层次：

高层：

包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；

中层：

包括一样技术人员、监工人员、助理人员等；

基层：

包括领班、一般工人等。

以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。

而中层及基层的人力需求较多。

人力资源治理的责任是要设法培养或治理进展等方式，将中层人员培养为高级人员。

因此，人力资源规划常常与进展是相提并论的。

人力资源规划包括以下内容：

〔一〕 推测以后的组织结构

一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。

这些变化都将阻碍整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。

而经营策略的变化又因环境变化而产生。

而组织结构的变化必定牵涉到人力资源的配置。

因此，对以后组织结构的推测评估应列为第一步。

〔二〕 制定人力供求平稳打算

该打算应考虑以下三点：

〔1〕 因业务进展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。

〔2〕 因职员变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。

〔3〕 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。

〔三〕 制定人力资源征聘补充打算

征聘原那么包括：

〔1〕 内部提升或向外征聘以何者为先？

〔2〕 外聘选用何种方式？

〔3〕 外聘所选用的人力来源如何？

有无困难？

如何解决？

〔4〕 假如是内部提升或调动，其方向与层次如何？

〔四〕 制定人员培训打算

人员培训打算的目的是为了培养人才，它包括两方面：

对内遴选现有职员，加强对职员进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且以后极需的人才，以幸免企业中这种人才的缺乏。

至于人员的培训内容，可包括：

〔1〕 第二专长培训：

以利于企业弹性运用人力。

〔2〕 提高素养培训：

以关心职员树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。

〔3〕 在职培训：

适应社会进步要求，以增进现有工作效率。

〔4〕 高层主管培训：

进行治理能力、治理技术、分析方法、逻辑观念及决策判定能力方面的培训。

〔五〕 人力使用打算

人力规划不仅要满足以后人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。

人力运用涵盖的范畴专门广，而其关键在于〝人〞与〝事〞的圆满配合，使事得其人，人尽其才。

人力使用包括下面几项：

〔1〕 职位功能及职位重组；

〔2〕 工作指派及调整；

〔3〕 升职及选调；

〔4〕 职务丰富化；

〔5〕 人力检查及调剂。

1.5人力资源规划的目的

〔一〕 规划人力进展

人力进展包括人力推测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。

人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对以后人力需求做一些推测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训打算。

因此，人力资源规划是人力进展的基础。

〔二〕 促使人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。

在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人那么工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人那么感到能力有余，未能充分利用。

人力资源规划可改善人力分配的不平稳状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的进展需要。

〔三〕 配合组织进展的需要

任何组织的特性，差不多上不断的追求生存和进展，而生存和进展的要紧因素是人力资源的获得与运用。

也确实是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。

由于现代科学技术日新月异，社会环境千变万化，如何针对这些多变的因素，配合组织进展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

〔四〕 降低用人成本

阻碍企业结构用人数目的因素专门多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。

人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出阻碍人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

1.6人力资源规划的流程编制

一个企业必须依照企业的整体进展战略目标和任务来制定其本身的人力资源打算。

一样来说，一个企业组织的人力资源打算的编制要通过五个步骤，如图〝人力资源打算编制步骤示意图〞所示。

一、 推测和规划本组织以后人力资源的供给状况

通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对比本组织在某一定时期内人员流淌的情形，即可推测出本组织在以后某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。

包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情形；雇员的潜力、个人进展目标以及工作爱好爱好等方面的情形；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、体会、发明、制造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

２． 分析组织内人力资源流淌的情形。

一个企业组织中现有职工的流淌就可能有如此几种情形：

第一，滞留在原先的工作岗位上；第二，平行岗位的流淌；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织〔流出〕；第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行推测的方法要紧有两种。

〔１〕 依照本组织各部门的治理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情形进行推测性测算，如此，人力资源打算人员就可推测出组织内现有或以后某一时期内可提供的各种人员的数量。

这种方法适用于相对稳固的环境或短期性的推测。

〔２〕 采纳随机网络模式方法。

见相关词条。

二、 对人力资源的需求进行推测

通过第一步对本组织职员在以后某一时期内人力资源供给方面推测规划的基础上，接着就要依照组织的战略目标来推测本组织在以后某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的推测和规划能够依照时刻的跨度而相应地采纳不同的推测方法。

三、 进行人力资源供需方面的分析比较

人力资源打算编制的第三步是把本组织人力资源需求的推测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。

从比较分析中那么可测算出对各类人员的所需数。

在进行本企业组织在以后某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情形，还能够具体地了解到某一个体岗位上职员余缺的情形，从而能够测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，如此就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在通过人力资源供给测算和需求推测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高治理层审批。

１． 制定解决人力资源需求的政策与措施。

解决人员短缺的政策和措施有：

〔１〕 培训本组织职工，对受过培训的职员据情形择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

〔２〕 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

〔３〕 延长职职员作时刻或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；

〔４〕 重新设计工作以提高职员的工作效率；

〔５〕 雇用全日制临时工或非全日制临时工；

〔６〕 改进技术或进行超前生产；

〔７〕 制定聘请政策，向组织外进行聘请；

〔８〕 采纳正确的政策和措施调动现有职员的积极性。

２． 制定解决内部资源过剩的方法与措施。

解决人力资源过剩的一样策略有：

〔１〕 永久性地裁减或辞退职工；

〔２〕 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；

〔３〕 进行提早退休；

〔４〕 通过人力消耗缩减人员〔劳动力转移〕；

〔５〕 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；

〔６〕 减少工作时刻〔随之亦减少相应工资〕；

〔７〕 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

1.7可供选择的模式

在一个组织中，可能存在四种差不多的人力资源流淌模式。

这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的阻碍。

四种流淌的模式类型是：

１． 终生雇佣制。

通常情形是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组织呆在一起。

对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。

蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣那么是直截了当进入空缺职位。

２． 上或出制。

雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，现在他们会被给予组织完全的合伙人的地位。

假如在此上升道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。

该体系在其底层有较高的离职率，在上层那么相对稳固。

八家大的会计师公司、法律公司、一些治理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。

３． 不稳固进出制。

雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依靠于组织的需要。

同时，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的治理层不配合等缘故，可能在任何层次和时刻被要求离开。

但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳固性。

这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数〔而非群体的〕以及环境高度可变〔通常由个人不能操纵的外部缘故引起〕的产业中。

娱乐业〔体育队伍和网络电视〕和许多零售组织确实是例子。

４． 混合式。

只有专门少的公司是完全依照上述模式之一的。

多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。

流淌模式还会随着组织的生命周期而改变。

在许多情形下，组织对人力资源流淌模式的选择受以下一些因素的阻碍：

１． 一系列相关联的治理层的态度和价值观；

２． 组织所处的运营经济环境；

３． 立法的强制；

４． 最后，流淌模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。

1.8人力资源规划的考评

    人力资源规划是人力资源治理工作的关键性部分。

假如规划制定得专门糟糕，企业就可能或缺少足够的职员，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。

假如人力资源治理规划制定得专门好，就会获得以下方面的受益：

〔1〕 高层治理者能够更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源治理的重要性的认识。

〔2〕 治理层可在人力资源费用变得难以操纵或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

〔3〕 由于在实际雇用职员前，差不多估量或确定了各种人员的需要，企业就能够有充裕的时刻来发觉人才。

〔4〕 在以后的进展打算中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

〔5〕 经理们的培养工作能够得到更好的规划。

各种结果只要能够衡量，都能够做考评人力资源规划绩效的依据。

评判方法之一，是将某个时点的打算需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。

明显，关于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求差不多保持一致。

1.9过剩人力资源的治理

〔一〕人员压缩

80年代开始了企业减员的趋势，90年代这一趋势仍在连续。

减员使得一个企业的劳动力规模逐步减小。

另一个造成企业减员的缘故是为了与国外