绩效考核模型0.docx

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绩效考核模型0

绩效考核模型

篇一：

绩效考核模型

532绩效考核模型

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。

几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。

调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：

1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。

在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。

因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队（包括部门小团队和公司大团队）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。

该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。

该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。

下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。

最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。

该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。

公司总计20人，每个销售部各有6人。

整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。

在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。

针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：

底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。

一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。

532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。

下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1．主动争取的客户。

指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。

指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a（假设a在销售一部）销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：

10（元）×[5／（5+3+2）]×10（件）=50（元）；

销售一部的分配利益：

10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／3（人）=10元；

整个公司的分配利益：

10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／20（人）=1元

这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。

这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。

完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励（但不影响适用于个人的其他考核条款）。

计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：

75+36牛3.6=114.6元（这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额），具体计算方法如下：

个人直接奖励：

1（元）×[5／（5+3+2）]×150（件）=75（元）；

部门间接奖励：

1（元）×[3／（5+3+2）]×360（件）／3（人）=36元；

公司间接奖励：

1（元）×[2／（5+3+2）]×360（件）／20（人）=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。

是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。

指超过规定价格底线而进行的销售。

由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。

这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．寻找上门的客户。

寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。

对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。

当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。

在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。

532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2．努力与绩效相联接的操作性更强。

由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。

当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。

封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。

让所有员工对

所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。

在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。

如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

编写人力资源计划的典型步骤

由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。

下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。

1、制定职务编制计划

根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。

职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、制定人员配置计划

根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。

人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。

人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。

因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

4、确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。

主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。

预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划

为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。

培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

7、编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算

8、关键任务的风险分析及对策

每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。

风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。

七个经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：

优势weaknesses：

劣势opportunities：

机会threats：

威胁

意义：

帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：

制定目标与计划do：

任务展开，组织实施check：

对过程中的关键点和最终结果进行检查action：

纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：

每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3、5w2h法

what：

工作的内容和达成的目标why：

做这项工作的原因who：

参加这项工作的具体人员，以及负责人when：

在什么时间、什么时间段进行工作where：

工作发生的地点how：

用什么方法进行howmuch：

需要多少成本

意义：

做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：

specific具体的m：

measurable可测量的a：

attainable可达到的r：

relevant相关的t：

timebased时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。

只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

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【特别注明：

有的又如此解释此原则】

——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理—重要与紧急

|急迫|不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

|ⅰ|ⅱ

|紧急状况|准备工作

重要|迫切的问题|预防措施

|限期完成的工作|价值观的澄清

|你不做其他人也不能做|计划

||人际关系的建立

||真正的再创造

||增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

|ⅲ|ⅳ

不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事

重要|信件、报告|广告函件

|会议|电话

|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动

|符合别人期望的事|等待时间

优先顺序=重要性×紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：

任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：

目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：

“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是）如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。

一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。

评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。

为此，业绩评

估的策略性思考将遵循三个主要原则：

匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。

匹配性

匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。

评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。

有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。

不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的”先进模式”，最后总以”太超前”，或”洋方法水土不服”的结论收场。

优先性

然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。

优先性原则就是针对这个问题提出的。

理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。

然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。

改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。

但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。

不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。

导向先于评估

有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。

导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。

管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。

虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。

本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。

比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型（competencymodel）更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。

诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。

运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。

比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。

反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。