管理人员五项修炼智信仁勇严.docx
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管理人员五项修炼智信仁勇严
从平凡到卓越的五项修炼
《孙子兵法》云：
“将者，智、信、仁、勇、严也”。
意思是说，在对外用兵时，若欲败敌制胜，则统率三军的将领必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明，这五种素养。
在当今的企业里，平凡的管理人员比比皆是，而卓越的管理人员则如凤毛麟角般难得一见。
如何从平凡走向卓越？
应该是诸多管理人员所共同关注的问题。
其实，《孙子兵法》中的一些思想在现代企业管理中，仍然可以被借鉴和运用。
因此，要想成为一位卓越的管理人员，其本身也需要在智、信、仁、勇、严，这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己和自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。
第一项：
【智】的修炼
智，就是要有智慧。
什么叫做智慧？
对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的管理人员来说，智慧主要包括两层含义：
一是要有知识。
这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。
专业性知识，是指管理人员对所从事行业的了解与认知。
如果你是消费品领域的管理人员，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。
如果你做工业品的管理人员，也同样要了解工业品的相关知识。
例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。
在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、威胁（问题）、机会并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。
复合性知识，是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。
对于管理人员来说，复合性知识主要是指开发（或学习）、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的管理人员都需要的能力。
例如，管理人员开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。
由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的管理人员，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。
智的第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。
这是成为卓越管理人员的一个非常重要的素质。
在工作中，我们常遇见的一种现象就是：
有些管理人员的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。
为什么没有判断力？
就是没有深入细节。
判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。
要成为一个卓越的管理人员，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要连续问五个问题。
例如，销售代表小王这一段时期的销售量很低，管理人员就问他第一个问题：
销量为什么这么低？
小王回答：
客户的订货量下降了。
这时，管理人员的第二问题就是：
客户的订货量为什么会下降？
小王可能会说：
客户觉得我们产品的售价太高了。
接下来，管理人员问到第三个问题：
客户为什么会觉得我们产品的价格高呢？
这样一个一个问题地问，一直问下去，管理人员就会找到小王销量底的原因是，竞品正在面向小王所负责的分销渠道开展低价促销。
管理人员如果面对每一件事情时，都用这种分析方法，就会慢慢地了解那些细节，然后追根究底，从而形成敏锐的判断力。
所以，管理人员培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。
第二项：
【信】的修炼
成为卓越管理人员的第二项修炼是“信”的修炼。
“信”的第一层含义是指：
身为管理人员要守信。
守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。
笔者有一位朋友，以前在一家外企做销售经理，后来开了一个饮料经销公司，自己做起了老板。
他每次请我们这些朋友吃饭、喝茶的时候，如果有一个人没有来，他就很生气，即使那只是一些休闲的场合。
因为有些人临时有别的事情而要处理，因而没有办法参加。
一般人遇到这样的事，大多等不到来人也就算了，但是我这位朋友一定会很生气。
我们也经常劝他，告诉他这只不过是一件小事，用不着这么生气。
而他却告诉我们一个观念：
世上没有大事、小事，也没有所谓的重要或不重要的事。
你承诺别人的事，就是大事。
你答应你的爱人回家吃饭，那就是大事，任何承诺过的事如果没有办法做到，就要打电话告诉人家我没办法做到。
正如朋友所说，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。
“人无信而不立！
”作为管理人员则更应守信。
百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：
“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。
”做一个卓越的管理人员，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。
“信”的第二层含义就是要使下属信服。
就是要换位思考、感同身受。
管理人员在销售团队中的地位很高、权力很大，所以他处理事情就会比较顺利。
有的管理人员常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。
所以，如果身为管理人员不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断的指责下属的话，将很难使人信服。
因此，卓越管理人员的第二修炼就是要守信用还要让你的部属信服。
第三项：
【仁】的修炼
成为卓越管理人员的第三个条件就是要“仁慈”。
因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。
每一个人都需要别的人关心。
尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。
而一个管理人员是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的下属。
身为管理人员，如何去关心你的部属呢？
我想，一是工作上的关心，二是生活上的关心。
例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，管理人员要和他们一同找原因，不贵余力地去帮助他们解决问题，员工过生日时，管理人员要别忘了送个礼物表示祝贺。
逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一声。
员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……管理人员修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解。
你要了解他们想要什么？
他们的需要有没有得到满足？
你怎样才能满足他们这些需要？
这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。
有一些级别高的管理人员往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些员工的名字都叫不出来。
试想一下，当管理人员连员工的名字都叫不出来，或都也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那怎么可能有人会替你卖命呢？
第四：
【勇】的修炼
“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。
在战场上，将领的意志与行为是部属效仿的标准。
因此，当战争到了最紧要的关头，将领身先士卒常常会产生很强的激励效果。
在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。
常言道：
火车跑得快，全凭车头带！
作为管理人员，如果你没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？
因此，遇到棘手的难题你要抢着冲上去。
碰上强大的竞争对手，你要冲杀在前。
同时，作为管理人员除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。
看过电影《泰坦尼克号》的朋友们大概还会记得男女主人公那生死与共的悲情场景。
然而，在影片中，船上的乐手指挥和乐队成员演奏到最后沉船的那一幕却更加感人备至。
乐队们在生命遭遇威胁的时刻，仍然坚持他们的演奏，用美妙的音乐安抚船上人们恐怖绝望的心情。
在《泰坦尼克号》中，乐队是负责的，因为替人们驱走恐惧是他们的责任；船长是负责的，因为船的安危是他的责任，所以流传下来这么美丽动人的故事。
综上，对于管理人员来说“勇”的另一个意义就是负责。
卓越的管理人员一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人。
第五项：
【严】的修炼
“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。
管理人员要向员工明确：
在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。
然后坚决做好评估与执行工作。
臂如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会受到处罚等等。
奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。
反过来，对失职部属的处罚也很重要。
例如，《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚总属极其严明的例子。
虽然历史上对诸蔼亮泣斩马谡的评价不一，但他之所被公认为杰出的军事家，就是因为他能真正贯彻赏罚分明的立场。
在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是管理人员对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。
所以，管理人员在工作中要注意：
有奖励，就有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。
“严”的第二层含义，就是对事要贯彻始终，要养成对事情贯彻始终的习惯。
严不是刻薄地对待别人，不是一天到晚把部属叫来大骂一通，而是要把决定后的事执行好、贯彻好。
要知道什么事情是对的，就要达到那个目标。
比如，这件事你做错了，你就要及时调整工作的方向或者方法，一点也不能耽误事情的进程，而这就应该是一个管理人员最基本的态度。
综上所述，管理人员加强自身对智、信、仁、勇、严，五项职业素质的修炼，那么在不久的将来希望你很快就会迈上从平凡走向卓越的职场之路。
职责定律
定律一：
管理人员的职责是让员工“被迫勤奋”。
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德，在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。
优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。
大多数员工只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几圈麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。
定律二：
管理人员的职责是让员工“被迫成功”。
优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。
优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。
新员工经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老员工的把新员工放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。
等到新员工变成成老员工了，这时好习惯已经养成，老员工的经验已经学到手，想犯错误都难了。
即使一时心血来潮做点出格的事，员工的监督马上就会反映到管理人员。
优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。
在管理人员的领导之下，你想犯错误可能没有机会，你把偷懒可能没机会。
最后，不想成功都很难。
定律三：
管理人的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。
他们或许没有风险祸害之心，却免不了自私自利。
管理人员就是要通过制度建设和有效监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为结果意义上的“道德模范”。
优秀管理者绝不让员工“摸着石头过河”，因为那样的话，很多员工一定会“掉到河里”。
他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通员工一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。
定律四：
管理人员的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。
营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。
这是营销人员营销创新的源泉。
定律五：
员工管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。
员工和企业是利益共同体”大家的想法和目的是一致的。
员工的满意度代表客户的满意度，服务好员工是管理人员工作的主题。
当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。
厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。
有人说：
“经销商不是上帝。
”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。
反正中国人不像西方人那样有宗教情绪，上帝只是挂在嘴边而已。
而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。
有人说：
“厂商是博弈对手。
”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。
在赚取消费者的钱时，双方高度一致；在“分赃”时，双方不一致。
经销商的要求永远是：
质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。
有人说：
“厂商是同床异梦的夫妻。
”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。
厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。
维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。
维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——因此，厂商是同床异梦的夫妻。
有人说：
“厂商互为工具。
”工具者，达到目的就扔。
企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。
企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。
所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。
对经销商的现实理解应该是：
管理得好，经销商就是“天使”；管理得不好，就是“魔鬼”。
定律六：
很多管理人员是业务员“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。
很多业务员之所以被提拔为管理人员，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。
业务员是自己干出业绩，而管理人员是指导别人干出业绩。
劳模从政后遗症就是管理人员有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。
每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而仅仅把业务员当作帮手。
人性定律
定律七：
对优秀的人，管理就是信任；对普通人，信任就是信任；对普通人，信任就是管理。
对那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。
边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。
对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。
定律八：
人性管理不是人情管理，最大的人性是让对方成功。
人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。
最大的人性是逼着对方成功。
因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：
在处罚时，我怀着一颗善良的心。
或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。
10年后，对方或许还忘不了你。
如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。
那些惯着我们的老师早就忘了，倒是那些严厉的老师，让我们念念不忘。
定律九：
成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。
人在三种状态下智商最低，最容易犯错误。
这三种状态分别是：
恋爱状态、成功状态、有钱状态。
恋爱状态的智商之低已被公认。
人在此时所犯错误将影响人生幸福。
成功状态会让人性的弱点暴露无遗。
人在此时所犯错误将影响事业成功。
问题定律
定律十：
已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。
找到了问题，通常也就找到了答案。
关键点是：
你找到的问题是真正的问题吗？
比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。
这可能是一个假问题。
真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。
其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
定律十一：
遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。
世界上没有不假思索的简单答案，真正的有效的答案往往在思维拐弯处。
比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。
这就是简单的本能思维。
只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：
所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初他们的牌子不响时是如何做销售的？
进一步思考还会发现：
优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做，而是成功之前如何做。
也就是说他们是如何从不成功走向成功的。
比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。
其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
比如，销售下滑怎么办？
本能的反应通常是降价、促销、做广告。
那么，销售经理们不妨做下列思考：
有谁不知道这样做呢？
只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。
定律十二：
承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。
发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。
因此，承认问题就变得困难了。
有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。
发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。
人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。
此时，或许问题正在变得恶化。
当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。
是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。
正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：
只有当一名管理人员调离时，问题才得以完全暴露。
定律十三：
处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。
经常出现这样的现象：
市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。
因为大家都在想：
谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。
为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。
有些企业处理问题的程序是：
先找责任人，谁出问题谁负责解决。
由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。
于是找责任人的过程更是加速了问题的恶化。
正确的流程应该是“先救急，再追责”。
“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。
案例：
多数酒店都有这样的规定：
客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。
于是，我们经常发现这样的现象：
当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。
根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。
因为业务员的思维是：
如果客人不赔，就得由我赔；得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。
因此，即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。
团队定律
定律十四：
团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。
一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。
也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。
团队的组合形成化学反应而不是物理反应。
6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队。
同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素；共同目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（让团队成员臣服）四大要素。
这样的团队才能实现“1+1>2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
定律十五：
一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。
诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。
一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。
这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。
三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。
团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。
一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。
团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：
第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。
定律十六：
优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队选拔人才。
最佳培训是团队同化。
在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。
团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
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