QC报告编制规则方法.docx

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QC报告编制规则方法

QC成果报告编写规则

一、成果报告的评分规则

——执行中质协颁布的《QC小组活动成果的评审标准》

——QC小组活动原始记录20%

——QC成果报告内容60%（总体评价、小组活动程序方面、统计工具方法方面）

——QC成果发表情况20%

二、成果报告编写的3个程序介绍

1．问题解决型课题活动程序（图1）

2．指令性课题活动程序（图2）

3．创新型课题活动程序（图3）

图1问题解决型课题活动步骤

1.选择课题

2.设定目标

3.目标值的可行性分析

4.原因分析

5.确定主要原因

6.制定对策

7.对策实施

8.检查效果

达到目标？

9.巩固措施

10.总结和下一步打算

图2上级指令性课题活动步骤

图3创新型课题活动步骤

三、具体编写格式（自选课题为例）

1．背景资料——课题难易程度

2．小组概况——小组成员的相关信息

3．选择课题

——选题理由简洁、明了、充分

——课题名称一目了然

——避免手段+目的题目

——一般采用“三步曲”

注意以下三个问题：

1）应尽量选择解决具体问题的课题

课题名称应直接、明确要解决什么问题。

如“降低××××不合格品率”，“降低×××消耗”，“提高×××效率”，简洁、明了、针对性强。

不可出现类似“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”。

2）避免将所采取对策冠以课题名称

如“应用正交试验设计，提高产品性能”；“采用PC机改造设备，降低设备故障率等。

这里的“应用正交试验设计”，“采用PC机改造设备”都是对策。

小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢?

出现这两种情况：

一是小组立题时已经带着要上这个措施的主导思想，这样就必然在活动的过程中从现状调查到原因分析，采取对策，都受这个主导思想的束缚，就不能真正做到集思广益，就会排斥更经济、更有效的对策，就不能充分发挥小组成员的智慧和创造性。

二是小组通过活动解决了问题，取得了效果，在总结时，为了强调某一对策起了主导作用而后加上去的。

开展QC小组活动一定要“实”，要实事求是。

上述两种情况均是不实的表现，要加以纠正，否则扣分。

（3）明确课题的目的和必要性

选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。

为什么要选这个课题，在发表时是要交待清楚的，这对别的小组会有启发。

要说清理由、要求，实现这个要求的症结、差距有多大？

用数据表达出来。

一般用框图的形式来表示，见下图4。

图4选题理由举例

4．现状调查

——收集数据，分层、分类处理（时间、地点、抽样量）

——症结、差距、问题所在

5．设定目标

——目标与问题对应

——目标量化明确

——目标可行性分析（指令性课题）

——目标实现的依据（一般性课题）

（1）目标要明确量化

没有量化的目标值，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。

如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度?

说不清楚。

所以只有量化的目标值，才能检查，才能对比。

不能量化的目标，一般不能把它设为目标。

（2）要说明制定目标的依据

目标要有挑战性，又要是经过努力可以实现的。

应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。

能用事实、数据说明更好。

如历史上曾接近或达到过这个水平，或上级对我们的考核指标。

这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。

6．分析原因

——针对所存在问题分析原因

——分析原因要展示问题全貌

——分析原因要彻底，分析到可直接采取对策的具体因素为止。

——常用三种方法

问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。

如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。

在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。

这和医生看病的道理是一样的。

医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后运用各种检查、化验方法逐个排除，最后诊断。

要注意以下四个问题：

（1）分析原因要彻底

（2）正确、恰当地应用统计技术

方法名称

适用范围

原因间关系

展开层次

因果图

针对单一问题进行原因分析

原因间没有交叉影响

一般不超过4层

系统图

针对单一问题进行原因分析

原因间没有交叉影响

没有限制

关联图

针对单一问题进行原因分析

原因间有交叉影响

没有限制

针对两个以上问题进行原因分析

部分原因把两个以上问题纠缠在一起

三图示意如下：

图5因果图

图6系统图

图7关联图

7．确定主因

——收集三图（因果图、系统图、关联图）的末端因素

——剔除不可抗拒因素

——末端因素逐条确认

——确认方法、确认标准、确认内容、量化指标

推荐以下常用的要因确定表的表头（也可每一要因分开写，但必须包括下列内容）为：

末端原因

确认内容

确认标准

确认方法

地点

负责人

确认结果

完成时间

是否要因

8．制订对策

——每条原因制定对策

——避免临时性应急对策

——目标量化

注意问题：

①尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手制订能够做到的对策。

一）依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。

二）由于对策是小组成员自己实施完成的，就更能激发小组成员的自豪感，对成果也会倍加爱护。

如果大部分对策要依靠别人帮助，要上级领导予以协调，则往往会产生“命运不掌握在自己手中"的想法，而不能顺利解决问题。

②制定对策表。

针对每一条主因制定对策表。

把对策内容落实到对策表中去。

对策表要注意按“5W1H”原则制定。

对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。

为此需按“5W1H”原则来制定。

“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）Wh0（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。

按“5W1H”的原则，Qc小组常用的对策表的表头为：

序号

要因

对策

目标

措施

地点

时间

负责人

具体

量化指标

更具体

制定对策常用的方法有：

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。

9．对策实施

——每条制定对策实施完，再次收集数据检查验证

——最好实施前后插图对比

序号

措施内容

实施情况

完成时间

是否达到目标

对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。

在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。

在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。

在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。

10．检查效果

——实施前后目标对比

——效益计算（减除损耗）

对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。

（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行对比

与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。

更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。

这里可能出现两种情况：

一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。

另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到前一步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。

这正是所介绍的PDCA循环的特点之一。

（2）计算经济效益。

解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感、调动积极性。

计算经济效益时一定要实事求是（减除损耗），千万不可夸大。

11．巩固措施

——变更的技术\文件\标准纳入标准化

——现场确认是否已执行新标准

——巩固期是否稳定

取得效果后，就要把效果维持、巩固在良好水准（用图表表示出巩固期数据）。

并防止问题的再发生。

12．总结打算

——遗留问题?

——成功失败?

——无形效果及今后方向