中建八局十三五施工管理专项规划.docx

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中建八局十三五施工管理专项规划

中建八局第三建设有限公司

“十三五”项目管理专项规划

（发布时间：

2016年7月）

1.指导思想和发展目标

1.1指导思想

以追求价值创造为导向，以标准化、信息化为手段，以创新驱动

为动力，以科技为支撑，以精细化管理为准则，以追求项目效益最大

化为目的，全面提高项目的质量、安全、工期、成本、环境等管理品

质，大力提升项目的经济效益和社会效益，推动我公司工程项目管理高

质量、持续性发展。

1.2发展目标

综合目标：

对标标杆企业，综合国内、外先进项目管理模式，加

大科技投入，创新管理模式，确保全公司项目管理水平处于国内行业领

先水平。

（与局一致）

1.3主要量化指标

指标名称

2016

100

2017

92.3

100

2018

92.6

100

2019

92.9

100

2020

93.2

100

工期履约率（%）

大宗材料集中采购率（%）

集采平台上线指标完成率（%）

机械设备完好率（%）

机械设备利用率（%）

劳务实名制管理覆盖率（%）

环保违法事件（次）

100

综合能耗（吨标准煤/万元产值）0.2050.1990.195

项目绿色施工推广面（%）

0.190

100

0.185

100

-1-

2.重点工作、完成时间与保障措施

2.1完善项目管理体系和运行机制，创新项目管理模式

2.1.1完善项目管理体系

1）坚持“法人管项目”，进一步完善各层级项目管理职能。

完善局总部机关“战略引领，运营监控，服务支持”；二级单位

“市场营销，资源配置，生产运营，业务服务”；三级单位“资源维

护，市场营销，项目管理”；项目部“履约管理，利润创造，客户维

护”的职能定位和职责分工。

2）完善体系管理，加强体系联动

3）健全项目管理制度，保障项目健康运行

注重过程考核，注重激励兑现，调动全体员工积极性，优化资源

配置，提高管理效率。

2.1.2坚持项目标准化管理，整体提升项目管理水平

1）以局《标准化管理手册》为工作指南，加大项目标准化管理

推行力度，坚持底线管控，缩小项目间管理差距，实现管理升级。

2）加强项目管理信息化建设，实现“双化”融合，双轮驱动，提

高管理效率。

2.1.3加大科技投入，助推降本增效

加大项目新技术、新设备、新工艺、新材料的推广使用，促进工艺升

级，完善运行机制，进一步激发项目管理活力。

2.1.4完善运行机制，进一步激发项目管理活力

1）增强企业对项目的后台支撑，强化项目团队自我管理能力，

激发项目团队管理活力，创新意识和创效能力。

2）持续推行以项目两制为核心的项目目标管理责任制

2.1.5大力实施精益管理，不断提升项目管理绩效

以过程精品提高产品品质，以精益管理提高项目效益。

-2-

2.1.6创新项目管理模式

形成具有八局特点的先进的基础设施、海外项目管理模式，保障

全局结构转型战略的顺利实施。

2.2总承包管理

“十三五”期间，工程总承包管理遵循“整体策划、全面部署、

分部实施、不断完善”的指导思想。

重视工程总承包管理的学习和总

结，抓好顶层设计和基础工作，加强工程总承包管理创新，注重效果

管控和经验推广。

2.2.1管理目标：

完善总部和项目的管控模式，提高履约能力、合同转化率、项目

综合效益、项目的经营质量和企业的运营质量，优化企业和项目的资

源配置，带动专业协同发展，强化高素质的工程总承包管理人才队伍

建设，提高业主及各方的满意度。

2.2.2管理路径：

以工期为主线、以成本为核心、以考核为手段、以多专业协调为

抓手；推行“全过程、全方位、全专业”的“三全”管理；实现总承

包管理的“标准化、信息化、职业化、科学化、国际化”的“五化”

战略；聚焦深化设计和优化设计能力、计划管控能力、采购管理能力、

专业管理能力、资源整合能力“五大能力”的提升。

2.2.3管理措施：

开展营销、生产、科技、商务、财务、党群等体系联动，推行建

设、设计、监理、总包、分供等五方参与。

以示范项目为抓手，通过

月度例会、季度考核、年度总结、典型观摩、组织论坛等方法，加强

培训宣贯、示范引领、量化考核、总结提升、形成标准，整体推进全

局工程总承包管理能力提升。

（一）体系建设

-3-

建立领导机构和专家资源库，积极开展宣贯培训、管理交流、过

程管控、考核评价。

局总部成立“工程总承包管理年活动”领导小组、

工作小组、专家小组，局属各单位也要成立相应机构。

（二）制度建设

（1）全面推行局标准化管理手册，积极落实工程总承包管理实

施指南，健全工程总承包管理制度体系。

（2）把实施指南上升为企业管理标准，实现模块管理、信息化

联动、两化融合，形成企业的长效机制。

（三）资源建设

（1）建立全公司工程总承包管理人才调配中心。

制定企业总承包

人才发展规划和人才培养计划，培养一批优质的项目管理、设计管理、

计划管理、专业管理、招采管理等高级人才队伍。

（2）建立工程总承包信息化管理体系，全面推广ERP系统和项

目管理软件，利用信息化手段，提高总承包管理能力。

（3）逐步建立机场航站楼、体育场馆、酒店会展、城市综合体、超高层等

系列工程计划管控模块和资源配置。

（4）全面推行绿色施工，积极推广“四新技术”，搭建BIM在工

程总承包管理的应用平台，实现BIM从技术工具向管理工具的升级。

（5）进一步完善设计、咨询、分包、物资、设备等资源库。

积极

发展战略合作伙伴，提高工程总承包管理的资源整合能力。

（6）依托中建集采平台，实现集中采购、上线采购、国际化采

购，保障产品质量、提升工程总承包管理效益。

（四）建立考核体系

（1）建立工程总承包管理的考核制度，定期对公司和项目，进

行量化考核，作为绩效考核及项目兑现的重要依据。

（2）工作小组领导专家组，定期对公司和项目的工程总承包管

-4-

理工作考核。

（3）考核内容包括：

组织机构、策划管理、计划管理、深化设

计、优化设计、分包管理等工程总承包推进情况，企业总部保障及客

户满意度等内容。

（五）建立激励机制

考核评价结果，作为工程总承包管理激励依据。

对年度综合考评优秀的公司，授予“工程总承包管理先进单位”。

对年度综合考评优秀的项目，授予“中建八局第三建设有限公司工程总承包管理标杆项目”，并授项目经理“工程总承包管理优秀项目经理”。

对实施过程中，取得优秀管理成果的团队及个人按照局《科学技术奖励办法》实施奖励。

2.3安全管理

（在编制……）

2.4工期管理

2.4.1管理目标：

“十三五”期间工期履约率达到93.2%。

项目履约，首先是工期履约。

加强工期管理，不断提高工期履约

率，牢固树立“工期是信誉，工期是效益”管理理念，减少甚至杜绝

工期投诉。

2.4.2管理路径：

以“管理和监控”为管理“双体系”，以“两级”管理为主体，以

贯彻制度为根本，以考核评价为手段，以持续改进为动力，以实现

高效履约目的。

-5-

2.4.3管理措施

（1）高效运行工期管理责任体系和监控体系

目前公司工期管理责任和监控“双体系”建立完善，各级配置了专职分管生产的领导；三级单位施工管理部门的工期管理人员配置专人负责。

落实各级工期管理者责任，制定项目资源优化配置参考标准，过程督查、考核；保证公司、分公司、项目部工期分级管理监控体系高效运行，实现工期履约制度和体系保证同时，加大监督考核机制，促进体系高效运行。

（2）工期100%策划，计划100%分级管理，100%分层管理

工期管理必须抓好几大环节：

工期策划，资源配置、过程控制、

检查监督、考核奖罚、变更调整、签证索赔，考核落实到策划、节点、

资源、索赔，要求所有项目100%围绕工期管理策划，项目部全过程

100%分级管理，三级单位或项目直管上级单位，审批项目工期策划书，

每月检查、监督、考核，三级单位对各项目三大节点控制、监督、考

核，公司对三级单位工期管理体系建立和工期管理制度落实，抽检、

考核。

各级100%参与工期管理。

二三级单位确保资源落实，建立过程

“双向”考核，及时检查纠偏。

从工期着力，促进各项目标的集成实

现。

强化工期预警机制，特大型及工期紧张的项目做好工期应急预案，

按管理层次和频率，对项目进行全面定期管理，发现问题，及时预警，

及时解决。

对于工期滞后超过预警期限，按预警等级启动工期应急预

案。

保证工期履约。

（3）进行项目分类管理，重点项目工期台账管理，工期信息化

管理，多措并举

以局《施工管理手册》为依据，加强项目管理，提高工期履约水

平。

根据建设项目特点，按资源需要不同进行分类，对全公司在施的

-6-

工期紧迫项目、重点项目、市政基础设施类项目、住宅类项目、融资

类项目等，包括项目组织与施工部署、资源配置与投入、各专业的紧

密穿插、工程收尾与交验等关键环节加强计划管理，确保资源配置与

投入到位，确保工期。

每年、每季、每月建立工期重点监督项目台账，随时关注难点项

目进展；完善项目管理信息化系统中工期模块的即时功能，借助信息

化手段，加强工期管理。

（4）计划全过程、全要素、全职能管理

通过“理清业主权责、对接设计单位、优化技术方案、完善分包

体系、强化总承包管控、调动生产资源”，加强计划全职能管理；依

据总承包合同、有关技术经济资料、施工部署与方案等，编制总进度

等分级控制计划，明确工期目标；根据工期策划和进度计划，编制资

源准备计划；以计划为龙头，全面组织施工任务；识别工期影响因素，

制定并实施工期控制措施；根据工期目标合理划分作业面，负责现场

的全面调度与控制；监控所有专业与劳务分包落实各自计划，全面促

进分包进度计划落实；对工期影响要素全过程管理。

编制工期应急预

案，随时应对工期动态调整。

（5）运用先进的施工技术，提高生产效率

根据目前的生产形势及资源现状，组织研究并推广先进的施工技

术，改进料具和机械施工方案，提高生产效率、提高履约能力和盈利

能力。

2.5环境保护与绿色施工

“十三五”期间，我局要继续加大推行节能减排、绿色施工、环

境保护工作，实现万元产值综合能耗比“十二五”末下降12个点。

通过标准化推进、示范引领、工艺升级等管理持续保持八局在绿色施

工方面的品牌优势。

-7-

2.5.1管理目标：

全局绿色施工推广面实现100%，“十三五”末，万元产值综合能

耗达到0.185。

实现绿色施工管理持续升级，打造八局绿色施工2.0，

实现绿色施工“六化”，即:

常态化、一体化、系统化、标准化、现代

化、精益化。

2.5.2管理路径：

健全绿色施工管理体系和制度，运用标准化的管理手段，通过示

范项目的引领效应，积极应用新技术、新材料、新设备、新工艺等技

术措施，提升现场管理水平，促进四节一环保各项指标大幅降低，推

进绿色施工向绿色建造转变升级。

2.5.3管理措施：

（1）健全管理体系和组织机构。

各级单位要进一步梳理和完善环境管理和绿色施工机构，明确各

自体系职责分工，落实有关人员。

施工生产系统牵头，科技系统负责

绿色施工的技术和课题研究，包括方案的编制和审核，工程系统负责

环境管理和绿色施工的过程管理和具体实施，公司必须有专职绿色施

工管理人员，重点项目应设置环境工程师，实现绿色施工管理常态化

和系统化。

（2）加强管理制度执行落实。

继续加强贯彻国家《建筑工程绿色施工评价标准》、《建筑工程绿

色施工规范》等标准规范，深入执行局《标准化管理手册》、《绿色施

工管理手册2.0版》、《绿色施工实施指南》等管理性指导文件，实现

企业和项目层面对绿色施工从管理到技术措施的一体化和标准化。

（3）实现节能降耗新突破。

节能减排是国家政策要求，施工现场以绿色施工为抓手，积极保

护环境，提高资源、能源利用率，加强施工过程资源和能源的循环使

-8-

用及再利用。

将“万元产值综合能耗”指标层层分解，落实到公司、

项目，进行动态管理，实现“十三五”期间，保持我局承建项目在节

能减排、能耗控制方面大幅降低，创建环保工程、绿色工程，实现成

效管理精益化。

（4）持续树立绿色施工标杆工程。

“十三五”期间，各单位要通过创建绿色施工示范项目、八局达

标工程，建立区域样板，在局优势区域继续打造一批有影响力的示范

项目，二级单位本部甚至三级单位所在地要有标杆项目、观摩项目，

带动绿色施工全面提升，扩大企业品牌影响力，持续保持企业核心竞

争力优势。

（5）加快绿色施工综合技术的创新与推广。

“十三五”的社会发展重点非常关注环境保护、大气治理、污水

排放、能源消耗等方面，3D打印、新能源、新材料、新机具、新工艺

等前沿技术方向都面临着重大突破，将对社会生产方式和生活方式带

来革命性变化。

我们在积极推广现有绿色施工技术的同时，进一步吸收国内外先

进的经验，加快绿色施工技术创新。

研究施工现场在扬尘治理、建筑

垃圾处理、模架体系、新型脚手架体系，临建标准化方面的创新，新

型建材的使用，试点建筑工业化，使用高效节能、环保的机具设备。

开展较为前沿的海绵型城市、智慧城市方面的探索，研究新技术，形

成新工艺，总结新标准，提供转型升级新动力，保证全局在绿色施工

方面的现代化，尤其是先进技术方面的领先地位。

“十三五”期间，我们的项目要在设计、施工、运营的全寿命周

期推行节能、节水、节材、节地和保护环境，体现可持续发展建筑、

生态建筑的理念，从“绿色施工”向“绿色建筑”升级转变。

-9-

2.6施工分包与劳务用工管理

“十三五”期间，施工分包与劳务用工管理顺应行业用工制度改

革，推进劳务信息化建设，储备优质劳务资源，引导自有劳务企业转

型升级，促进建筑工人队伍产业化建设。

2.6.1管理目标：

推行“精诚合作实现共赢、真心关爱构建和谐”的劳务管理理念。

加强劳务管理的信息化建设和分包资源的专业化建设，引导局属劳务

公司健康稳定发展。

2.6.2管理路径：

加强管理体系建设和管理制度建设，建立专业化的优质分包商资

源库，强化劳务管理的信息化建设，建立建筑工人工资支付监督的长

效机制，推行劳务实名制管理，建立精干高效的自有工人队伍。

2.6.3管理措施：

（1）劳务管理体系建设。

十三五期间，建筑劳务资质不再将列

入建筑市场监督执法检查范围，总承包企业对现场劳务用工管理负总

责。

加大各级劳务管理体系建设，确保合法分包合法用工。

（2）劳务管理信息化建设。

全面推广劳务实名制管理系统，努

力实现“用工实名化、培训实名化、工资实名化、社会实名化、现场

实名化、工会实名化”等“劳务实名制管理六化”目标。

（3）分包队伍专业化管理。

加强小微型专业劳务企业、机电安

装、装饰装修、基础设施等专业工程以及海外工程的优质分包队伍资

源储备。

（4）稳定长期合作分包队伍。

“十三五”期间，要实现长期合作

的分包队伍资源占总体劳动力70%以上，保障施工生产平稳有序。

（5）完善分包商客服管理体系。

增强服务分包、服务劳务工人

的意识，加强与分包企业的沟通和交流，建立畅通的信息渠道。

-10-

（6）引导局属劳务公司健康发展。

贯彻落实局属劳务公司标准

化管理手册，纳入体系、统一标准、规范管理、防控风险，建立自有

劳务工人队伍。

（7）维护建筑工人合法权益。

监督分包企业规范用工，关爱劳

务工人，建设安全、温馨、健康的生产和生活环境。

2.6.4需要其他部门配合：

（1）劳务管理体系建设，需要人力资源部加大劳务管理人员的

配置和培训。

（2）劳务管理信息化建设，需要与局信息化管理部整体规划和

投入。

（3）稳定才长期的合作队伍，需要法务合约部门和商务管理部

在分包招议标过程中实行优质优价。

（4）引导局属劳务公司健康发展，需要企业策划和管理部做好

整体规划。

2.7物资管理

“十三五”期间，物资采购管理以“专业化、区域化、标准化、

信息化、国际化”五化为指导思想。

重视物资采购管理效益提升，加

强物资采购管理创新，实现物资采购管理全面提升。

2.7.1管理目标：

实现全局大宗材料集中采购率100%,集采平台上线指标完成率

100%；完善物资管理体制与机制，实现物资管理规章制度标准化；供

应商管理专业化，发展供应商战略合作；深化物资集中采购工作，实

现全局区域化管理；创新物资采购模式，探索海外项目属地化采购,

重视集采平台应用与延伸，实现采购业务全程信息化。

2.7.2管理路径：

以合规、合法为主线，以降本增效为核心，以采购管理标准化为

-11-

准则，以考核为手段，以集采平台为依托，建立廉洁、高效的采购管

理体系。

通过签订责任状，明确管理目标，每月考核通报，全面推进

落实，七大区域联动，开展专项检查，强化过程控制，年度综合考评，

实施统一排名，实现全局整体物资管理水平的提升。

2.7.3管理措施：

（1）完善物资管理体制与机制，实现物资管理规章制度标准化。

体系建设方面，加强对各单位物资供应与管理的有效监督和专业管理；

团队建设方面，结合管理目标要求，加强对物资管理人员的管理流程

知识培训和综合技能素质培养，提升知识架构和综合能力，具备优秀

物资管理人员能力和素质。

持续加强制度标准化建设,严格落实执行，

不断修订完善，明确物资与采购工作中各级管理职责、审批权限、实

施流程、管理表单、制约机制、业务检查及绩效评价等各方面业务流

程和制度要求；

（2）深化物资集中采购工作，实现全局区域化管理。

重视集中

采购工作创新，以股份区域联采为载体，拓展采购品类，扩充区域范

围，优化采购策略，建立八局特色的总部统购和区域直供采购战略布

局；实施区域化管理，区域集采中心与区域内各单位紧密协同，落实

指标完成，实施区域联采、加强流程管控、过程检查考核，组织数据

分析，优化资源配置，实现区域化物资管理提升。

（3）重视集采平台应用与延伸，实现采购业务全程信息化。

持

续开展各层级集采平台业务操作培训活动，对接局信息中心完成新平

台接口开发，定期收集需求建议，配合股份公司完成了功能模块升级，

更新操作手册，全面提升平台应用水平。

推进供应链金融，借助信息

化和物联网技术，实现网络融资服务，多样采购方式相结合，完善金

融增值服务，规范平台订单评价应用，实现动态评价基础数据留存，

完善定期评价模板和评价参数，动态与定期相结合，在平台固化供方

-12-

评价体系，实现集电子化招标、在线交易、物流整合、供应链融资、

供方评价的为一体的采购业务全程信息化管理。

（4）创新物资采购模式，探索海外项目属地化采购。

重视物资

采购管理工作创新，将管理创新纳入各单位责任状管理创新加分项；

鼓励各单位开展物资采购管理创新工作，制定奖励激励机制。

与局海

外事业部联动，积极探索适合海外采购平台应用。

实现全局的海外项

目国内采购平台应用全覆盖；通过试点项目运行，实现海外采购的平

台应用，联动发展，梳理积累具有海外经验的国内外优秀供方资源，

探索海外项目属地化采购。

（5）供应商管理专业化，发展供应商战略合作。

进一步健全分

供商管理体系，加强分供商动态量化考核,深化供应商合作关系的开

发，建立供方分级管理体系，建立合作共赢的战略联盟合作伙伴关系。

积极开拓供应商资源，加强专业供应商管理，将过程管控与业主优秀

专业供方积累相结合；明确目标，制定长期规划，实现持续开放式的

引入及必要的高层互访，建立优质有效的专业分供商品牌库，优化资

源整合，提升采购管理能力。

2.7.4需要其他部门配合：

积极开展营销、生产、科技、商务、财务、党群等体系联动，实

现物资采购管理十三五管理目标。

（1）集中采购管理的宣传，需要党委工作部、工会工作部等党

群部门的协同。

（2）物资与集采标准化制度的修订和执行，需要企管部的配合、

发布、宣贯及考核。

（3）集采平台接口的开发与应用，需要信息化管理部协助实现、

培训及宣贯。

（4）供应链金融的推进，需要财务部、资金部的业务配合和支

-13-

持。

（5）海外项目平台采购的推进，需要局海外事业部资源支持和

协同管理。

2.8机械设备管理

“十三五”期间，我局要继续完善机械设备管理体系，坚持合理

配备、集中选择，发挥机械设备最大效能，机械设备完好率与利用率

比“十二五”末上升5个点以上，满足现场生产需求，助推企业转型

升级。

2.8.1管理目标：

“十三五”末，局自有机械设备完好率达94%，自有机械设备利

用率达85%。

大型机械设备选择实现信息化管控，并建立专业设备管

理人员，实现机械设备高效、安全、平稳运行，为施工生产提供可

靠保障。

2.8.2管理路径：

通过机械设备管理标准化和信息化建设，统一管理标准、规范管

理行为、完善管理体系、健全管理岗位。

自有设备合理购置，着重与

企业转型发展需要的“重、大、新、特”机械设备，大型设备租赁通

过集采平台实现集中选择，分区域建立专业检查人员队伍，实现机械

设备专业化管理。

2.8.3管理措施：

（1）建立机械设备标准化管理体系。

加强机械设备管理机构与

人员体系建设，公司和分公司（事业部）必须明确机械设备管理部门

和专职管理人员，项目部配备专（兼）职机械设备管理员。

（2）加强机械设备专业化管理。

建立区域机械设备管理专业团

队，根据实际情况组建自有机械设备租赁公司。

实现机械设备进场、

验收、使用、维护、保养、安拆等过程的标准化、专业化管理。

-14-

（3）加强机械设备管理信息化建设。

充分利用集采平台统一采

购和租赁机械设备。

通过《项目管理系统》做好项目机械设备管理策

划，加大过程管控，实时掌控全局自有和租赁机械设备的数量、分布、

状态等情况。

（4）加强机械设备的选择管理。

机械设备的购置要经过合理经

济、技术分析论证，报局审批后执行，贯彻局机械设备管理手册，遵

循“局集中采购，公司参与实施，各负其责”的原则。

根据行业规定

和企业转型升级需求，合理购置“重、大、新、特”等机械设备，满

足施工生产需求，提升企业的核心竞争力。

机械设备租赁坚持先内后

外的原则，外部设备租赁实行集中租赁制度。

（5）加强机械设备使用与维护管理。

合理配置机械设备，提高

设备利用效率。

坚持“管、用”结合的原则，严格执行设备操作规程，

按时编制机械设备修理计划，做好设备日常和定期保养。

定期开展设

备专项检查，对盾构、铁路提运架设备、塔吊、施工电梯、物料提升

机等大型设备做好安全防范工作，保证设备安全使用。

（6）加强机械设备合理调配。

针对我局施工项目点多、面广的

特点，机械设备分散在各个地区情况，自有设备的调拨增加管理难度，

综合考虑设备的类型、规格、场地环境、施工生产需要，结合各单位

整体情况，实现在全局范围内合理调拨分配，尽量提高设备利用率，

避免设备闲置，最大限度地发挥设备效益。

（7）加强专业公司机械设备管理。

根

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