客户风险与重大诉求管理办法.doc

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客户风险预防与重大诉求处理

管理办法

第8页，共8页

客户风险预防与重大诉求处理

管理办法

文件编号：

版本号：

总页数：

8（含本页）生效日期：

2015年1月1日

编制：

宁晓宇编制日期：

2014年12月28日

审核：

王曙煜审核日期：

2014年12月31日

批准：

郭梓宁批准日期：

2014年12月31日

客户风险预防与重大诉求处理

管理办法

（试行）

1、目的

为指引对项目公司、项目物业存在的客户风险做好防范和预警的工作机制，明确重大投诉类别，对项目、物业在应对、处理客户重大诉求（重大事件）过程中的流程进行指引。

本办法根据《奥园集团重大事项及危机事项请示汇报制度（201204版）》及《奥园传讯及媒体管理制度》（2014）制定，细化对客户层面管理的风险与重大诉求的管理。

2、适用范围

本办法适用于奥园集团本部（以下简称集团），区域公司、片区公司及项目公司（以下简称公司），物业公司客服部。

3、定义

重大客户风险：

指导致（准）业主参与或提起各种诉求，存在会对公司产生较大负面影响的可能性，甚至可能会对集团旗下子公司正常经营产生较大影响的事项。

客户重大诉求：

指客户投诉未能及时处理导致客户多次投诉，投诉多次升级；在客户中产生不良影响的投诉；会对公司产生较大经济损失或者较大负面影响的客户诉求事件。

客户重大事项：

是指会对公司产生较大正面或负面影响的事项

4、客户风险预警机制

4.1销售承诺类风险

风险内容：

下述几项可能导致多名客户集中投诉或者索赔的：

1、销售文件、销售宣传物料与产品实际情况、法律法规存在冲突的

2、销售文件、销售宣传物料与项目规划、施工图纸存在冲突的

3、前期销售承诺（含商铺的招商承诺）因后期计划变更，导致承诺内容无法如期兑现或者实际兑现与描述差异较大的。

预警机制：

1、项目负责人组织项目营销负责人、项目工程负责人、客服负责人、项目法务对该事项影响范围、风险情况以及预计后果进行客观评估，并形成处理决策和预案；

2、预计影响范围超过20%的，存在群诉风险的，须提交至集团分管领导，同时抄送集团营销计划中心品牌管理部、客户关系部、集团法务部备案。

4.2交楼类风险

4.2.1逾期交楼风险

风险内容：

合同交楼日前因工程进度、政府验收文件等因素，无法达到合同约定交楼条件，存在逾期交楼风险的

预警机制：

1、集中交楼前，在集中交楼前45-30天由集团与项目公司共同组织联合检查小组，抽检交楼产品以及判断风险；如初步判断存在风险的，交楼前15天复检判断风险是否解除；交收楼工作小组对该项交楼风险的实际影响、预计后果进行客观评估，并小组内形成处理建议或方案，提交项目负责人及集团分管领导决策；详见《奥园集团集中交收楼工作指引》。

4.2.2交楼后工程维修类风险

风险内容：

交楼后出现较为集中的同类工程质量问题（如渗漏），较长时间未能维修解决或反复多次维修未能解决的，存在可能导致多户业主联名投诉的

预警机制：

集中收楼后，对于渗漏水（含室内、天面、外墙）、空鼓开裂等报修问题，2个月后维修解决量不足60%的，项目物业公司须提出风险预警，由交楼工作小组组织维修协调专项会议协调解决。

详见《奥园集团集中交收楼工作指引》

4.3产权证办理风险

风险内容：

在合同约定日期前无法达到提交产权资料登记条件，存在逾期办理产权风险的。

预警机制：

项目客服在合同约定日期前60日、30日、15日定期向集团客户关系部汇报已交楼项目产权证办理进展；如初步判断存在风险的，项目客服向项目负责人、集团客户关系部向集团分管领导发出风险预警邮件以及后果评估。

4.4物业管理风险

4.4.1物业服务群诉风险：

风险内容：

因不满物业服务，一周内超过10户业主集中对某项物业服务进行投诉，存在业主联合群体投诉风险的。

预警机制：

出现集中投诉后，上报物业中心形成服务提升方案，及时进行有效提升，化解业主诉求危机。

4.4.2筹备业主委员会风险

风险内容：

项目内业主筹备成立业主委员会，但筹备组成员与项目物业公司关系不融洽，存在解聘物业管理公司风险的。

预警机制：

在筹备组业主收集其他业主支持或信息时及时发现风险，进行预警；如未能及时发现，应在收到街道/居委等政府主导部门通知后，第一时间汇报物业中心分管领导、项目公司负责人，形成应对方案。

4.5业主曝光导致媒体关系风险

4.5.1负面信息网络传播风险

风险内容：

1、网络论坛或者自媒体（微博、微信等）上发现由业主/客户发布的公司相关负面信息，且阅读量或转发量超过500次的。

2、业主/客户曝光到媒体、报刊被媒体上进行报道的或被其他媒体转载的。

预警机制：

按《奥园集团重大事项及危机事项请示汇报制度（201204版）》执行，及《奥园传讯及媒体管理制度》执行

4.5.2媒体现场采访

风险内容：

业主/客户与公司的重大投诉，被媒体到现场进行采访的，对公司有负面报道影响的

预警机制：

现场收到媒体人员进行采访，第一时间上报项目物业公司负责人，按《奥园集团重大事项及危机事项请示汇报制度（201204版）》执行，及《奥园传讯及媒体管理制度》执行

4.6项目红线外不利因素的风险

4.6.1已有项目红线外不利因素风险

风险内容：

1、项目红线外销售前已存在或已规划的不利因素（如周边污染型企业、大小型垃圾处理站、高速（铁）路等），影响业主利益，容易引起业主群体维权，但属于业主购买前未尽了解规划和自身实地查看的调查义务的；

预警机制：

集中交楼前，在交楼方案中制定相应应急预案，对业主投诉、维权焦点做好指引。

4.6.2交付后规划变更产生项目红线外不利因素风险的

风险内容：

项目红线外销售后因周边规划变更发生对项目不利因素的（如新建高速（铁）路，新建垃圾处理（焚烧）站等），影响业主利益，可能引起业主群体维权的。

预警机制：

项目业务部门了解知悉相关规划变更后，应汇报项目负责人，由项目负责人组织项目物业负责人、项目营销、项目客服、项目法务、项目业务部等相关部门形成预案，发生业主维权时指引业主向正确的维权对象进行投诉。

4.7风险预警升级机制

1、启动风险预警三天内，风险因素并未降低时，启动风险预警升级。

按《奥园集团重大事项及危机事项请示汇报制度（201204版）》要求，由集团有关职能中心负责人、副总裁级以上领导及项目负责人自动组成该危机事件处理小组，其中接到报告的集团级别最高的领导为组长，召开事件处理专题研讨会，制定该事项的应急处理方案，并提交集团总裁决策。

2、该风险内容将涉及赔偿的（如逾期收楼、逾期办理产权证等），预估涉及赔偿金额超过10万的，须按《《奥园集团重大事项及危机事项请示汇报制度（201204版）》要求上报至集团分管领导及总裁。

5.0重大诉求处理机制

5.1重大诉求类型与标准

重大诉求类型与标准

类型

描述

判定标准

备注

多次升级诉求

投诉未及时处理导致升级多次投诉至400热线或集团/香港办邮箱的

客户合理投诉在规定处理时间未能解决，导致客户因同一事项升级投诉至总部超过3次的。

群体诉求

导致客户集中投诉至400热线的

在一周内累计10人（含）以上的客户投诉该事项到400热线的

集中收楼期间，关于工程维修类问题致电400热线投诉的，将不计入群体诉求

导致客户聚集现场进行投诉的

在售场、物业小区现场聚集10人（含）以上的客户进行集体投诉的

因延期收楼、工程质量、产权证逾期办理等各类事项导致5户（含）以上的业主聚集现场进行投诉的

物业安全事故

小区内公共安全及治安事故的

小区内发生偷盗抢、群殴等治安或刑事案件的

小区内公共区域发生住户人员伤亡的公共安全事故

因我司存在物业管理过失导致我司需要承担赔偿责任的

赔付金额超过2万的

工程维修类事件不计入

重大媒体诉求

因诉求未及时处理导致投诉升级，客户通过网络、媒体曝光等手段扩散该投诉和不利于公司信息的，导致公司品牌受损的

客户投诉至媒体，被媒体采纳并进行报道的

客户通过网络发布不利言论，微博、微信转载量超过500次的，论坛、微博发布2周内阅读量超过1000人次的

客户通过在公众聚集场所发散传单、挂拉横幅，在物业单位外墙挂拉横幅的

5.2重大诉求处理流程及要求

5.2.1重大诉求汇报机制

按《奥园集团重大事项及危机事项请示汇报制度（201204版）》执行

5.2.2重大诉求处理基本流程

5.2.3重大诉求处理部门联动合作机制

重大诉求处理采取部门联动合作制，以工作小组形式开展。

在发生重大诉求时，根据上诉流程组成重大诉求处理工作小组，并形成工作执行小组。

根据诉求内容的不同，由项目部门负责人、营销部门、项目法务、项目物业、集团品牌管理部、客户关系部、物业中心及其他有关联职能部门工作团队分别派员，按照诉求处理指示方向，完成处理方案的具体落实。

5.2.4重大诉求处理执行小组架构

5.2.5重大诉求的记录和备案

1、集团客户关系部、项目公司客服、物业中心、项目物业公司收到相关重大诉求后，须同时通报上述四方部门，

2、集团客户关系部、物业中心须建立重大诉求记录和处理台帐

6.0、附件

附件一：

《重大诉求跟进处理台帐》

7.0附则

7.1本办法由集团客户关系部负责解释。

7.2本办法自发布之日起试行并定期进行修订完善。

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