4S店维修前台差异化.docx
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4S店维修前台差异化
汽车４Ｓ店维修前台差异化绩效考核体系的建立
08-02-1517:
23 资讯来源：
汽车经理人俱乐部HUOSAI007
两年了，对主机厂给我们的服务流程和顾客满意度的考核结果分析，发现这样一个问题，服务流程一直在全国名列前列，但满意度确非常的低，都在全国平均分以下．
分析了后得出原因，原因之一：
前台接待的为了做流程而做流程，每个人接待的顾客满意度很难用量化的指标进行考核，所以，造成监督体制不够完善，执行力不够主动．原因之二：
考核工资大部分与产值／附加产品／装潢／保险等能直接产生效益的项目挂钩，对软性的顾客满意度挂钩不大或者进行微观的调控.
一前言
随着汽车产业的高速发展，1999年汽车4S店的运营模式在广州本田销售领域首先采用，现在已经发展到第8个年头了，在汽车4S店管理方面，大家都积累了丰富的管理经验，但在汽车4S店的人力资源管理方面，特别是绩效考核、人员激励和稳定方面，也提出了比较更高的要求。
在此，我想结合我们7年来考核管理历程以及与同行交流的积累经验，谈一谈汽车4S店售后服务业务部门的差异化考核体系的建立。
希望能对大家提供一点借鉴。
二、绩效考核的目的
4S店来说，大都希望通过良好的绩效考核来提高前台人员的积极性，以完成公司每月的各项指标，制定一个绩效考核体制需要满足以下几个方面：
•适当的
应当符合当地最低生活水平保障
•公平的
每个人应该按照他或她的努力、能力、训练、公平应酬
•平衡的
•节约成本的
要考虑组织的支付能力30%原则
•安全的
应该足够使员工感觉安全，并帮助满足基本生活需要
•提供动机的
应该能刺激员工有效的、有生产力的工作
•能被员工接受的
员工应该能理解考核体系并感觉到这是一个对于企业和自身都合理的体系。
三、汽车4S店工资考核三个阶段
汽车4S店一般会经过以下三个阶段，每个阶段所采取的考核体制不尽相同：
第一阶段，开业初级阶段，维修台次在600台次以下，维修产值在60万元以下，维修业务不能维持4S店的运营费用，一般企业采取单一工资体系，即按岗位技能和级别确定一个固定工资，通过微小的奖金进行激励的工资分配体制。
第二阶段，高速发展期，维修台次在800--1800台次左右，维修产值在80--180万元左右，企业运营1-3年左右（随着地区/品牌的差异表现的时期会很不一样）。
这个时期的特点是：
随着新车不断的卖出去，企业的管理内用户也在不断的增加，再加上品牌知名度的不断积累，来厂台次不断增长，公司在人才培养方面满足不了业务发展的需要，在引进人才的同时，也必须充分发挥企业内部员工的非常积极性，所以，这个时期一般企业采取纯粹的业绩提成制度，也通过一些附加考核来评价员工的工作质量，例如返修率、流程考核、满意度考核等，但没有形成一个系统绩效评价体系。
第三阶段，稳定发展阶段，维修台次在2000台次以上，维修产值在200万元以上，企业运做一般在三年以上。
这个阶段的新用户的增加和管理内用户的流失慢慢的形成一个平衡，企业想通过完善的内部管理来减少老用户的流失，业务增长开始减慢，而这时的人才梯队逐渐形成，梯队的人员需要发展，但没有更多更好的岗位供其选择，人员稳定性问题开始凸显，所以，在这个时期一般实行差异化的可变工资分配制度，系统的绩效考核逐渐形成。
下面我们着重的介绍一下我们实行的差异化的可变工资分配制度。
四、前台接待人员基础考核工资
差异化的可变工资分配制度通过对员工的工作质量系数实行对统一岗位的员工进行考核调整，然后通过技术技能等级进行阶段性的评价，通过技术等级系数和工作质量考核系数实行对前台接待人员工资待遇的差异化的调整，让服务态度好的、接待技能强的人员拿更多的工资。
考核工资公式如下：
前台接待人员考核工资=基础提成工资**技术等级系数**技术等级系数
其中基础提成工资由以下几方面组成：
汽车4S店前台接待人员基础提成工资组成=
前台接待接待工时提成
〈小组接待工时总和（油漆去料）/1.17*提成系数）
（建议2-8%）
+前台接待零部件提成
（小组接待零部件毛利总和/1.17*零部件提成系数〉
（建议5-15%））
+前台装潢提成
（小组接待装潢毛利提成/1.17*装潢提成系数
（建议10-20%））
+保险提成（见下页售后续保提成方案举例：
）
+附加产品提成
四.1售后续保提成方案举例：
售后续保提成方案举例：
l保险提成每台50元，基本任务3台/月，没有完成基本任务的按50元每台进行扣罚，当月最先完成任务者奖励100元最先完成奖。
对超额完成的保险按60元进行提成。
l为了更好的促进保险，促进事故车辆的来厂，公司特设事故保险促进奖，即当月最先到达6辆车的业务员额外一次性奖励30元/台，最先到达9辆车的一次性奖励40元/台，最先到达12辆车的一次性奖励50元/台依次类推。
五、业务接待工作质量可变调节系统
通过对业务接待的工作质量的量化考核实行对接待人员进行分配比例的调整，达到同一岗位业务人员的工作好坏的调整，量化考核通过对工作质量管理系数的评价来实行。
工作质量管理系数由接待流程评价（20%），顾客满意度评价（20%），日常管理评价（20%），业务目标考核完成率评价（20%），投诉抱怨评价（20%）五方面组成。
A、接待流程评价项项目介绍
流程评价项目和标准
参照主机厂的流程评价表。
为了考核的公平性建议实行多方位的考核体制，评价人来自自评（20%），前台主管现场（20%），广州本田电话反馈（20%），客服人员现场评价（20%），客服人员电话调查（20%）。
B、顾客满意度CSI评价项目介绍
顾客满意度评价项目和标准
顾客满意度CSI评价参照流程评价。
C、日常管理项目评价
日常管理评价项目及考核比率包括：
定期保养促进电话成功率（30%），顾客跟踪完成率（30%），顾客关怀率（20%），定期保养来店率（20%）。
D、业务目标考核完成率评价
业务目标考核完成率评价项目及比例：
来厂台次目标完成率（30%），维修产值目标完成率（20%），保险车辆目标完成率（20%），车辆装潢目标完成率（10%），附加产品目标完成率（10%）。
E、投述抱怨评价
投述抱怨评价采取扣分形式评价，总分100分，分7个等级进行扣分。
具体如下：
l跟踪顾客抱怨扣2分/例。
l现场投述提交前台主管处理的投述后扣3分/例。
l跟踪后抱怨没有解决的扣4分/例。
l现场投述提交售后经理处理的投述后扣6分/例。
l广本800抱怨反馈的扣8分/例。
l现场投述提交总经理处理的投述后扣10分/例。
l广本投述反馈20分/例。
维修效率数据化管理
一、效率的概念
通常效率被定义为一定的投入量所产生的有效成果，也是单位时间完成的工作量。
在维修行业，效率则被定义为销售工时与生产工时的比率，并将其称作维修效率。
那么，销售工时与生产工时又是什么呢？
销售工时是指为完成保养维修工作而向客户销售的维修工作时间。
确定销售工时的依据一般是制造商提供的标准工时。
国际通行的标准工时往往是由制造商、政府及相关职能机构研究计算并发布的，是针对特定维修项目与过程所确定的维修工作需要的标准工作时间。
正常的标准工时由维修时间、诊断时间和其他额外时间三个部分组成，一般修理时间和诊断时间分别约占标准工时的80％和20％左右。
正常情况下，额外时间所占比例应该极小，甚至为0。
标准工时通常反映的是某个国家或地区完成特定维修项目所需要的平均时间，技术精湛的技师使用的时间一般会比较少。
经销商往往将标准工时作为维修销售的依据，将其与工时费率（工时单价）相乘得出向客户收取的维修工费。
例如，梅塞德斯奔驰的标准工时系统（ASRA）中将更换W220发动机机油及滤清器的标准工时设为1.0小时，这说明梅塞德斯奔驰认为其授权维修中心技师完成此项工作的平均时间为1.0小时。
假如该维修中心的工时费率为320元/小时，则该维修中心应当向客户收取320元工时费。
通常在讨论维修效率时，将销售工时与标准工时会等同看待。
销售工时（标准工时）是表示完成维修工作需要的平均时间，可以视为正常生产需要的时间及成本，并可将其视为一种必需的人员时间及人工成本的投入，故销售工时也被称为生产成本工时。
销售工时（标准工时）还与维修收费直接相关，是维修工费的收费依据，是作为时间及人工成本投入的预期回报。
生产工时则是完成特定维修生产实际需要的工作时间，也可称为实际维修工时，是维修中实际投入的时间及人工成本。
通过销售工时与生产工时的计算就可得出维修效率。
仍以梅塞德斯奔驰维修为例：
假如技师A完成更换发动机机油及滤清器的生产工时是0.8小时，而技师B完成同样保养的实际工作时间是1.1小时，则技师A和B的效率分别为125％和91％。
在本例中可以认为产出320元的维修收入，应当投入的正常时间成本为1.0小时，而技师A仅用了0.8小时，技师B投入了1.1小时。
技师A与技师B的有效工作成果就一目了然了。
二、维修效率的测定
维修效率作为绩效体系的关键绩效指标，存在着数据采集、整理、分类、分析及评估等一系列处理过程。
在明确了概念之后，最主要的问题就是如何在实际工作中测量维修效率。
1.标准工时的确定
国际通行的办法是通过查找制造商确定的标准工时手册（软件）确定每项维修工作的标准工时。
标准工时的确定对于维修接待人员（服务顾问）有较高的专业技术要求。
在这种情况下，预检与预诊断的工作就必不可少了。
维修顾问必须在接修单中明确作出维修指令并确定相应的标准工时，这是效率测量的基础。
目前的困难是国内许多制造商无法明确提供标准工时，这成为进行效率管理的最大障碍。
同时，即使制造商提供了标准工时，有许多维修工作（尤其对于疑难故障）仍然无法预先确定合理的标准工作时间，结果同样可能导致效率无法确定。
在这种情况下，有些制造商推荐使用由车间领班根据维修人员实际工作时间及该员工的平均效率确定标准工时。
这样，既解决了合理收费问题，也可以使解决疑难故障的维修技师有一个相对合理的工作效率。
2.实际维修工时的测定
效率测定的关键在于测量准确的生产工时，测得的生产工时应能准确反映维修人员完成工作的实际时间。
实际维修时间的获得必须借助一套计时系统和一位时间控制人员。
国际使用的计时系统是借助维修车间的经销商计算机管理系统，但目前国内大部分经销商管理系统（DMS）均没有此项功能，所以经销商只能借助其它的计算机计时软件。
另一可行的方法是借助打卡机，通过计算机或打卡机等计时系统的帮助，就可以测定实际维修工时。
测定实际维修时间的具体的方法：
当维修人员接到维修指令时，采用计算机计时软件的车间可以由时间控制人员（可以由车间调度兼任）在派工过程中在DMS等计时系统上记录开工时刻；采用打卡机计时的车间则由维修人员直接在打卡机上打卡记录开工时刻。
此过程可以确定维修工作的开始时间，俗称“开钟”。
当维修人员完成维修工作交回工作指令时，时间控制人员或维修人员在计时系统中记录完成时刻，俗称“停钟”。
完工与开工时间差即是实际维修时间，即生产工时。
3.维修效率的确定
当确定了标准工时与生产工时这两个数据后，通过数据计算，每位员工每项工作的维修效率就可以计算出来。
三、分析与管理维修效率
管理者在从事管理工作中，必须对事物进行有效的评估，当获得可以评估的管理数据后，管理人员首先必须明确这些数据所包含的意义，然后进行必要的分析和有针对性的管理。
在效率分析与管理过程中，管理者必须明确效率的正常值及其影响因素。
在此基础上，一旦确定效率测量的结果是真实可靠的，就必须对异常效率出现的原因进行分析，提出改善方案，从而实现有效管理。
1.维修效率的指导值
不同的国家与地区，效率的指导值有所不同。
美国的效率指导值为125％，欧洲为115～120％，日本为120％。
不同制造商的效率指导值也有所不同，如福特汽车认为表现良好的维修效率为115％，梅塞德斯奔驰则认为110～130％的效率均可接受。
因此，良好的效率表现应在115～125％之间。
需要指出的是，效率并不是越高越好。
效率一旦超过130％，排除计时不准确因素，不是标准工时不合理，就是实际维修过程中技师存在投机取巧的行为。
片面追求高效率会影响到服务质量与顾客满意度。
2.维修效率的影响因素及解决方案
维修效率的影响因素涉及流程因素、设施设备因素、员工因素及组织激励机制等，这些因素最终均可归纳为员工（内因）与组织（外因）两个方面。
从员工自身查找效率不佳的原因可能有员工缺乏培训、技能不佳，士气低落等；而组织管理的问题则可能是由于管理缺乏监督与激励机制、流程不清或混乱、设备工具缺乏或管理不善、维修车间布局不合理等因素影响。
当某一个员工在一定时期内出现效率异常的情况，可能是员工自身的原因，反映在个体员工的人员绩效上，而组织管理上的问题则可能影响到整个修理团队的组织绩效。
当员工士气低落、缺乏主动性和迫切感时，应当确定是否缺乏激励和奖励机制，考虑奖励方案的合理性，应对车间或个人取得的成绩给予及时表扬和嘉奖。
及时与员工进行交流沟通，确定员工的个人改进目标并进行督促检查。
当员工的技能出现问题，无法及时完成车辆维修或存在较高返修率时，一方面应当评估员工的技能，尤其是评估特定维修工作的技能，安排工作遵循“适人适事”原则，使分配的工作与执行人的能力相符。
另一方面需要有效实施人员培训计划，并在从事复杂维修工作时进行指导并给予必要的技术支持。
同时，需要对车间组织及派工流程进行改善。
当新车型上市时，维修车间的效率会因对新车型不熟悉而有一定的下降，这时应当及时更新、公布技术资料通报和数据，有针对性地进行新车型的技术培训。
工作中缺乏必要授权，维修人员需要不断等待确认，无法及时有效顺畅的沟通，这些通常也影响到维修效率与维修质量。
这就需要进行流程的改善，适当进行授权定义，改善沟通方式与效果。
当场地、设备及专用工具缺乏时，维修车间整体的效率也会大大降低。
所以，日常的设备及专用工具的保养维护及工具借用制度势必需要加强。
即使是维修人员的工具缺失，对个人及整体效率的影响也是不可小视的。
同时，确定维修区域停车位置，明确区分待修车辆停车区域、在修车辆停车区域、待检车辆维修区域、完工车辆停车区域，减少待修车辆滞留在车间内的数量，及时将完工待交车辆调离车间，保持车间通道畅通也是提高设备与场地使用率的有效方法。
在实际工作中，领料时间过长是维修效率的“无形杀手”。
仓库布局不合理，没有位置合理的常用件货架，发料人员不熟悉业务等都可能成为影响效率的节点。
同时，还要考虑流程的改善，通过预先备料和捡料缩短领料时间，提高维修效率。
3.维修效率监测的频度
为了切实提高效率，我们就必须对维修效率进行监测。
一般而言，维修效率应当每天进行统计，每周张榜公布，让所有的维修人员都能及时获知他的维修效率及效率水平。
同时，每月应当确定整个维修车间的平均效率水平，对于出现的效率异常应当引起足够的重视，并将车间效率与人员效率作为奖金发放的依据。
当然，笔者认为维修管理始终应当强调“做多好与做多少”，两者不可偏废。
效率测量可以部分回答“做多好”的问题，而“做多少”的问题，必须通过对生产率状况进行研究。
同时维修车间管理的数据化分析还有很多科学的数据化的绩效指标，管理者一方面需要在工作中不断积累，另一方面还需要不断地学习与借鉴先进的维修管理体系。
配件部绩效考核分配方案（丰田服务站）
考核项目
维修产值（公司部门目标）
丰田 PDPOWER
公司CS
权重
70%
15%
15%
丰田JDPOWER
序号
项目
权重
1
零件业务考评
30%
2
配件供应能力不低于西部平均分
20%
3
丰田全国排名180名以内
15%
4
丰田西部地区排名15名以内
15%
5
总体CSI得分不低于西部平均值
20%
注：
以上项目考核达80％即为合格
公司CS考核 （配件库）
序号
项目
权重
1
日常保养件的供应率100％
20%
2
订货管理90％
20%
3
配件出库准确率100％
20%
4
预约施工单制度的执行95％
20%
5
4S考核90％
10%
6
当日B/O看板的更新状况95％
10%
公司考核CS （辅料库）
序号
项目
权重
1
日常辅料的供应率100％
20%
2
外协采购人员日常辅料采购率100％
20%
3
4S考核90％
15%
4
SST工具管理
15%
5
工具设备管理及制度执行
15%
6
报账的及时性
15%
零件滞销库存的处理（丰田服务站）
08-04-2611:
10 资讯来源：
汽车经理人俱乐部林牛
随着每年新车型的上市，加快了新老车型的换代步伐，配件部的滞销库存数量也随之逐年增加。
由于滞销库存占据了一定数量的公司资金和有效空间，大大降低了仓库的储存效率，因此配件部决定从现在起对现在已存在的滞销库存进行有效处理，具体如下：
1. 滞销库存定义：
一年以上的非流动件
2. 处理周期：
每月一次
3. 处理步骤：
⑴库房每月末列出上年截止到本年当月的未出库零件清单；
⑵配件部经理对清单进行审核、确认后，出核销单一式三份（财务、配件部、库房），报总经理批准；
⑶财务部依据相关规定进行核销；
⑷库房根据核销单将零件从货架上取出；
⑸登记零件的货位号，标注在空货位看板上进行管理；
⑹在系统中删除零件的货位号；
⑺将零件放置到暂存区进行管理。
4. 处理方法：
配件部可以通过以下途径对零件进行再次销售
⑴低于全国统一价卖给有零件需求的客户；
⑵以较大的折扣一次性卖给零件经销商；
⑶以奖励机制通过维修技师推销给维修客户。
5处理标准:
配件部根据以下标准对零件进行报废
（1）一年以上无销售记录的视为带销件
（2）铁制品保质时间可以较长,其报废年限定为2年,
（3）橡胶制品的零件一年内没有销售的是为滞销件.
（4）化学品的零件报废为一年.
（5）废旧电池因关系到环保问题,应集中处理,每半年处理一次.
（6）其它零件根据其材质制定不同的报废标准.
零件部
2007-4-10
售后信息员的岗位职责
08-03-0812:
19 资讯来源：
汽车经理人俱乐部曼妙人生
一、售后客户档案的整理
1、整理装订售后单据、存档。
2、对所有客户的维修记录登记在“客户售息卡”上。
同时查阅此客户是否不间断的在我店维修保养，我店搞活动期间来免费维修除外。
找出流失客户，查其原因。
*
二、售后客户的回访、跟踪
由维修顾问建立一对一式服务，解决客户遇到的维修保养问题。
同时积累维修顾问自己的客户群，为绩效考核提供依据。
维修保养过程回访：
客服代表
回访时间：
维修后3日内，有问题的客户填写《快速处理表》；
回访内容：
1、询问客户在维修接待期间、完工期间、结帐时间对速度的评价。
2、询问客户对配件价格、工时的评价。
3、询问客户对维修人员的服务的评价，是否接待时主动报价，维修完毕后是否逐项讲解维修内容。
4、询问客户维修质量、喷漆质量、清洁程度的评价。
5询问客户的到店情况。
6、询问客户对本次服务过程的总体评价及用户意见。
7、提醒客户本服务店预约服务。
1、对在我店维修过的车辆（包括保养）重点是私家车，进行回访工作，并对客户维修项目咨询客户的满意度。
并提醒客户下次保养项目及里程，理解客户提出来的问题，建议客户一个合理的驾车及合理保养习惯。
并对客户提出的意见记录下来，查其原因尽自已所能解决问题，把所存在的问题即时向上级汇报。
要站在公司的立场上使客户满意。
2、在回访中遇见客户投诉问题要以表格的方式反映到售后专人负责，并有负责人签字确定解决问题的时间。
3、对俱乐部会员维修保养的会员要以不同于一般客户的方式回访，让会员有一种家的感觉，随时有人去关心他们，并从会员口中了解我们售后存在的不足，及其它店的长处。
并对会员的合理化建议进行汇总。
上报到上级领导。
4、对于客户投诉要在为客户解决问题之后进行二次回访，力争客户满意。
5、回访中推出俱乐部，让每一位客户认识我店的特色，力争客户加入车友俱乐部。
6、对其来我店购车由于价格原因没有我店购车的附近客户，在来店登记表中查到客户信息，进行追踪，争取客户来我店维修、保养。
*
三、售后信息及数据统计
1、汇总每天回访中有问题的客户，并对其分类统计出售后各个部门的客户满意度。
2、每周一上报售后全部回访内容计算出客户满意度。
提供详细客户回访报表（表中只记录有问题的客户及解决情况、客户满意度等）。
3、每月3号上报前一个月的“月客户满意度回访表”汇总本月的客户满意度，反详细反映各个部门存在的问题。
上报到本部门领导。
4、每月3号上报客户投诉问题解决情况表，汇总本月出现的问题，并注明解决的结果及客户的反映。
5、回访中查询“客户信息卡”是否与当时销售车辆、长期维修信息相吻合，发现流失客户及时追踪，根据情况分析流失原因，及时向上级领导汇报，每月3号统计出客户流失率、原因、回访跟踪情况。
上报详细报表。
*
在完成本职工作的同时，要配合本部门其它各项工作，并对自已工作进行复查。
要为我公司与所有的客户建立相互沟通的桥梁，即时有效的为客户反映及解决问题，并与俱乐部的会员建立起良好的关系。
每个季度上交自已在此岗位的经验和体会，找出现有工作的不足，并提出合理划意见，总结本季度的工作经验及工作方法的改进方案上交季度总结。
客户服务部工作职责及规范
08-03-0716:
55 资讯来源：
汽车经理人俱乐部paopaoguoguo
一、客户资料管理
1.资料收集。
在公司的日常营销工作中，收集客户资料是一项非常重要的工作，它直接关系到公司的营销计划能否实现。
客服资料的收集要求客服专员每日认真提取客户信息档案，以便关注这些客户的发展动态。
2.资料整理。
客服专员提取的客户信息档案递交客服主管，由客服主管安排信息汇总，并进行分析分类，分派专人管理各类资料，并要求每日及时更新，避免遗漏。
3.资料处理。
客服主管按照负责客户数量均衡、兼顾业务能力的原则，分配给相关客服专员。
客服专员负责的客户，应在一周内与客户进行沟通，并做详细备案。
二、对不同类型的客户进行不定期回访
客户的需求不断变化，通过回访不但了解不同客户的需求、市场咨询，还可以发现自身工作中的不足，及时补救和调整，满足客户需求，提高客户满意度。
回访方式：
电话沟通、电邮沟通、短信业务等
回访流程
从客户档案中提取需要统一回访的客户资料，统计整理后分配到各客服专员，通过电话（或电邮等方式）与客户进行交流沟通并认真记录每一个客户回访结果填写《回访记录表》（
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