闲聊西江酒的销售为什么苦战3年却毫无起色的根源.docx

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闲聊西江酒的销售为什么苦战3年却毫无起色的根源

闲聊西江酒的销售为什么苦战3年却毫无起色的根源

　　前期，西江酒误入营销的误区主要原因在以下五个方面：

　　一、业务团队的整体业务素质低，无法发挥人力资源的作用：

主接市场领导人没有市场运作经验，还身兼其它不同性质的公司的工作；区域经理没有明确权限，部分区域经理没有市场操作经验，市场管理人员没有全身心投入西江酒市场的规划、指导和管理市场，没有明确业务人员的素质要求，业务人员的业务素质低，市场无法形成统一的思想、统一的核心力，不可能打造出有竞争力的团队。

　　二、财务管理制度没有从市场发展的角度出发：

企业要实现本身的价值是靠市场来创造的，市场应是第一位的，而市场就是由销售人员创造的，所以西江酒的财务制度应以市场为中心，用有效的财务制度带动市场，吸引、留住人才。

　　三、欠缺团队运作能力，没有实施有效的市场管理，市场执行力差，市场理解、分析、规化、操控能力低。

经营好市场，必需先经营好团队，没有高效执行的团队，市场没有竞争力，西江酒不可能有生命力。

　　四、市场操作人员欠缺市场资本运作的经验和方法，成本没有得到有效的控制，资源没有得到合理的利用，流失严重:

西江酒前期的资源充足，后备资源有集团公司的支持也是非常充足的，但市场资源太过分散，没有得到集中、有效的利用，公司一直强调整合资源，但整合和整合后的操作欠缺经验和方法。

　　五、没有确立竞争对手，没有战法，孤立市场：

市场运作应争对竞争对手展开，所以先确立竞争对手是市场运作的关键。

针对竞争对手，结合自己的资源，挖掘自己的竞争优势，以抢占竞争对手的市场。

市场运作的结果一定是相对性的，不能把自己从市场中孤立出来。

　　有集团公司做后盾，有广东地方米酒市场容量大的基础，西江酒有发展的潜力，但作为新产品开拓期间，必须抓住一个核心力、一个关键人物、两个基本点：

　　一个核心力---人，销售团队；

　　一个关键人物（一个中心）---营销总监或市场部经理；

　　两个基本点---竞对手的确立、有效的市场管理（团队运作和资本运作）。

　　西江酒厂是集团公司目前最具潜力的新项目、新产业。

米酒作为广东省地方性产品，市场已相当成熟，已成为本土人家庭的佐餐常备饮料，随着市场的发展，米酒文化已不断渗透到外来打工族家庭，市场容量还在呈上升趋势，前景好。

　　现今米酒市场主要只有三大品牌：

红荔牌红米酒、远航牌九江双蒸、石湾牌玉冰烧。

米酒市场竞争少，容易攻、防，且消费群体比较固定，传播方式不会太复杂，投入相对曲酒、红酒会少得多。

　　通过市场调查和信息收集了解到，目前广东省内米酒市场年度总容量在35万吨以上。

红荔牌红米酒占市场65%以上，主要以礼品推进；玉冰烧以促销员和地面广告来拉动，开始做深度分销；九江现主做终端POP和KT板广告，还没有大的动作。

近五年来，米酒市场变化小，没有新秀能与这三大品牌分天下。

　　西江酒厂作广东米酒的新品牌，要发展、要生存，就得从中分夺天下，如要孤立市场打造出有自己特色的天下，培养自己的庞大的消费群是不可取的。

　　回顾前三年半的市场开拓，不谈产品的质量，西江酒的营销违背了市场运作规律，误入了诸多歧途，才使西江酒陷入困境，阻碍了西江酒的发展，现从以下三个部分来探讨：

　　第一部分　做法与目标追求相距甚远

　　一、新产品上市期间，企业制订了以销量树立品牌，以品牌拉动销量的营销战略，但在实际做法上与市场有所违背：

（一）不舍得投资营销队伍的建设，导致营销队伍编制不切合市场，中高层管理没有市场实战经验，缺乏具体操作方法，同时对市场的理解、分析、操作很难切合市场。

强要只能挑50斤担子的人挑110斤担子，以至于无法实现目标。

　　1、销售经理没有做过酒类营销及营销管理，甚至没有做过市场，没有市场策划力，没有办法分析市场、规划市场、操控市场，没有能力背负强大的营销体系建设。

　　2、业务员的编制太过主观，大部分业务员没有酒类业务工作经验。

部分有过业务经验但时间不长，经验不足，没有有效的培训机制。

　　3、有计划、有方案却不会过程控制和管理，权责不明确，导至业务人员的主动性差，无法发挥、提升团队战斗力；有能力的业务有劲不知往那里使，没有能力的业务员无法得到提升。

　　4、按公司的现有人力资源，深特公司不具备多产品、多品牌操作的能力，但集团公司却要推出三大品牌、六大系列、18个品种，销售团队无法背负如此重担。

（二）品牌定位缺乏持续性发展，在品牌运作过程中也缺乏持续力，无法拉动销量：

　　1、酒厂刚成立初期―2005年至2006年初，统一品牌宣传口号“畅饮米酒龙冰泉，快乐健康喜事全”，树立了统一的品牌“龙冰泉”的形象。

但在品牌宣传上违背了品牌原有的特点：

（1）品牌没有得到很好的延伸，一个品牌背负5个产品名，而产品的外观设计中要求最突出的部分是产品的名称而不是龙冰泉商标，品牌没有得以体现。

（2）户外平面广告上突出的不是“龙冰泉”而是产品名称，人们记得的是产品名称而不是商标，品牌宣传无法延续，同时也不利于知识产权的保护，一旦产品出了名，同行可以仿制。

　　（3）当酒厂自身的产品米酒和药酒、保健酒还无法在市场上立足之时，又引进了曲酒和红酒，同时为了创造利润，需要推广就得做广告投入，在酒厂还没有形成自身凝聚力的情况下，就开始多品牌、多产品运作，资源无法集中，无法发挥企业的凝聚力，反而导致了资源的流失。

　　2、龙冰泉品牌没有坚持到底，当品牌刚被市场认知时，2006年改成了“想健康　饮西江”，管理层没有意识到：

这就标志着“龙冰泉”品牌运作的失败，前期投入付储东流，前功尽弃。

　　3、多产品、多品牌运作来得太快，开发之前没有衡量销售团队的实际能力，以至于拖累团队，拖累企业。

　　4、“想健康饮西江”的宣传口号与产品和品牌没有直接联，没能体现品牌价值，企业也就没有生命力。

　　5、OEM代理不是酒厂自身的品牌，无法体现企业自身的价值，卖OEM的产品可能会为企业带来一时的利润，但企业的生存掌握在别人的手中。

如果没有自己的品牌来支撑酒厂，最终将被别人牵制或屈膝于别人。

这都体现了企业没有持续力。

　　6、利用集团公司的名义宣传西江酒品牌，并没有为西江酒的品牌带来出路，反而带来了不良的影响：

（1）供销集团的品牌被大多数消费者与顺客隆联系在一起，并不是生产食品的强项，让消费者误认为西江酒是顺客隆的酒，卖西江酒还是在为顺客隆牟利，卖自己的东西当然叫好，形成购买者的抵触心理。

（2）打击了其它商店经营者的信心。

因为顺客隆是他们直接的竞争对手，顺客卖自已的产品自然竞争力比他们大，所以他们不会花精力主动去推动西江酒的销售，因为西江酒卖好了等于间接帮了顺客隆，自己的竞争力相对下隆。

　　（3）前期西江酒市场运作失败，给集团公司和顺客隆带来了不良的负面影响：

供销社生产的酒不行、顺客隆的酒不行。

不利集团公司和顺客隆在消费者心目中的信誉度的建立，不利于西江酒的长远发现。

　　（三）酒厂成立三年以来，没有为品牌进行大势的宣传，无法让品牌深入民心，当广告热度还不够时便停止，使得产品品牌在人们脑海中的印象逐渐淡化直到消失，市场推进力度没有进行持跟进，品牌无法形成。

　　二、用我们的优势来吸引客户，对于客户来说最大的优势是利益最大化，但价格体系设计却不能体现我们的优势：

　　1、从西江特醇到纯米酒，渠道价格体系的建立不利于市场的操作，没有较好市场操作空间，经销商没有利润、二批和终端的利润不足以用不求用于支撑新产品的运作；发挥不了渠道中各环节的积极性，不利于新品的市场运作，成熟品牌倒是可以。

　　2、在品牌不成熟的情况，跟进竞争品牌的价格是不可取的，体现不了我们的优势。

　　3、用礼品或搭赠酒来冲减价格，不能顺应渠道商的心；渠道商需要的是长远战略以及相对可靠和稳定的利润，就是中间差价，礼品和搭赠只能是市场开拓阶段厂家的支持，不能转化为收益。

　　4、新产品价格体系的设置没有考虑到消费者购买的心里变化，没有抓住消费者需求，对于新品来说，如价格与同类产品相差0.5元没有吸引力，促销方法又比不上同类产品，不能引起消费的关注，找不到合适的理由来选购新品。

当今市场，消费者品牌意识很强，对新品的防备心理就相对会强，怀疑的东西选购的几率自然很低，如果再加上与同类产品比较没有令消费者心动的优势，那消费者为什么要去买这样的产品呢。

　　三、产品的定位不明确，追求的市场目标不明确，只有目标销量而没有目标市场。

没有定位好竞争品牌，所以也就没有市场投入的持续跟进，市场结果与目标相差太远：

　　市场目标、投入、产品的特点以及价格体系、市场操作方案、销售队伍的建设都应针对竞品来制订，市场竞争力主要体现在资源的合理有效地运用。

消费者在购买东西之前会在不同产品间进行比较，购买最能满足自己某一需求点的一方。

有比较才有优势，所以我们必须先确立竞争对手，后整合我们资源，确立我们的优势，再做好投资计划，按计划持之以恒地做市场。

而不是盲目地投资做市场，今年以他为对手一种做法，明年以另外一个为对手又转为另一种做法，或者不设立对手自己到处去钻。

要靠我们自己埋头苦干，不顾同类产品的市场变化，寻找自己的成功路子的方法不可取，因为成功本来也是相对性的，更何况成功的彼岸是个未知数。

　　四、市场运作流程不切合市场：

经理或主管开拓完市场后，由业务员去做终端开发和维护，看似很合乎规律，实际上由于管理经验的不足，走入了市场推进的误区：

　　1、业务员开发市场的能力主要取决于经理、主管的市场策划能力，其次才是沟通能力和客情关系，而前期经理和主管没有市推进的策划能力，只是安排业务员完成回款指标，业务员每天拿着货到处去卖，不可能出成绩。

　　2、经理给指标主管，主管给指标业务，导致经理只考核主管的业绩，怎么做是主管自己的事或者说是主管自己的能力，主管只考核业务的业绩，做得好不好是业务的能力，没有完成再找他算帐；那么市场到底由谁来领导、谁来管理呢，以谁为中心呢，如果市场这样也可以做起来，那么这个市场根本就没有竞争，健力宝、旭日升凉茶、秦池酒、太太口服液、爱多VCD等一些品牌根本就不可能失败。

　　第二部分　　资源没有得到合理、集中、有效的利用导致成本增长

　　一、人力资源没有得到真正的发挥：

（一）自酒厂成立起，营销队伍的建设不利于市场运作：

　　1、酒厂刚成立不久，销售队伍队建设完善，但能力没有得以发挥，原因是权责不明，无法放开手做市场，也就没有能力操控市场。

营销经理的能力=经验+权力，两者缺一不可；业务员的能力=服从+勤奋。

人是市场的核心力，不是随便安排一个人就能成为市场的核心力的，核心力的体现是对资源的合理分配和运用。

营销管理者的能力的体现是资源能否合理、有效的分配与运用。

所以市场的核心力集中在营销经理的身上。

　　2、市场人事管理不能与企业内部管理相提并论，必须要实行优胜劣汰。

前期公司在人事安排上太过随意或人情化，没有严格业务人员的素质要求，从其它公司调一些管理者过来或淘汰者过来，或是某个领导介绍来我们企业工作的新人，人际关系太过复杂，无法形成团队的创造力和凝聚力，不可能取得好的成绩。

　　3、人事编制过于人情化或者主观化，而没有真正在为市场着想。

没有操作能力的人在指挥市场，怎么可能把市场做好呢。

销售部不需要会做老板的，要的是会操作市场的人。

企业亏损是因为销售做得差，不会做销售或者没有做过销售的人来做市场企业不亏那才不正常，因为要是早把他放在这个位置企业早就挣大钱了。

营销经理比企业内部管理的任何一人管理者都重要，不能随便安排，因为企业的生存、利润是靠他们来创造的。

再好的营销方案、再大的公司投入，交给了不会操作和管理市场的人，能创造什么呢。

有管理者可能要说话了：

为什么大家不辅佐他成功呢？

试想一下，辅佐者没有“尚方保剑”或者“免死金牌”，营销经理可用教、用人辅佐就能做好，那么世界上怎么会有失败和亏损的企