如何做好一名管理者.docx

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如何做好一名管理者

如何做好一名管理者.txt你不能让所有人满意，因为不是所有的人都是人成功人士是—在牛B的路上，一路勃起你以为我会眼睁睁看着你去送死吗？

我会闭上眼睛的如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求,如果你是一名伴随着企业长大的高管,哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。

企业在创业阶段时,公司的基本现状决定了你的角色定位,因为这段时期公司存在下面几个因素,第一从利益分配上,老板采取大锅饭的利益分配方式,原因是每个人的职责都不很明确。

第二从用人机制上,老板的用人方针是任人唯亲,一个送货的司机,老板都会启用自己的亲戚,送货司机除了送货以外,可能还会追收货款,负责验收货物,并且充当搬运,偶尔还会陪客户吃饭公关,甚至他还要推广业务,他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责,因为这是创业初期的人事安排。

第三从权力上,老板采取的是垂直管理,作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购,董事长秘书,行政经理,市场部经理等多项职位,你百分之八十的工作是执行老板的旨意。

随着企业不断发展壮大,你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化,因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度,不管你能力怎么样,只要你是忠于企业的,听老板话做好事,老板都会给你一个不错的职位,但如果企业不断发展壮大,至市场竞争发展阶段时,你的角色就要有所改变,你必须从九个方面来转变。

第一要从战略思维上转变,从当初的听话做事改变为参与决策,提供一些好的建议,并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手,即做具体实事的人,那时他去见客户,你是拎包的,他累了时你是开车的,而公司做大了以后,你要有新的决策建议,不能再唯唯诺诺,有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后,你又是很好的执行者。

并且在某种情况下,你要管理好老板,即使用巧妙的方式推动老板的管理决策。

第二从管理的角度上转变,从当初只管理生产要素,如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来,要上升到一个更高的管理层次上,还要进行看不见摸不着的品牌管理。

因为随着企业不断发展壮大后,是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里,这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。

如珠海元朗食品有限公司在创业初期时,品牌意识不强,自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了,通过打官司夺回了商标后,就围绕品牌管理上制定了商标管理条例,品牌宣传维护计划,并申报广东

如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求,如果你是一名伴随着企业长大的高管,哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。

企业在创业阶段时,公司的基本现状决定了你的角色定位,因为这段时期公司存在下面几个因素,第一从利益分配上,老板采取大锅饭的利益分配方式,原因是每个人的职责都不很明确。

第二从用人机制上,老板的用人方针是任人唯亲,一个送货的司机,老板都会启用自己的亲戚,送货司机除了送货以外,可能还会追收货款,负责验收货物,并且充当搬运,偶尔还会陪客户吃饭公关,甚至他还要推广业务,他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责,因为这是创业初期的人事安排。

第三从权力上,老板采取的是垂直管理,作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购,董事长秘书,行政经理,市场部经理等多项职位,你百分之八十的工作是执行老板的旨意。

随着企业不断发展壮大,你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化,因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度,不管你能力怎么样,只要你是忠于企业的,听老板话做好事,老板都会给你一个不错的职位,但如果企业不断发展壮大,至市场竞争发展阶段时,你的角色就要有所改变,你必须从九个方面来转变。

第一要从战略思维上转变,从当初的听话做事改变为参与决策,提供一些好的建议,并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手,即做具体实事的人,那时他去见客户,你是拎包的,他累了时你是开车的,而公司做大了以后,你要有新的决策建议,不能再唯唯诺诺,有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后,你又是很好的执行者。

并且在某种情况下,你要管理好老板,即使用巧妙的方式推动老板的管理决策。

第二从管理的角度上转变,从当初只管理生产要素,如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来,要上升到一个更高的管理层次上,还要进行看不见摸不着的品牌管理。

因为随着企业不断发展壮大后,是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里,这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。

如珠海元朗食品有限公司在创业初期时,品牌意识不强,自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了,通过打官司夺回了商标后,就围绕品牌管理上制定了商标管理条例,品牌宣传维护计划,并申报广东

创业者如何激励员工创业者对员工进行激励,是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为。

创业者对员工的激励,有以下两种形式:

（1）工作激励。

分配恰当的工作来激发员工的工作热情。

分配工作时要考虑员工的特长和爱好,根据员工的实际工作能力,分配给员工一些富有挑战性的工作,以激发员工的工作热情和创造性;同时,随着员工工作能力的不断提高,适时地委以更富有新意的工作,以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。

（2）成果激励。

正确评价员工的工作成果,以此为标准给员工合理的报酬,激发员工的工作积极性。

这种激励主要有两种:

一种是物质上的;另一种是精神上的。

不论是哪一种,都代表着企业对员工工作所做出的评价。

同时也是员工工作的动力。

评价得正确与否,公平与否,直接关系员工工作的积极性。

所以,制定合理的工作评定标准,成为成果激励中的关键。

丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段,同时,满足员工的需求也是激励人才的重要策略。

在人才激励上有两个原则:

“cash”和“No—cash”,即物质和非物质奖励,物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等,非物质奖励包括公司为员工举办晚宴,与公司高层领导会晤等,事实证明,不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的,忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。

如何成为一名好老板第一,有效授权,给职业经理人一个自由发挥的空间。

时下流行的三本管理学书籍——《执行》、《没有任何借口》、《谁动了我的奶酪》对企业老板们的“坑害”可谓不浅。

提高执行力对于每个企业都是一个不可回避的问题。

但是,又有多少人深刻的领悟到了这三本书中的精华呢？

现实中出现的问题是,老板对职业经理人下了命令要求其执行,但是却“授责”不“授权”,于是职业经理人放不开手脚,在执行命令时受到诸多限制,最终往往导致执行的失败。

于是老板们拿起“没有任何借口”这把大刀,草率的将职业经理人的奶酪砍下。

完美的执行力的一个充分条件就是——有效的授权。

在相关人员得到了特定权利的基础上,他们才能放得开手脚去从容应对问题。

同时职业经理人作为高级管理人员,无论是在人力资源、企业策划、市场拓展等诸多方面必然有其特长。

所以,这就要求我们的老板们做到“用人不疑,疑人不用”,切实的把权利放下去,才能保障职业经理人能够最大程度的发挥自己的才能,保障执行力的有效贯彻。

第二,做一个清闲一点的老板。

经常能听到许多老板说:

“无论大事小情,一旦没有了我的指导就会犯错”。

所以,这些老板们事必躬亲,更有甚者号称一年365天200多天都巡回在国内的各个市场上进行管理与督察。

我们暂且不管这样的老板有多累,但是长久这样必然会造成职业经理人的依赖病,最终无法独立的去完成任务。

试想平时都是由老板指导去完成任务的,那老板不在了呢？

他“犯错”的机会不就太多了吗？

再者,这也无形中将人才的优势给抹杀了,专业的人做专业的事,一个优秀的领导者更多的时候是充分调动员工的积极性,使他们把个人的才能发挥到极致,最终形成一个出色的团队。

当年刘备如果指挥不用诸葛亮、上阵不用五虎上将,什么都自己一个人单扛,他还做得了皇帝吗？

所以,老板们不妨清闲一点,给职业经理人一个自由施展的空间。

而自身则把精力主要投到企业战略目标的制定、整体销售的规划上来,我想如果真能这样,那个200多天巡回在市场上的老板能将企业做的更出色!

第三,决策不能朝令夕改。

得承认,中国的很多老板都怀有吞天吐地的志向与万般活跃的思维。

这是好的,没错的。

但是一个重要的决策经过多方的论证后再实施会更具可行性。

而相反的,在现实中很多老板都会不断的给员工以新的指示,员工花费了许多精力与时间后,老板们可能轻松的又将项目给驳回了。

这样的事情一次两次尚可,但是长久以往呢？

那么我想经理人们也不会斗志高昂的接受任务了吧!

老板,请慎重的下决策!

第四,喜新厌旧要不得。

赵匡胤杯酒释兵权,朱元璋先用后杀,历史上的老板们的事迹在现实中依然广泛的存在着。

开国元老们满怀热情的跟随着老板终于夺下了一片天地,但是等石头落地了,老板们的狠心也该下了。

加强中央集权,收回权利,解除夕日战友的帅印,可叹那些曾经忠肝义胆的职业经理人们啊!

不是前不久国美就有某著名经理人改投易好家了吗？

最后,还闹出了什么国美封杀易好家的闹剧。

通过一些典型的案例,老板们应该更加认清目前的人力资源状况,如果确实是因为职业经理人的能力跟不上企业的步伐了,那么完全可以将其安置在其他部门或者适合的岗位中发挥余热。

如果只是因为怕职业经理人胡作非为、怕权利不够集中出了乱子,那么我奉劝这些老板们一定要以历史为鉴,刀下留情。

否则,公司的人员流动率必然会随着这些干将的流失而增高,而且你也保不准哪位真的赌气而投靠了你的竞争对手。

第五,用制度约束人,而非凭主观臆断。

记得我一位朋友在国内某知名乳业公司做市场总监,前一阵却莫名其妙的被下放了。

问其缘故,答曰:

只因市场业绩突出,但却年少轻狂与同事产生了一些摩擦,最终被人告到老板那里……是啊,在私营企业里面,老板一人说了算。

如果是明君还好,如果遇到了哪个昏君,背不住秦烩的谗言就让岳飞告别人世了。

仔细想来,我的这位朋友的离去对该企业来说是是一笔不可估量的损失。

职业经理人犯错,自然有制度来评说,但是如果没有真凭实据或只是主观臆断就轻易的将干将拿下则未必太过草率。

真成了这样的话,那还要制度做什么呢？

第六,口是心非误大事。

同样是我另一位朋友的亲身经历:

该人到了某企业后,企业老板满口答应每年有几次大假几次小假,加班也有加班费。

但是当他拼尽全力工作半年后,不但老板没有让其怎样休息过,同时拒付加班费!

最终,我的朋友咬着牙告别了这家公司。

类似上面的现象广泛的存在于中小型企业中,说了不做,做了不说,反复无常,对员工苛刻程度不亚于当年周扒皮。

虽开始满口应承,但当职业经理人问及此事时却拿出一句:

在中国,三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的活人可有的是!

就这样了,干就干,不干拉倒!

都这样了,还有哪个人敢长久的跟随你呢？

望各位老板能切实做到言行统一,方可留住人才。

第七,放开胸怀,对职业经理人的进步给予肯定,而不是疾贤妒能。

这样的老板我想也就不用多说了吧,可叹当年杨修死的惨啊!

一位合格的老板首先应该有广阔的胸怀,当旗下员工做出突出业绩的时候,应给予肯定,并给其一定的物质和精神奖励。

海纳百川,方可壁立千仞。

蒙牛的迅速崛起在于,牛老板能巧妙的调动员工的积极性,并且能主动将手中的股份奖励给那些为企业做出过突出贡献的经理人们,所以在短短的几年时间里,蒙牛得以超过光明、三鹿、伊利,成就中国乳业第一品牌（当然还有营销等多方面原因）!

第八,切勿刚愎自用。

俗话讲,听人劝,吃饱饭。

一个企业养活着这样多高参,不就是为了他们能提出许多可行化方案来为企业分忧吗？

可就是有那些刚愎自用的老板,谁的话也听不进去,惟我独尊。

当年为什么有了官渡之战这一著名案例,袁绍的刚愎自用与曹操的广纳众言,在战前就已经决定了战争的结局。

望各位老板能从中领悟一些道理。

第九,尽量做到生活检点。

爱美之心,人皆有之。

但是当事业稍有成就就沾花惹草,整日沉迷于女色那还怎样完成更大的事业呢？

更有甚者把自己的情人姘头安插在企业中身居要职,试想员工们会怎样想呢？

他们会认为跟随这样的老板有更大前途吗？

老板,生活要检点!

犹太人的管理精华■犹太民族被称作是“唯一纵贯5000年、散居五大洲的世界性民族。

”在长达2000多年的散居生涯中,他们失去祖国,四处漂泊,屡遭劫难。

但正是这种特殊的经历造就了犹太民族强大的生命力与无与伦比的适应能力,与其所经历的苦痛形成鲜明对比,犹太人所积累的财富却是非常突出的。

在全世界最有钱的资本家中,这个仅占世界人口0.3%的民族却占了一半,操纵着世界经济的杠杆。

当今世界,众多犹太商业奇才所创造的财富故事令人回味不已:

世界上第一个亿万巨富洛克菲勒、华尔街超级富豪摩根、控制欧洲金融命脉的罗斯柴尔德、石油大亨哈默、金融大鳄索罗斯、股神巴菲特、钻石大王彼德森、私人承办奥运会的尤伯罗斯……作为世界上最会经商的民族,犹太人在成就一番功名事业的背后,蕴藏着怎样的商业管理理念？

中国的企业家又该如何向犹太人学习其独树一帜的管理逻辑呢？

简洁高效的用人之道对于犹太人而言,唯一永远正确的管理理念就是追逐商业价值。

因此,犹太人在管理中讲究简洁、高效,尽量避免繁文缛节,极少过问管理细节,这一点在用人及考核方面表现得尤其突出。

从实践中看,犹太商人这种简洁高效的用人之道,简单明了的员工考核制度,无形中营造了一种公平竞争的良好氛围。

“中广系”领军人物辜勤华,曾作为加拿大资深律师,帮助全球最富有的犹太人进行企业经营、财富管理达15年之久。

20多年前,当辜勤华在一家著名的犹太人律师事务所工作时,犹太老板给他确定了一年的业绩指标。

在将近一年的时间里,老板几乎不再过问他的业绩。

到了财务结算的日子,辜勤华被邀请到办公室。

一进门,老板就向他展示了其过去一年的工作业绩:

很简单的两条线,一条是自己的业绩,另外一条是公司业绩的平均水平。

而就在辜勤华刚刚看到自己的业绩线恰好在平均线之上5%的位置,老板就极其简洁地说了一句:

“祝贺你,明年这个时候还能到这儿来看这条线,同时明年你的薪水将增加5%。

”而对于业绩线在平均线以下5%的员工,老板就会说:

我们大家都是很好的朋友,我不希望工作的原因影响我们的关系。

如果明年还是这个样子,那么你就请提早准备去其他地方吧,我就不用通知了。

犹太商人在用人方面的简洁高效,也体现在职责分明。

他们在投资时,尤其是合资时绝不会去争夺谁当总经理或董事长。

犹太商人往往聘请职业经理人,将商业价值理性化而避免出现权力之争导致内耗。

对于专业问题,犹太老板通常都会交由专业人士判断。

而作为老板的他们,一般只会过问交易价格及这笔生意是做还是不做,其他的具体问题统统交由律师、会计师、顾问等来处理,很少过问具体细节。

犹太企业曾经和中国联通进行过一次投资额高达42亿元的合资谈判。

在这项大手笔投资中,很多问题都是由专业人士做出判断。

当联通的谈判代表出价以后,犹太企业的财务总监立刻通过电脑中运营模式的计算标准给予答复。

相比之下,国内某些企业的老板在谈判场上往往也会带律师、顾问。

然而,一旦到了决策的时候,老板们却抱着权力不肯放手,专业人士形同摆设。

在犹太人看来,这种做法难以理解:

花这么多钱雇佣专业人士,就是要听他们的建议,为什么最终却把他们的意见弃置一边呢？

犹太商人自己往往就是高效的工作者,并常常把这种作风带到企业管理中。

以己为先的犹太商人讲究以效率来表现优秀,他们习惯用餐时不谈工作,到周末不干工作,是“废寝忘食”的坚决反对者。

犹太人认可休息本身包含着价值,认为休息是为了工作,而且他们认为加班是工作没有效率的表现。

因此,犹太人名下的企业通常都会为员工提供很好的休假,高级管理人员更能够享受许多娱乐休闲活动,豪华的高级寓所,而一切都由公司报销,这方面摩根就是典型范例。

学习为上的知识管理美国纽约时代广场边上的摩根大厦,是一个由众多犹太家族参与的金融帝国。

在这栋著名金融大厦的每一层,都有无数个期货或股票的犹太经纪人。

在时间即金钱的现代社会,他们每时每刻几乎都要做出非常及时的决定:

买入还是抛出？

毫无疑问,这些活跃在世界金融中心的犹太商人,个个学识渊博,专业突出,外语了得,而这与犹太民族崇尚教育,热爱知识是分不开的。

自古以来,犹太人就注重教育,尊重知识。

数千年没有家园四处漂泊的苦痛经历,使得犹太人非常重视学习和知识,这种认识要比一般民族早熟得多。

犹太人把知识比作“抢不掉而又可以随身带走的资产”,并上升到“资本”的高度。

一项统计数字表明,美国犹太人中受过高等教育者所占的比例,是整个美国社会平均水平的5倍。

联合国教科文组织的调查则表明,在以犹太人为主要人口的以色列,14岁以上的以色列人平均每月读一本书。

在人均拥有图书馆、出版社和每年人均读书的比例上,以色列超过世界上任何一个其他国家,为世界之最。

在现代社会中,这种重视教育、善于学习的回报就是知识和金钱。

犹太人认为,要想成为精明的商人,必须具有广博的知识,成为名副其实的“杂学博士”。

因此,大多数犹太商人看起来更像学者,他们学识渊博,风度儒雅,身上普遍透着一股书卷气。

这些广博的知识不仅仅只是丰富了犹太商人的话题和人生,更为关键的是,知识为他们提供了广阔的视野,大大有助于进行正确的思维并进而作出最佳的判断。

在提高犹太商人判断力的同时,学识渊博还提高增加了他们的修养和风度,从而增强自己的信心和客户的信赖。

同样进行投机、冒险、垄断、创新,犹太商人的成功率较高,最根本的原因也就在此。

犹太商人追求学识渊博,他们当中精通两门以上外语的不在少数。

他们认为,要跟对方做生意,不会使用对方的语言,就不能及时地把握对方的思维趋向,也就很难迅速而准确地对生意作出判断。

在犹太人的眼中,外语是世界商人的通行证。

在犹太商人经营的企业中,这种“学习为上”的知识管理也是十分突出的。

在许多犹太企业中,往往十分重视员工的学历和在职充电、培训。

企业经常邀请专业人士对员工进行各种职业培训,而且还非常鼓励员工进行自我学习。

有的企业甚至给员工一定的“带薪学习休假”,“带薪考试周”,对通过学习提高自己职业技能的员工还给予一定的奖励。

在这种管理风格的带动下,企业员工往往对知识抱有一种强烈的追求欲望。

而对于企业而言,员工在提高自我知识水平的同时,也带来了无穷的推动力。

不放过一分钱利润的机会管理两千年前,当中国先贤圣人还在倡导普罗大众“君子喻于义,小人喻于利”,“舍生取义”之时,犹太人的祖先就已经开始开启同胞的“金钱观”——“钱不是罪恶,也不是诅咒,钱会祝福人的”,“钱会给予我们向神购买礼物的机会”。

经过多年的教化,犹太人在金钱面前从来就不遮不掩,只要有机会就会堂堂正正大大方方地向“钱”进军。

和世界上很多民族不同,犹太商人赚钱时思想上没有太多的条条框框,一切从实际出发。

犹太人坚信,在这个世界上,只要你有意,机会无处不在。

自叹找不到脚下金矿的人,是既可怜又可悲的睁眼瞎子。

他们还认为,人生的机会,大量存在于本身的周围和本身所潜在的条件中,关键在于你是否练就出开发这些条件的意志和眼光。

在他们眼里,只要有利可图,钻石和棺材生意,毫无区别可言。

这种以金钱、利润为出发点的机会管理思想,练就了犹太人的一双金睛火眼,轻而易举地抓住了众多转瞬即逝的机会,创造了一个个令人惊奇的新商机。

虽然处处留心皆机会,但是真要做到商眼锐利,敏于先机却不是一件容易的事情,而犹太人却往往能“绝处”发现商机,把机会管理发挥到极致。

1984年以前,奥运会是一项只赔不赚的体育赛事。

可是,在犹太人尤伯罗斯的眼中,这却是一块没有发掘的宝藏,处处是机会。

上任洛杉矶奥运会组委会主席之初,面对困难重重的奥运会,精于算计的尤伯罗斯于是用上了他所熟悉的种种商业手段:

出售奥运会电视转播权,获3.6亿美元资金;与可口可乐等公司大打心理战赢得超出预计的860万美元赞助费;甩掉只肯出价200万美元的柯达公司,接受日本富士公司700万美元的赞助合同等等。

尤伯罗斯的一系列措施,改变了奥运会赔钱的历史。

更重要的是,尽管洛杉矶奥运会受到了苏联等国的抵制,尤伯罗斯的努力让包括罗马尼亚在内的140多个国家和地区参加了比赛,并为汉城奥运会的成功举办奠定了基础。

在犹太人的公司里,老板经常向员工灌输这样一条法则:

即使有1美元利润的机会,也要全力以赴去争取。

在这种机会管理的带动下,企业员工视赚钱为堂堂正正的追求和理想,目标清晰而明确,心里轻松而坦然,这对其商业上的成功无疑是极有助益的。

事实上,“即使是1美元也要赚”的机会管理模式,使得犹太企业惯于采取避实就虚,化整为零,积少成多的战略,最后战胜强大的对手。

相比较,千百年来的中国商人,他们的心理负担之重,思想桎梏之多实在太甚,仅一句“君子喻于义,小人喻于利”,就够他们拘束难安的了。

历史上,犹太民族四处流散、备受迫害;但是,这个坚强的民族却一次又一次地以“富人”的形象出现世人面前。

这个长期以来没有土地、没有国家的边缘民族,却凭借着其雄厚的经济实力,崛起在世界民族之林,成为一股不可忽视的财富力量。

这些看似矛盾的背后,蕴藏着犹太文化、思想的现代管理精髓。

在中国企业渐渐走出国门的今天,犹太式管理的价值的确值得我们深思和研究。

永远流行的管理经验■正如有人评价《红楼梦》说:

对于流行,其永远流行;对于时尚,其永远时尚;对于现实,其永远现实。

中国的企业环境正在发生着翻天覆地的变化。

首先,企业从单纯的手工作坊、单店买卖、私人诊所走向大型制造公司、零售连锁和现代化医院;同时,还产生了大批专门依赖生产创意、观念和信息的企业。

随着公司规模及专业知识型企业的出现,现代企业对知识的依赖越来越严重。

可谓,“许多用脚走不通的路,用脑却可以走通。

”其次,这就意味着,现代企业组织结构中拥有智慧、想象力和知识的资源越来越丰富。

但是,成也萧何,败也萧何。

知识本身不是直接生产力,只有通过其他手段才能转化为生产成果。

如果管理不好,就会成为“乌托邦”,知识反被知识误。

同样,由于知识的不可量化性,不能简单地像“体力劳动者那样以数量和质量直接衡量”,而只能追求其整体有效性。

比如说,衡量一家房地产公司的建筑工人,可以用其每天砌出的单位面积来衡量其效率;而衡量一个销售经理的指标却要复杂得多,尽管最终是以销售套数直接衡量,但其中销售人员的态度、广告信息发布、促销方式等就包含很多模糊的知识概念。

还有一个问题,一直困扰着企业主的就是谁是管理者。

在中国传统的观念里,管理者一定是高高在上的人,手握重权,并且率领千军万马;而管理所指则是单向的,管理别人而不是管理自己。

事实上,世界是由大宇宙和小宇宙组成的,每个人自己就是一个小宇宙,只有管理好自己的“地盘”,才能很好地与周围世界沟通、共处。

因而,德鲁克在《卓有成效的管理者》指出,现代组织企业机构中的经理人、知识分子及专业人才,人人都是管理者。

不仅要管理好自己、管理好别人,管理好企业内部,还要管理好外部世界,这样才算够格。

德鲁克认为,卓有成效的管理是后天的,人人都是管理者,只要借助一定的方式方法。

行之有效的方法概括为:

时间管理、注重工作的贡献、用人之长、摆清事物的秩序、做出有效的决策。

我在这里借花献佛,用管理大师的方法理性地分析了一家全国20强零售总裁在职业生涯中遇到的困境。

零售行业是最典型的人才结构复杂的企业,由于发展迅速,人才需求急剧扩张,既需要一线收银、理货、打扫卫生的技能型人才,也需要谈判、策划、营销等高级人才。

那位总裁亲口对员工说:

“零售业不需要高技术人才,一般的高中、初中毕业生就可以了。

做会计的人员,可能高中生比大学生还要便宜。

”从这段话里面分析,老板首先是考虑人才成本,也许雇佣一个高中生比大学生要节约很多开支。

同时,老板还在不断精简营销策划的人员,她觉得很多“思考型”的知识分子产生不了太多实际效益,只会空想。

这也是零售业“以门店为中心,加强一线作战能力,而削弱总部职能”的原因之一。

我研究的这家企业的总裁非常勤奋,是一个非常善于时间管理的人,三个秘书有可能都没她的精力充沛。

但是公司的中层管理中却出现了这样的怪现状。

越是后勤部门,工作相对轻闲,应该早下班的部门,下班反而越晚。

每天下班时间到了后,她就发现很多同事在彼此的窗口伸头打探别的部门是否走了。

因为,部门之间也存在“定力拉力赛”,如果哪个部门提前下班,那一定会遭受其他部门在背后议论,甚至指责。

后来总裁发现了这个问题,就装作有一段时间出国考察,