项目管理十大流程.docx
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项目管理十大流程
项目管理十大流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：
开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：
项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：
•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
•使用中的信息或客户需求
•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
•成本和时间预算目标
•重大困难和假设
•描述该项目对其他项目的依赖
•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。
虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。
寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。
为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。
你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。
记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。
项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。
和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。
争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。
睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。
当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。
当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。
较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。
运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。
要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。
这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。
如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。
对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。
如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。
而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。
进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。
分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
项目管理的历史
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。
在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
项目管理（projectmanagementpm）是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。
后由华罗庚教授50年代引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法）。
现在的台湾省叫项目专案。
项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。
项目管理的属性
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.
任何工作均有许多共性，比如：
（1）要由个人和组织机构来完成;
（2）受制于有限的资源;
（3）遵循某种工作程序;
（4）要计划，执行，控制等;
（5）受限于一定时间内；
项目管理具有以下属性:
（1）一次性
一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。
项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
（2）独特性
每个项目都是独特的。
或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
（3）目标的确定性
项目必需有确定的目标：
（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
（b）成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
（c）约束性目标，如不超过规定的资源限制;
（d）其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
（4）活动的整体性
项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。
多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
（5）组织的临时性和开放性（组织类型请参考评论中的项目管理的组织）
项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。
某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。
可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。
这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
（6）成果的不可挽回性
项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。
项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。
项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
--------（<项目管理引论>教材清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写）
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
智联经纬项目管理
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
项目管理内容：
1、项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管里引入其中，大幅提高工作效率。
3、项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
从一个项目提出到结束，按照ISO9001:
2000的项目管理流程，大致有如下步骤：
1、产品立项报告
按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具备一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品研发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、外国现状、经济效益和社会效益...
2、产品可行性分析报告
指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：
需要，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。
假如这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易确保。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参和和指导下进行。
3、初步设计
由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件周详设计》、《软件周详设计》和《结构周详设计》;
在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件周详设计
在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的需要。
在这里，对可靠性设计进行分析，
硬件工程师按照该项目的《初步设计》的需要，写出《硬件周详设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件周详设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;
提交原理图给软件工程师。
在《硬件周详设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。
要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是能够复用的，哪些是需要研发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或购买的。
5、软件周详设计
在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的需要。
软件工程师按照该项目的《初步设计》的需要，写出《软件周详设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。
要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是能够复用的，哪些是需要研发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或购买的。
6、结构周详设计
在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的需要。
结构设计要考虑到企业的加工能力。
结构工程师需要和硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板和机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。
结构工程师提交《结构周详设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱;
7、样机生产
生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构周详设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;
8、软件自测
软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。
9、《测试大纲》和测试
测试大纲的内容包括：
转贴于：
中国项目管理资源
1、功能性测试：
对产品的每一项功能逐条进行测试;
2、可靠性测试：
对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。
测试大纲的需要：
1、尽可能模拟现场的情况;
2、尽可能穷举任何的可能发生的情况;
3、做好真实记录;列出不合格项。
尽量周详，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。
由测试负责人，按照《测试大纲》的需要，对样机进行测试;
10、形成生产文档
测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文档，汇总到项目经理;按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产;
生产文档包括：
1、PCB布局图（硬件周详设计负责人提供）
2、物料清单BOM（BillofMaterial）（硬件周详设计负责人提供）
3、PCB焊接注意事项（硬件周详设计负责人提供）
4、结构周详设计（结构周详设计负责人提供）
6、附件清单（生产负责人编制）
7、生产工艺（生产负责人编制）等文档
生产文档编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文档把产品做出来的目标，必要时能够附录照片等。
11、文档归档
阶段性文档归档。
12、小批量试生产
在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。
13、批量生产
根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，假如有缺陷，则对周详设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。
14、文档最终归档
每做一次修改，文档需要再次归档。
由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文档。
归档文档包括：
1、产品立项报告
2、产品可行性分析报告
3、初步设计
4、硬件周详设计
5、软件周详设计
6、结构周详设计
7、测试大纲
8、生产文档
9、使用说明书等
文档的作用是：
1、留下完整的项目研发记录
2、作为奖励和惩罚的依据
3、可维护，便于对该产品进行维护
4、可升级，便于对该产品进行升级
5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小
6、可完善，不断加强细节，细节决定一切
企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得，做好多得”这样一个公平的利益分配原则，才能激发人的潜力。
完善的文档，是评估项目运作质量的唯一依据。
技术人员都不愿意写文档，更不愿意及时把文档归档。
管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金和文档归档挂钩，只有把文档归档了，才发给项目奖金。
华为鼓励员工编写专利就是这样，写一个专利，能够得到nK奖金。
规范：
流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等，是公司的技术文档。
更有以上各个文档的编写规范，是个标准的模板。
作为企业来说，很重要的就是这些技术文档，才能对研发的全过程进行控制;公司的财富也是在这些文档中。
尤其是工程公司，需要周详记录现场的施工情况，更是如此。
项目管理完整规范流程文档一
项目管理
1 概述
2 项目流程控制
2.1 市场调研和项目定向
2.1.1 调研市场需要
2.1.2 初步采集用户需求（见用户需求采集分析部分）
2.1.3 获取潜在用户的支持和签订合同
2.1.4 确定项目方向
2.1.5 指定项目负责人
2.1.6 合理组建需要的各个部门并指定负责人
2.1.7 制定市场推广计划
2.2 研究并确定技术方向，竞争对手资料收集
2.2.1 确定使用的平台，语言和工具
2.2.2 整理可用的资源
2.2.3 研究相应规范和标准
2.2.4 比较竞争对手资料
2.2.5 记录项目资料
2.3 选择开发模型和安排开发人员
2.3.1 选择开发模型
2.3.2 安排开发人员
2.3.3 组织项目进度跟踪小组
2.3.4 指定易用性研究员
2.3.5 人员工作分配
2.4 用户需求采集和分析
2.4.1 采集用户需求
2.4.2 业务建模
2.4.3 标准的引入
2.4.4 需求分析实践过程
2.4.5 生成规格说明书原型
2.5 概要设计和原型设计
2.6 数据库设计
2.7 功能详细设计
2.8 功能实现和功能测试
2.9 集成测试和系统测试
2.10 产品相关宣传和产品交付
2.11 回归测试和项目总结
2.12 技术培训跟沟通
附录一用户需求文档规范...
附录二详细设计文档规范...
附录三测试文档规范...
附录四代码编写规范...
附录五Bug分类分级...
附录五表单相关特效整理...
附录六考评规则跟奖惩制度...
附录七需求变更控制...
附录八进度拖延处理跟风险规避...
附录九项目核心控制小组PTT.
附录十软件测试分类分级...
1 概述
本文档提供中型软件项目的开发流程控制和规范。
其中包括资产管理、用户需求采集、软件
开发过程控制、软件质量控制、项目进度跟踪、测试、系统集成等步骤。
附录中包含了其中
涉及的文档，开发规范和其他细则。
2 项目流程控制
2.1 市场调研和项目定向
2.1.1 调研市场需要
需要考虑到经营地点的设施、品牌、经销方法、时间、信用、广告、货品种类、形象态度、
承受能力和其它可能对市场产生影响的因素。
考虑用户的自我实现、自尊、社交、安全、生
理等因素对市场需要进行评估和选择。
2.1.2 初步采集用户需求（见用户需求采集分析部分）
需要考虑到产品的价格、质量、外观（包质材料）、包装、尺寸、易运、服务耐久、操作（
经济）等因素上用户的选择和侧重点。
采集用户需求的最有效的搭配为55％个人、32％电话
和电子邮件、6％邮件、7％讨论确定。
对于软件方面考虑用户日常工作中相对繁琐和需要重复操作的步骤，对可以实现的用户需求
和易用性的研究进行整理和记录。
2.1.3 获取潜在用户的支持和签订合同
向对项目有兴趣的潜在用户咨询和宣传项目能够为其提供的服务和带来的利润，获得进一步
的用户支持和肯定，讨论和签订合同。
合同参见附录的合同样本，需要明确指出开发时间、
项目验收标准、项目遇到问题时解决方法、项目提前完成奖励、功能价格对应、付款方式等
信息。
2.1.4 确定项目方向
制定合理的项目表，对员工、维护、折旧、房屋、用电和其他消费；收入、利润和现金流量
等问题进行规划和详细记录。
2.1.5 指定项目负责人
给项目指定一个总负责人来对项目开发、经费控制、人员管理、进度掌握、质量控制等负责
。
项目负责人需要具备能够预先发现问题和解决问题的能力、能够团结和发挥项目中每个人
的能力、能够很好的规划和控制进度进行的能力和能够对项目的质量进行严格控制和评估的
能力。
2.1.6 合理组建需要的各个部门并指定负责人
针对项目需要应用的开发模式（例如CMM3级标准）指定相关部门：
升级会员 