商务谈判案例分析.docx
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商务谈判案例分析
商务谈判案例分析
商务谈判案例分析
百事可乐并购魁克
的股票。
在2001年8月1日魁克公司股票交易的基数上，百事可乐公司将向魁克公司增发大约有3.06亿股票，并承担原魁克公司的债务。
百事可乐公司的股东则继续持有原百事可乐公司的股票。
合并后的公司名称仍然用百事可乐为名，并以代号为“PEP"在纽约和芝加哥证券交易所交易。
在人事安排上，新百事可乐公司将保持两公司高层管理人员不变。
百事可乐公司的首席执行官雷恩埃蒙德担任新公司董事长兼首席执行官，魁克公司主席兼首席执行官莫里森担任新公司的副董事长，并负责碳酸饮料以外的所有饮料业务的管理工作。
其他管理人员也安排到相应的工作岗位。
百事可乐与魁克公司整合过程中未发生像其他并购案那样为掌权问题引起两家公司的领导及员工们磕磕碰碰。
在业务整合上，百事可乐公司本着“运用加减法则侧重专业化，注意提高核心竞争力”的经营理念，把核心业务集中在饮料和方便食品上。
新公司主要经营业务有13个品牌，每种品牌的年销售额均超过10亿美元。
二、谈判环境介绍（四方背景介绍、基础合作事宜）
1.四方背景：
（1）．百事可乐―夹缝中成长
1886年世界上第一瓶可乐饮料诞生于美国，它距今已有117年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万消费者，而这种产品的缔造者就是可口可乐公司，人们誉其为“饮料日不落帝国”。
有趣的是，就在可口可乐公司如日中天之时，竟然另有一家高举“可乐”大旗，敢于向强者挑战的企业―百事可乐公司在1898年应势而生，它与可口可乐一样诞生于美国。
因它的味道同可口可乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。
在百事可乐诞生之日，可口可乐早已声名远扬，控制碳酸饮料的绝大部分市场，人们一提到可乐饮料，就非可口可乐莫属。
而百事可乐在第二次世界大战之前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场乃是可口可乐的天下。
第二次世界大战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降到5美分／磅，市场价格只是可口可乐价格的一半，可是仍未能摆脱困境。
第二次世界大战后，美国诞生了一大批年轻人（Bab犷boomer），他们没有经过战争的洗礼，充满自信，对一切事物的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动奠定了千载难逢的市场基础。
就在百事可乐公司“百事可乐新一代”的口号叫响10年之后，可口可乐公司试图对百事可乐俘获年轻一代的广告做出反应，但这时它对百事可乐优势已经降至2：
1了。
百事可乐真正全面地赶上它的竞争对手是在它诞生92周年的时候。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超过了1亿美元。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。
如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
（2）、魁克―营养早餐和运动饮料之“魁”
魁克公司迄今也有百年的历史了。
1901年，美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起，组成了魁克公司（QuakerOats）。
经过几代人的努力，在与百事可乐公司洽谈兼并事宜当期的魁克公司已是遐迩闻名，其营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品，并拥有另一拳头产品佳得乐运动饮料。
佳得乐饮料在美国人心目中非同小可。
1901年，几家美国早期燕麦粉加工商联合成立公司，桂格麦片公司由此诞生。
在俄亥俄州拉文那市，亨利.D.西摩（HenryD.Seymour）和威廉.海斯顿（WilliamHeston）建立了桂格面粉公司。
公司第一个注册商标采用了身着桂格派教友服装的男子形象，该商标为公司早餐麦片所用，至今仍然是桂格麦片公司的象征。
桂格面粉公司、斯图亚特和舒马赫三家公司的合并，把美国当时最尖端的燕麦加工技术集中于桂格麦片公司。
1986年，桂格麦片公司兼并了“金麦”（GoldenGrain）公司，后者生产Rice-A-Coni。
魁克燕麦（quacker），是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。
对于在百年可乐大战中日渐焦渴的百事、可口可乐，对于急于立足美国市场的法国达能而言，“佳得乐”就是不远处的梅。
自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。
80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。
更重要的是它已成为“美国生活的一部分”。
在全球重大赛场上，美国最大牌的明星手里拿的几乎都是“佳得乐”，美国国内的各大赛事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，赛场下挥动的也都是橙黄的“佳得乐”。
百事与可口可乐急于把它纳入自己的经典体系。
除了占40%的“佳得乐”运动饮料，魁克还被称为世界早餐的佼佼者，包括燕麦片、生命系列谷物食品和各种小吃。
（3）、可口可乐―临阵退缩
可口可乐（coca-cola），总部位于美国亚特兰大，它起源于一八八六年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。
1919年9月5日，可口可乐公司成立，Cola是指非洲所出产的可乐树，树上所长的可乐子内含有咖啡因，果实是制作可乐饮料的主要原料。
1894年3月12日，瓶装可口可乐开始发售。
Woodruff还开始发展可口可乐的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，并且一这一优势地位一直保持到1991年。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。
1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。
50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。
1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。
到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。
1981年，当出身于古巴的化学工程师RobertAntagonize被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。
Antagonize上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Antagonize声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。
1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。
那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。
可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。
（4）、达能―雷声大、雨点小
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。
达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，达能集团在全球拥有超过10万名员工，业务遍及全世界120多个国家和地区。
达能旗下拥有多个知名品牌，如：
达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Patrician、Nutrition、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（CowGate）等。
[3]
达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没有跨入食品行业呢。
1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。
1973年BSN与达能（GervaisDanone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。
1979年达能集团营业额达到165亿法郎。
80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。
1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。
随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。
近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。
3、基础合作事宜
（1）百事可乐并购动机
如今，百事可乐已经成为饮料行业的龙头老大，但它为什么还要并购魁克公司呢？
这主要存在几方面的动因：
第一，魁克对于任何一家饮料公司来说，就像是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。
通过并购魁克，百事可乐就可以借魁克的品牌扩大百事可乐的知名度，同时扩大自己的规模。
第二，百事可乐收购魁克，利用“加法”法则，得到了含金量颇高的Gatorade品牌，使得其产品链上的核心业务竞争力得到加强，从而大幅度提高百事可乐公司在非碳酸饮料市场上的份额；利用“减法”法则，百事可乐公司在收购魁克之后可进一步剥离其增长缓慢的有关业务，进行公司产品结构优化调整，侧重专业化，注意提高核心业务竞争力。
第三，并购魁克，可以实现两公司的优势互补，提高公司盈利能力。
（2）魁克出售理由
经营势头如此看好的魁克公司为什么有意出售？
这是因为，一方面，魁克公司虽然长势很好，但其规模在50亿美元左右，属中小型企业，像这样的企业不可能独立存在太久，被人收购是迟早的事情；
另一方面，魁克公司在被收购之前由于经营理念有误，片面追求多元化发展，忽视了专业化经营，使得公司核心业务发展不力，经营陷人了困境。
再一方面，像百事可乐、可口可乐等一些饮料业巨头们凭借自身强大经济、科技、员工实力等方面几乎将饮料业市场占领殆尽，从而使得像魁克公司这样的中小企业缺少生存空间，只好纷纷向这些巨头们举手称臣。
（3）可口可乐并购动机
可口可乐与百事可乐，带给我们的不只是这种深褐色、冷不丁让人嗝气的液体。
自从1886年可口可乐与1898年百事可乐诞生后，他们就成了商业史上对峙最为明显的对手，因为接近的口味，同样的野心。
30年代，5分钱的价格战。
到1983年可口可乐在百事咄咄逼人的攻势下，突然慌了阵脚，宣布更改配方，然后惨败。
进入90年代，竞争更为激烈。
最近比较刺激的新闻就是悉尼奥运会上，保安人员对进场观众例行的问话就是“有没有带刀子、武器或者百事可乐瓶罐”，因为悉尼奥运会的赞助商是可口可乐。
前不久，可口可乐还与百事对峙公堂，百事控告可口可乐实行垄断性经营。
事实上，近来可口可乐宿敌百事可乐的姿态可谓咄咄逼人。
百事可乐已展开了连串动作，先是与可口可乐竞购果汁和茶生产商Soutache，后又在11月初宣布计划并购魁克。
实际上，对于魁克，可口可达的达夫特钟情已久，他认为魁克的Gatorade饮料可以使可口可乐提高其非碳酸饮料市场占有率的战略目标落到实处。
（4）达能公司并购动机
11月22日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。
11月23日如出一辙，达能也突然宣布退出。
紧紧在一天的时间，达能公司就放弃了并购的想法。
说明达能公司并不是很坚定的要去并购魁克公司，虽然说，魁克公司是一个香饽饽，但并不是每个人都有能力上去咬一口。
在看到百事可乐与可口可乐的竞争，想来放弃无疑是一个明智的选择。
其并购动机并不明显，不过不难猜测。
魁克公司太具有诱惑力了，对于达能来说。
1、并购的过程
这场游戏良好的开端就在除了百事可乐，世界第一大软饮料公司可口可乐和世界最大的乳制品公司法国达能也都对它表示了浓厚兴趣。
一个真正优良的标的物，对于一场巨型兼并来讲至关重要。
百事可乐是从什麽时候起动了“吃燕麦”的心思，外界无从得知，唯一的讯号就是，百事的首席运营官史蒂夫.雷恩埃蒙德在月前的纽约市马拉松赛上，令人大跌眼镜地喝起了他的竞争对手魁克的“佳得乐”（Gatorade）运动饮料。
并购魁克公司案，是饮料行业两大巨头百事可乐和可口可乐对阵的结果。
最先起意收购魁克公司的买家是百事可乐公司，当时原百事可乐的CEO恩里克曾赶赴芝加哥拜会魁克的莫里森，此后连串并购谈判一直在紧锣密鼓地进行，但却一直未能达成最后协议，魁克拒绝了百事与现在几乎相同的条件，原因是为了使其股东免受百事股价下跌的影响。
而当百事可乐有意收购的消息传出来后，魁克一夜之间成了香悖悖，可口可乐和法国的达能公司接踵而至。
因为此举对可口可乐的威胁是显然的，这一收购将使百事可乐公司跻身世界非碳酸饮料行业的头把交椅，其非碳酸饮料市场份额将占到25%，是可口可乐的1.5倍。
可口可乐新任首席执行官达夫特不敢怠慢，开出157.5亿美元的收购价格横刀夺爱。
为这场战事敲边鼓的还有达能公司，也表示要出价收购。
一时之间，形成三方争夺魁克的局面。
收购魁克是达夫特上任以来精心准备的第一次针对百事可乐的重量级反击战，认为“这是可口可乐公司历史上的新里程碑”。
在他的努力下，可口可乐公司占了上风，与魁克公司的谈判也就实质性问题进行了深人的讨论，两家公司对这桩“婚事”几乎达成了共识。
达夫特和莫里森甚至还商量过一个共同出席的仪式，仪式将在可口可乐的纽约办公室举行。
莫里森举着可口可乐的饮料罐，达夫特举着佳得乐。
然而，就在冲杀在前的达夫特即将大功告成之时，后方突然传来董事会否决的消息。
2000年11月21日，达夫特在纽约召集董事会，会前他对于董事会成员批准此协议抱乐观态度。
会谈的焦点是价格问题，但恰恰在这个问题上，达夫特的建议无法获得董事会其他成员的首肯。
可口可乐董事会成员华尔街股王巴菲特分析认为“拿出10.5％的可口可乐股票与我们的所得相比实在太多了”。
他预计Gatorade将使可口可乐公司全球销售增长不超过两个百分点，但可口可乐公司却同时要背上魁克低增长的食品业务的负担。
同时，他还担心如果可口可乐公司想在两年后卖掉魁克的食品业务，还将为此支付巨额税务，他认为此举无异于让美国政府分一杯这宗交易的羹。
可口可乐与魁克的并购，以失败告终了。
发生在世纪之交的这宗百事可乐并购魁克公司案，同样是饮料行业两大巨头百事可乐与可口可乐对阵的结果，堪称两大公司的经典之战，最后以百事可乐成功并购魁克告终。
2、谈判过程分析
（1）、可口可乐谈判失败分析-陷自己于被动、考虑过于片面
在这次并购中，一方面，达夫特与魁克的谈判，由于一心只想在与百事可乐争夺非碳酸饮料市场份额一战中取胜，因此在价格和风险等方面没经过仔细的研究和分析，希望以高价取胜，这无异于将自己逼向了被动。
另一方面，在与董事会成员“谈判”中，达夫特也始终没法在价格这个敏感话题上说服董事会，因为达夫特犯了谈判中的一个大忌―考虑过于片面，没有站在董事会的角度进行一番思考。
达夫特决策的重点仅是市场占有率，但是董事们考虑的，不仅是市场占有率方面，还充分分析了成本一收益、风险、短期一长期的收益等。
这样“无法为对方带来利益”的谈判，注定是要失败的。
而出于各种原因，达能公司在几天之后也宣布放弃此并购案。
（2）、百事可乐谈判成功分析-步步为营、锲而不舍、强硬战术
随着竞争对手的逐渐放弃，百事可乐公司手握的谈判筹码增多了不少，完全扭转了劣势，占据了主动的位置。
因此，与魁克公司新一轮的谈判中，百事可乐公司抛出了与原先几乎一样的条件，因为这时候已经没有别的公司和百事可乐“争抢”魁克了，所以魁克此时已近乎为百事可乐的囊中之物，没有太多选择的余地和能力，更何况魁克正身处困境，承担着一笔巨额的债务，急需找到一家有实力的大公司“靠岸”帮助自己走出困境，而百事可乐则是“上上人选”。
百事可乐正是看准对方这一点，死咬住自己原先的条件，一点都不放松。
恩里克进一步加紧谈判协商的步伐，加大对魁克的压力。
最后，百事可乐公司和魁克公司终于重续前缘并很快达成联姻协议。
其协议规定百事要以其2.3股的股票与魁克1股的未分红股票相交换，百事还将承担魁克7.61亿美元的债务。
根据华尔街的报道，如果魁克取消这项协议而另觅合作伙伴的话，百事可获得4.2亿美元的赔偿金；同时双方都同意采取一定的价格保护措施，即如果百事的股票在达成交易前的一个月内有任意10天的价格跌破40美元一股的话，魁克可寻找其他买家，同时百事也可提高价格保证最低以魁克每股92美元的股价成交。
（3）、魁克公司谈判成功分析-多方接触、坐地起价、预留后路
在形成三家夺魁克的局面的时，魁克公司无余就拥有了坐地起价的资格了，在与可口可乐公司“亲密”地接触阶段，仍和百事可乐继续谈判，这不仅可以作为向可口可乐、百事可乐公司提出要价更高的筹码，也可以为自己预留后路。
在可口可乐公司临阵退缩时，这时谈判还没失败，因为百事可乐还在。
虽然失去了坐地起价的资格了，但本身作为一个“香饽饽”，在谈判中仍然占有优势。
最终规定百事要以其2.3股的股票与魁克1股的未分红股票相交换，百事还将承担魁克7.61亿美元的债务。
即如果百事的股票在达成交易前的一个月内有任意10天的价格跌破40美元一股的话，魁克可寻找其他买家，同时百事也可提高价格保证最低以魁克每股92美元的股价成交。
（4）、这场兼并中的性格人物分析
罗杰·恩里科现任百事董事会主席、首席执行官，越战老兵，1983年出任百事总裁，风格奔放，他率先邀请麦克杰克逊为百事做形象宣传，其他董事惊讶：
请这麽一个头发象着火的家伙。
1996年担任现职。
从1998年起，开始把年薪捐献给大学贫困生，每年只从公司拿一美元的收入。
合并后他将退休。
史蒂夫·雷恩埃蒙德，百事可乐现任总裁，并购后将接替恩里科的位置。
曾是一名美国海军上校，从百事现已剥离的必胜客起家，1999年担任百事总裁兼首席运营官。
最近他说“我迷上了丹泽尔.华盛顿的电影，我打算研究一下他电影中的领导艺术”。
罗伯特·莫里斯14年的卡夫首席执行官，到魁克后，大刀阔斧，削减开支，精心打造佳得乐名牌。
但业内许多人说他凭运气，但卡夫与魁克的老总，也不是一般人能担当的，他还是“值得人们向他脱帽致敬的”。
合并后，将出任百事的董事会副主席。
作为可口可乐的当家人，达夫特接掌公司首席执行官以来一手主导的最大收购行动居然未获董事会通过，很显然，此举已使其领导能力受到质疑。
达夫特可谓受命于危难之际，但外界又怎么能信服他是可口可乐公司需要的所谓强悍、决断的领导人物呢？
一些分析家认为，可口可乐收购受挫显示达夫特只是位弱势首席执行官，他无法将自己的决策强加于董事会，而董事会成员在此情况下也愿意更多地承担责任。
另外，此举也反映了一家暂时处于守势企业的求稳心态，因为百事求购在先，后又因价格问题未能谈拢，可口可乐的收购态度也就开始转趋审慎。
一位可口可乐管理人员说：
“董事会能够向主席说不，这是个不小的转变。
”一家咨询公司的总裁汤姆说：
“现在没有人能够与可口可乐谈判，看起来更像是股东们在操纵公司，而达夫特有名无实，他只是首席营运官而非首席执行官。
”
三、总结篇
1、商务谈判的误区
商务谈判是外商投资并购的重要环节,也是投资并购合作方达成交易的必经路程,更是各方讨价还价的战场。
误区一、仅分析问题而不提供解决机制
1、容易误导董事们感受太多的风险,而害怕交易;
2、容易误导投资合作方感受对方没有合作诚意,不断抛问题,故意出难题,而不解决问题;
误区二、忘本求末
有的投资并购案之投资架构比较复杂,作为投资并购更要持严谨高效之原则,严守把握每一法务流程的合法性和可操作性,这也是一些忽视的地方.
现实中,当进入投资并购商务谈判过程,经常出现只浮于字面的严谨,却往往不顾整体合约及整条款的内涵和风险,这是投资并购的大忌.
误区三、过于专注外部而忽视了内部
由于并购必须向众多外部利益相关者（包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等）做出解释和说明，管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。
获取外部支持自然是并购成功的第一步，但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。
对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说，面对并购，他们更容易接受或随时脱身。
但对那些与企业息息相关的员工来说，这却并不是一件容易的事。
荒谬之处在于，管理层反倒认为前者受并购的影响最大，不遗余力地首先向他们解释。
误区四、商务谈判的结果不是我赢你输，就是你赢我输。
这是许多初涉商务谈判的人容易犯的一个错误，尤其那些性格比较好斗的人一定要避免。
基于谈判双方在利益上是冲突的，所以谈判具有对抗性。
但是谈判又是一个互惠互利的过程，互利是谈判的另一个前提。
如果其中一方只顾本方利益，丝毫不作让步，其结果是，要么对方被迫接受，要么导致对方退出谈判，宣告谈判破裂。
无论哪一种都不能算作真正意义上的成功的商务谈判。
一场成功的商务谈判每一方都是胜者，就其结果来说应该是“双赢”。
2、案例总结
在这场“战争”中，出现了多方力量和利益的相互博弈和较量，魁克的“香馍馍”，百事可乐的“失而复得”，可口可乐的“泰坦尼克事件”，达能的“雷声大、雨点小”以及各公司内部力量意见不统一等，这一切都使这场“战争”充满了许多跌宕起伏，耐人寻味之处。
首先，百事可乐的报价在开始遭到拒绝后，并没有马上放弃谈判，而是耐心地等待战机。
眼看魁克即将和可口可乐签订协议的最后时刻，情况发生了变化，百事抓住战机，牢牢卡住对方“急于出手”的七寸，加紧谈判的步伐，占据主动，最后成功达成协议。
同时，百事可乐公司在适当的时候也为谈判的顺利进行做出了适当的让步，如换股比例和价格保护措施等。
其次，可口可乐的CEO达夫特虽然在谈判时出手阔绰，定出高价并购魁克，但因未能充分且全面地分析内外情况，内部成员无法达成一致意见，终因董事会的反对而导致并购的失败。
最后，魁克公司在与可口可乐公司“亲密接触”的阶段，仍和百事可乐继续谈判，以作为向可口可乐公司提高要价的筹码，而且万一和可口可乐谈崩时也可为自己留一条退路。
他们的谈判技巧也有独到之处，值得我们借鉴。
参考文献
[1]刁辉：
论国际商务谈判应注意的问题[J],中国集体经济，2011
[2]姜裁植：
如何取得国际商务谈判的成功[J],商业研究，2011.
[3]《前沿》2002年第十期.
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