管理学院案例研究之万科人力资源管理冲突处理.docx
《管理学院案例研究之万科人力资源管理冲突处理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学院案例研究之万科人力资源管理冲突处理.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学院案例研究之万科人力资源管理冲突处理
北京大学光华管理学院案例研究之万科人力资
源管理冲突处理—
【最新资料，WORD文档，可编辑】
本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。
作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。
出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。
未经书面许可，北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复
制、存储和转载。
本案例不受任何复制权力机构的管辖。
购买或申请复制许可权，
请与北京大学管理案例研究中心联系。
地址：
北京市海淀区海淀路52号北大太平洋科技大厦11层
摘要
本案例以深圳万科集团总部与分公司的人事纠纷处理为背景，强调了企业在跨地
域经营过程中坚持制度化和公正的企业文化对企业长期发展重要意义，帮助学生
理解企业最高领导人在企业价值观塑造过程中的核心作用。
关键词：
制度化、核心价值观、异地管理
Abstract
Bydepictingthedifferentstandpointsoftheheadquarterandbranchon
aHRissueinShenzhenVankeGroup,thiscaseemphasizestheimportanee
ofinstitutionalizationandjustorganizationcultureonthesustaining
developmentofacross-districtoperationcompany.Italsohelpthe
studentsunderstandthekeyrolethetopmanagemenplaysintheformationofacompany'scoreculture.
KeyWords:
institutionalization,corevalue,cross-districtmanagement
后天就是年三十了，万科公司的总经理王石正在兴冲冲安排带女儿去东北滑雪的假期。
办公室的门被推开了，人事部经理解冻和工会主席老和神色凝重地走了进来。
原来万科外地A公司的一个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，A公司违反公司程序把他解雇了。
解冻经理和工会主席老和两人在对这起投诉的处理上发生了争持，因此把官司打到他这里来了。
地产行业地域性强，异地发展人事管理难度大
众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。
但是作为中国最成功的房地产公司一一万科，却是一家异地作战经营的房地产公司。
凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾一一如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。
跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。
怎么办？
有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”
的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。
但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。
作为跨地域经营的房地产公司万科（如图一所示），更难以回避这种矛盾：
如何能在分
公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的
地域特色？
相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的
特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地
化的矛盾便更不可回避了。
在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？
总部与分公司如何调配资源？
如何决定分公司的人事任命？
当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？
如何避免条块分割、各自为营的局面？
在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。
长春•
图一万科公司地域分布
万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说：
“再好的合作伙伴,再好的条件，自己说了不算，不做！
再好的机会，人力资源没准备好，不做！
”跨地区经营
无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其
中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。
万科分公司人事任免政策
如公司结构图所示（图二），万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三
个：
图二万科公司组织结构图
一、设在董事会下的人事政策委员会。
由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策
效率。
其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。
二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：
一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。
三、职工委员会。
即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。
万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。
万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：
如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。
人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。
万科的人事任命程序如下：
各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。
即卩对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释,则人力资源部有权否决分公司的推荐。
对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
图三万科人事任免程序
A分公司炒人事件
万科A分公司营业总额占整个公司的20%A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。
现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。
三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。
尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1998年初，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。
当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。
根据《职员手册》的规定：
当上司与下
属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行,由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。
而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。
分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。
该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。
在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。
同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。
人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。
由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。
职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。
他们对此质疑：
既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？
如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？
那员工的利益如何得到保障？
因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。
人力资源部和职委会争持不下
于是，人力资源部和职委会就这个事情发生了激烈的辩论。
下面是一些代表性发言。
A:
如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。
理由是这样的：
第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A分公司总经理应该对
这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该注意具体操作的方式方法。
在这件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。
所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。
B:
销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。
我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。
C:
我也认为应该炒。
万科是一个有制度的公司，有统一企业文化的公司。
A
分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。
在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。
D:
我认为不可以炒，有两个理由。
第一个理由：
做事要名正言顺。
名不正，言不顺，事不成。
这个人是该炒，但不是现在炒。
最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。
第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。
为什么平时不注意充分沟通?
E:
A公司占万科集团20%的销售成绩，冈I」刚换完了整个领导层，从总部派
过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务做上去。
这三个人都是公司费很大精力过选拔和调配派遣过去的。
我非常理解他们所承受的经营的压力，再一点就是，如果真的那个销售经理辞职了，短期内确实很难有人能顶得上去的。
我们要考虑一线经理的感受。
既然A公司总经理也参与了处理此事的过程，而且他也坚持他的观点，我认为还是得牺牲这个销售主管，下不为例。
我这样的处理是为了更好地保证这个公司的正常运作，保持这个新班子的士气，否则明年这个公司利润将大大受损。
另外在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。
但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，继而影响到今年的利润情况。
所以，我觉得该炒。
F:
《职工手册》第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。
这位销售主管在工作中违反了万科的其他条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。
但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。
《职工手册》规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。
在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。
最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。
于是，出现了本文开头的故事。
正要兴冲冲度假的王石，此时必须要亲自断这个官司了。
问题与讨论:
1.如果你是王石，你认为该如何处理A分公司销售经理炒人事件？
2.万科目前在中国的房地产业排名榜首，您认为在内部管理方面万科哪些经验值得借鉴？
3.为什么企业跨地域发展，在中国的背景下尤其要重视制度化？
4.论述异地管理企业文化的重要性？
《将在外，君命有所不受？
》案例使用说明
1.教学用途
1.本案例适用于“人力资源管理”部分的总分支机构人力资源集权与分权管理，企业文化等内容的教学和应用研究。
2.本案例宜于MBA学生课堂集中讨论，以帮助学生深刻理解总经理在企业文化塑造过程中的核心作用和文化对企业跨地域发展的重要作用。
2.讨论参考题
1.如果你是王石，你认为该如何处理A分公司销售经理炒人事件？
2.万科目前在中国的房地产业排名榜首，您认为在内部管理方面万科哪些经验值得借鉴？
3.为什么企业跨地域发展，在中国的背景下尤其要重视制度化？
4.论述异地管理企业文化的重要性？
3.背景信息
当事人的回顾：
解冻，1965年出生，南京工学院（今东南大学）无线电系本科毕业，上海交通大学管理学院MBA目前在职攻读上海交通大学管理学博士学位。
曾于中国深圳彩电总公司深圳RGB电子有限公司工作，1992年加入万科企业股份有限公司，1996年任公司人事部经理，2000年任公司人力资源部总经理，2001年任公司人力资源总监兼人力资源部总经理，1997年5月起作为监事会职工委员会代表出任公司监事。
公司派出的三个人都是人力资源部经过选拔和调配派遣过去的。
我非常理解他们所承受的经营的压力，再一点就是，如果真的那个销售经理辞职了，短期内确实很难有人能顶得上去的。
我们要考虑一线经理的感受。
既然A公司总经理也参与了处理此事的过程，而且他也坚持他的观点，我当时考虑，还是得牺牲这个销售主管，下不为例。
我这样的处理是为了更好地保证这个公司的正常运作，保持这个新班子的士气，否则明年这个公司利润将大大受损。
但是职工委员会不同意我们的决定，于是我们共同商讨此事。
从功能上来讲，职委会同人力资源部是对立的，我代表资方，它代表劳方。
但是，事实上职工委员会也帮助我们解决了很多问题。
公司规模小的时候，很多问题可以通过当面沟通解决，但现在企业发展速度很快，企业规模不断变大，原来容易沟通和解决的问题，现在会在沟通上出现一些困难。
员工和公司对有些问题的理解，可能因为角度不同，容易出现理解上的分歧，这时候就需要一个中立的第三者来进行调解。
在这个意义上，职委会可以扮演一个相对客观的角色。
职委会并不是一个不辨是非、不明事理、无条件地偏袒职工的部门。
我们人力资源部门要经常征询职委会的意见。
职委会也有权力向更高的管理层汇报，寻求更高一层的支持。
职委会的委员是民主选举产生的，完全通过职员选举产生，要辞退职委会的委员必须征得全体职委会的同意。
实事求是地讲，职委会的权限也是相对有限的。
但是职委会有其存在的实际作用，也有其存在的某种象征意义。
只要它存在着，就会对我们管理层形成一种监督和压力。
职委会的章程是不需要董事会审批的，它是自发的企业内部的一个群众性组织。
有人会问，这个职委会如何保证它的独立性？
万科在搞股份化改造的时候，有一笔职工股没有直接分配，而是留存起来成为一个职工基金，专属职委会所有。
职委会的相关职员的薪酬就是从这个基金里支付的。
所以，从某种角度上来讲,万科从制度上保证了职委会的独立性。
在和职委会充分沟通之后，还是没取得一致意见。
我们就将有关这个问题的处理意见汇报给当时的总经理王石先生。
最后总经理决定不开除这个销售主管，让他回去上班，同时给予其降职降薪的处分。
这个决定导致那个销售经理辞职离开了公司，而原来的A公司总经理和副总经理继续留任。
这是最后的结果。
在做出这个决定之前，我们和A公司两位老总做大量沟通，在作通他们的工作后，我们才决定收回成命，宣布不开除这个销售主管。
我们觉得销售经理的辞职可能是不可避免的了，但是另外两位老总的应该是比较稳定的，尽管他们会有一些不同意见和看法。
就这个事情本身，不仅仅是我一个人力资源部经理就能解决的。
王石总经理也亲自跟这两位老总进行了充分的沟通，交换看法，使他们能
从内心深处认识和理解这个问题。
对这两个地区老总来说，他们能够在万科公司晋升到这个位置的本身，就说明他们对万科的文化和制度也是了解和认同的。
当
他们处理这个问题时，只不过是被眼前的短期经营压力和利益遮蔽了眼睛而已。
但一旦有人去提醒他们一下，他们还是会看清其中的利弊是非和主次关系。
这也是我们对于我们自身培养的干部的一个基本的信任度。
我们的实践也说明了这一点。
对这个销售部经理来讲，他是当事人，他处在这种局面下，有他自己的局限性，这导致他最终的离职。
人力资源的工作在企业的长期发展中起着非常重要的作用，万科现在的成功和发展也得益于这一点。
在人力资源部和企业的创利部门之间划分轻重位置时，绝大多数企业都会把创利部门看得非常重要。
但万科不是，万科既高度重视企业的创利部门，更重视公司整体的管理制度的严肃性和规范性，重视企业的文化。
企业的一些价值观和企业的决策者有很大的关系。
譬如万科董事长平时可以去登山飞翔，但在企业紧要关头时，他就会出来做出重大决策，这正是他起作用的时候。
董事长要把舵，他要把整个万科集团的舵。
王石董事长是一个具有理想主义色彩的人，相对来讲比较追求公正性。
我认为这是万科能够长期持续发展的一个非常坚实的基础。
我对这个企业价值观的认识也有一个过程，这类事件的演变和处理过程实际上是万科公司一个逐渐进步的过程。
一个企业的成长是要经过很多这样那样的案例来教育所有员工的。
事实上，这个案例出来以后，在万科的历史上就不会再出现类似的违反程序炒人的事情了。
在某种程度上，避免了在各个分公司发生人事冲突事件。
事实已经教育了大家，告诉大家你们应当怎么做。
这个事件的处理，迫使企业的经营管理层面临着一个价值观和现实的业绩之间的一个平衡问题。
公司发展到今天，规模需要进一步扩张的时候，我今天对这些问题的理解和我当时的理解，其实已经产生了很大的不同。
也就是说，如果今天再发生类似的案例，甚至比这个案例更复杂的情况下，我会更强调价值观。
在企业跨地域发展过程中，如果出现的任何案例都要当成特殊情况来处理，那么老
板就很难控制得住，到最后公司甚至会彻底失控。
一旦公司把这样一个案例做出来，或者把它大张旗鼓的宣传之后，实际上已经明确告诉大家，这条底线大家最好别去碰。
当然，这样会导致在处理人事问题上的效率可能会低一些。
我们认为，能够过五关斩六将进入万科这扇大门的职员，都是社会上非常优秀的人士。
他们中间的绝大部分人都是愿意把事情做好的。
如果出现这样或那样的一些问题，其实也是个别情况。
这也是我们跟其他企业对员工的判断上不一样的地方。
基于这样的判断才发展出了万科这样的文化。
如果我们认为需要像防贼一样地去防着我们的员工，那么我们公司发展的就应该是另外一套文化。
所以，这归根结底还是对员工的一个认识问题。
万科对员工采取的是一种信任的态度，采取以正面激励为主的激励方法。
企业的任何一项制度、一项决策，一定决定下来，就必须坚决执行贯彻下去。
可能大家短时间没有看清楚这项决策的意义所在，一旦看清楚以后，企业的最高决策者就应该义无返顾地执行这样一个决策。
在万科的历史上，我们曾经面对过很多类似的决策，甚至比这样的决策更难的一些决策我们也都碰到过。
但万科一贯的做法是，一旦想清楚了，就会坚决执行这样一个决策。
包括我们从多元化向专业化的转变过程中，从贸易为主业向地产为主业的转换过程中，我们也曾经面对过很多的诱惑。
但万科一旦将战略目标制订下来，就绝对不会顾虑这些诱惑，义无返顾地走下去。
从万科历史上诸如此类的案例当中，我们都会找到相似的解决线索一一万科会更注重长期利益的。
万科分公司的总经理面对的压力是非常大的，他不仅仅面对利润的压力，还面对着总部职能部门的监管，这样的监管不仅仅是人力资源系统内的，还包括财务包括技术方面的一些监管。
我们公司不提倡所谓的“疑人不用”和“用人不疑”这样的说法。
作为一个现代企业，每一个人实际上都出于一种受监控的状态，尽管他本身他有充分的自主权。
这样的企业文化，公司所有的员工都必须遵守，包括所有的地区总经理、职能部门的总经理、甚至所有的集团高层管理人员，也包括董事长本人。
这样的文化从上到下建立起来以后，就不存在什么信任不信任的问题了。
现代企业更多的是通过一套制度来进行管理。
万科已经形成这样的一种管理体系和文化——做任何事情必须要通过相关的部门和程序来办。
这样做表面看起来可能会带来效率的某种损失，但实际上却能够保证公司的运作是安全的正常的，从长远来讲是高效的。
这对分公司总经理也是一种负责任的做法。
通过这样一些案例的处理，分公司的总经理和我们人力资源部会站在一个相对公平的角度来考虑这些问题。
即便是辞退职员，也尽量做到让被辞退者心服口服。
四.分析要点
（一）分析路径
1.从短期和长期的角度分析坚持制度的利弊以及王石作为企业最高领导人在塑造企业价值观过程中的作用。
2.从重视人力资源管理，最高领导人的稳定性和企业文化等方面分析万科内部管理的过人之处。
3.分析制度在中国的文化背景下解决企业跨地区经营的难题的重要作用。
4.从解决分公司与总部目标一致性和管理地区差异性两个角度分析企业文化的作用。
（二）关键要点
1.王石最后的决定是不开除这个销售主管，同时给予其降职降薪的处分。
从短期来看，这一决定的代价是损失一个战功卓著的销售经理，保留了一个不听话的业务主管；但从长期来看，正如当事人解冻所说，“这次案例之后，在万科的历史上就不会再出现类似的违反程序炒人的事情了。
在某种程度上，避免了在各个分公司发生人事冲突事件。
事实已经教育了大家，告诉大家你们应当怎么做。
”
王石作为企业的最高领导人，在企业核心价值观的塑造过程中处于灵魂地位。
在这件事的处理上王石看重的并不是一时一事的得与失，更看重制度的严肃
性。
从长期来看，这一做法坚持了组织公正和制度的首要地位，明确了组织的核心价值观，从最大程度上降低了组织的内部交易成本，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
2.万科之所以取得今天的成绩，除了体制方面的优势之外（它是1992年最
早在深圳上市的公司，政府只掌握15%的股份，受政府干预较少，重大的决策都是要通过代表众多股东的董事会集体做出来的。
这在中国企业界是比较少见），卓越的内部管理是其成功的关键因素，这是因为：
第一，万科比大多数企业更重视人力资源管理，更重视人力资源部门的作用，从而保证了公司专业化管理实践的实施，以及职业经理人才的成长。
人力资源管理有两个重要特点：
一是隐蔽性。
人们往往很难把一个企业成功归于人力资源管理系统的成功，这从侧面体现了人力资源管理隐蔽性的特点。
另一个特点是难以
模仿，一个组织的人力资源管理体系即使非常公开，别的企业也很难模仿。
它是一种独特的知识，一种难以学习难以模仿的系统知识，因此也是企业竞争优势的重要来源。
第二，万科有一个理想主义比较浓的董事长。
企业的最高领导人是企业核心价值观、企业文化塑造过程中的灵魂人物。
王石任董事长上长达20年左右，领
导人的稳定保证了万科核心价值观的
升级会员 