家族企业传承背景下的治理机制研究.docx
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家族企业传承背景下的治理机制研究
家族企业传承背景下的治理机制研究
Underthebackgroundoffamilyenterprise
inheritancegovernancemechanismresearch
摘要
家族企业无论是在西方国家还是在东方国家，无论是在发达国家还是在发展中国家都是一种非常重要的组织形态。
同样，家族企业也是当代市场经济中不可或缺的重要部分。
俗话说：
“穷不过三代，富不过三代”。
随着改革开放以来第一代创业者的谢幕的时间越来越紧迫，企业主如何顺利的将企业传承到下一代的手中并能够持续稳定的发展将是一个值得思考和探究的问题。
大量的家族企业的衰亡将会对市场产生强有力的冲击。
所以，如何挣脱家族企业传承的束缚已经是家族企业的企业主和学术研究工作者所面临的严峻的考验。
已有的研究多是从家族企业内外部的环境来研究公司的治理机制，或者是在于分析家族企业传承模式的选择。
因此，在家族企业传承接代的特定的前提下，去研究公司的治理机制将会有着一定的意义。
本文从家族企业传承过程中的瓶颈着手，借鉴已有的国内外关于家族企业传承和家族企业治理机制的理论，通过大量的文献阅读以及对具有较强代表性的典型案例的研究，分析出了一些对家族企业传承过程中具有积极作用的可行性方法。
关键字：
家族企业传承治理机制
Abstract
Familyenterprisesbothinwesterncountriesandineasterncountries,whetherinthedevelopedcountriesorindevelopingcountriesisaveryimportantorganizationform.Also,familyenterpriseisanindispensablepartinmodernmarketeconomy.Asthesayinggoes:
"poorbutthreegenerations,threegenerations".Withthereformandopeningofthefirstgenerationentrepreneursovertimemoreandmoreurgent,businessownershowtosmooththeinheritancetothenextgenerationofbusinessandcansteadydevelopmentwillbeaworththinkingaboutandexploretheissue.Alotofthedeclineandfalloffamilyenterpriseswillhaveastrongimpactonthemarket.So,howtobreakthebondageoffamilybusinesssuccessionisfamilybusinessownersandacademicresearchworkersfacingserioustest.
Existingfromfamilyenterpriseinternalandexternalenvironmenttostudyandresearchofcorporategovernancemechanism,oristheanalysisofthechoiceoffamilybusinesssuccession.Therefore,inthefamilybusinesssuccessionwithgenerationofcertainpremise,toresearchthecompany'sgovernancemechanismwillhavecertainsignificance.Thistextsetaboutfromthebottleneckintheprocessoffamilybusinesssuccession,drawlessonsfromtheexistingdomesticandforeignaboutfamilybusinesssuccessionandfamilybusinessesgovernancemechanismtheory,throughalargenumberofliteraturereadingandhasstrongrepresentativetypicalcasestudy,analysisoutsomeplaysapositiveroleintheprocessoffamilybusinesssuccessionthefeasibilityofthemethod.
Keywords:
familybusinessinheritancegovernancemechanism
一、导论
（一）研究背景及意义
家族企业在世界范围内来说，是一种较为普遍的企业组织形态。
这些家族企业都对它们所在的国家和地区的国民经济做出了很大的贡献。
在我国改革开放以来，民营企业如雨后春笋般的崛地而起。
自1979年起的30多年以来，这些民营企业都经过迅猛发展和茁壮成长之后都拥有了自己的规模，其中也不乏一些大规模的民营企业。
在我国数以百万计的民营企业当中，就有着90%以上的企业属于家族企业。
因此，家族企业对于我国的国民经济的影响是不容忽视的。
随着家族企业的发展，家族企业传承的重要性日益凸显。
有数据统计表明，家族企业平均寿命为24年，当家族企业的创始人结束对公司的管理时，只有大约30%的家族企业能够成功地传递给第二代，只有10%的能够成功地传递给第三代，仅有3%的能够成功地传递给第四代。
[1]在中国，第一代的家族企业创业者面临退出台前的时间已经越来越紧迫，他们有的已经年过半百，有的可能都已经超过六十岁了。
所以，在接下来的十多年内，怎样成功的传承和过渡是如今家族企业所面临的严峻的考验。
与此同时，传承背景下的治理机制就显得尤为重要。
对于家族企业来说，用怎样的方式去传承以及传承过程中使用何种治理机制将是亟待解决的理论和实际问题。
已有的研究大多数是研究怎样将家族企业更好的传承到下一代，也有大量研究的是家族企业的治理机制以及外部环境和内部因素。
再这样的背景下，基于传承背景下的治理机制研究对于家族企业的传承以及可持续发展就具有强大的现实意义。
在传承的背景下，本文引入家族章程、家族委员会和家族基金等方面去探究如何能够对我国家族企业的治理机制进行优化。
这将会对家族企业的持续传承和如何成为“百年老店”具有特殊的理论和实践意义。
（二）研究方法
本文的研究方法如下：
（1）文献研究法：
在经过大量的文献阅读之后，了解到家族企业，家族企业传承，治理机制和家族委员会及章程等与本文主题相关的概念和理论基础。
本在此基础上进行归纳总结和表达出自身的观点从而完成了本篇论文的写作。
（2）比较分析法：
家族企业传承的案例不计其数。
在此前提下，家族企业成功和失败的案例同样不胜枚举。
通过对比分析传承背景下不同家族企业所采取的治理机制以及产生的效果，找了了现实中家族企业传承过程中一些可行的办法。
（3）典型案例分析法：
本文通过对具有较高代表性的家族企业传承典型案例进行分析。
（三）本文结构和研究思路
1、本文结构
本文共分为6个部分。
第一章绪论，交代了本文研究的背景和意义，以及本文的结构和研究思路。
第二章，和本文相关的国内外文献综述。
首先是关于家族企业的定义及界定的理论，然后是家族企业传承的模型和理论综述，最后对家族企业的治理机制有关理论进行综述。
第三章，提出了现阶段家族企业传承过程中所面临的部分问题。
从传承过程的三个角度出发，提出了传承过程中的三个问题。
第四章，典型案例研究。
通过对代表性非常高的典型案例研究，分析并得到了一下有关家族企业传承过程中一些需要注意的地方和可以借鉴的方式。
第五章，经过文献的阅读和研究，再加上案例分析所得到的启示提出了几点对于家族企业传承过程中治理机制的优化措施。
2、研究思路
本文研究思路如图1所示。
二、家族企业传承与治理机制理论
（一）家族企业理论
在对家族企业定义界定的问题上，已有非常多的研究。
以往的研究大多是从企业的所有权，经营控制权和家族成员的参与程度等维度来定义家族企业。
从国内外的文献研究可以发现，所有权的角度是用来判定家族企业的基本轴线。
盖尔西克、拜斯和赫逊（BarnsandHershon，1998）就把家族（或个人）拥有控股权的企业当做是家族企业。
但是邓克斯和弗罗李奇（DonckelsandFrohlich，1991）则认为，只有当一个家族所有成员所拥有的企业所有权或者股权超过60%时，这种企业才叫做家族企业。
[2]但是，随着不同国家和地区的制度环境不一样，不同学者对于临界的控制权比例存在着争议。
除了控制权以外，还有一些学者指出应该用家族成员的参与程度去界定一家企业是否为家族企业。
例如德利和多林格（DailyandDollinger，1993）认为，企业类似总经理的核心管理职位如果是由一名及以上同姓家族成员担任且他们与企业所有者关系密切的企业就是家族企业。
[3]再就是有相当多的学者以企业的经营控制权为核心维度来界定家族企业。
例如，孙本治（1995）认为，当一个或者几个紧密联盟的家族直接或者间接地掌握一个企业的经营控制权时，该企业就是家族企业。
[4]基于对于家族企业定义的争议颇丰，储小平（2004）认为，我国家族企业是由家庭（或家族）资产占主导地位的家庭（或家族）关系契约和要素契约的结合体，是家庭（或家族）成员对于企业的所有权所拥有的一个连续分布状态，而不是某种特定的具体形态，是组织行为由家族（或泛家族）文化规则在不同程度上所引起的经济组织。
[5]
（二）家族企业传承理论及模型
1、家族企业传承理论综述
家族企业的存在已有上百年的历史。
其中，有很多的家族企业在历史的长河中就此陨落，但是也有这很多的家族企业经过几代人的传承、上百年的发展依然保持着旺盛的生命力。
比如，美国的福特公司，香港李锦记集团都是历经传承的“百年老店”。
西方学者已经对家族企业的传承问题有着较为全面的研究，研究的问题主要涉及下面四个问题：
接班人选择来源、接班人的选择标准、接班人计划和接班人培养。
一般来说，西方学者将企业的接班人分为内部接班人和外部接班人。
麦康纳（Moconaughy，1998）认为，虽然很多的学者都认为接班人的来源和公司业绩相关，但是研究所得出来的结果却是大相径庭，这可能是他们给出的定义，采用的计量指标和研究方式不尽相同有关。
不过，尽管有歧义的存在，他们还是达成了一些共识，例如业绩不好的公司需要从外部聘请职业经理人，这样会有利于公司成长车略的执行，并且可以提高公司的业绩。
[6]尹明善（2007）却认为，在选择接班人时，应该从对家庭的忠诚度，对家族的情感投入，工作能力和产生的代理成本这四个方面去考虑。
[7]王连娟（2006）表示，西方家族企业在选择接班人时通常使用如下标准，例如财务运作，管理能力，技术技能和教育背景等等。
当然可能还有一些相对来说不是很重要的因素也会被考虑进去，例如，性别，年龄和在同辈中的排序等等。
[8]还有一点非常有意思的就是在考虑继承人的时候，无论是华人家族企业还是西方家族企业都会优先考虑“选择长子”。
就像中国古代封建制度下的皇位继承都会选择嫡长子。
因为选择长子能够避免家族中的纷争和敌对。
但是随着制度的越来越完善以及思维的越来越先进，除了长子之外的其他子女也越来越有可能成为家族企业的继承人。
家族企业制定接班人计划是一件意义非凡的事情。
有很多的家族企业就是因为没有提前制定好接班人计划而没有存活下来。
将家族企业的第一代创始人的所有的专业知识以及个人关系等段时间地传递给下一代是一件非常困难的事情。
而且当创始人突然离开的时候却没有制定接班计划时，家族内往往会发生激烈的斗争和冲突。
这就在极大程度上的威胁到了家族企业的长远发展。
2、家族企业传承模型综述
（1）Churchill和Hatten的基于父子生命周期四阶段传承模型。
丘吉尔和哈特（ChurchillandHatten，1987）表示，家族企业的所有权和控制权的传递是由生物力量来驱使的，而不是市场。
他们把家族企业传承过程分为四个阶段（如图1）。
第一阶段是所有者管理阶段，该阶段过程中一直是家族企业的创始人对公司进行管理，并且该创始人为参与运营唯一的家族成员；第二阶段是培养子女和发展合伙阶段，该阶段子女开始学习企业的运营管理知识，并开始进入企业到具体岗位做一些基础的工作；第三阶段是父子合伙的阶段，该阶段中的子女已经已经对整个企业有了充分的了解，掌握了企业管理的知识，承担着企业管理的职责，并且参与到企业的部分的决策过程中去；第四阶段是权力传递阶段，该阶段中创始人开始淡出日常的企业管理工作并退居幕后，同时该阶段还可能发生所有权传递的过程。
[9]
（2）家族企业三级发展模式
盖尔西克（Gersick，1999）等人在考虑到家族企业面临的多数问题为动态且在变化时提出了家族企业三级发展模式。
因此，家族企业所有权的传承过程阶段性被该模型深刻地揭示出来，同时阐述了不同阶段的传承过程需要完成不同的任务。
已有的研究没有表示出除了兄弟姐妹以外的堂兄弟姐妹也可以继承家族企业。
该模型就向我们展示了堂兄弟姐妹是可以在继承的考虑范围之内的，虽然在现实环境中出现这样的情况的几率非常低。
但是，这个模型没有考虑到各阶段所需完成任务的差异性以及各阶段任务环境的本质上的差异（如图2）。
[10]
（3）家族企业传承过程的演进机理分析框架
在家族企业传承模型方面，国内学者的成果相对较少，反而大部分都是基于对国外的研究成果加以引用。
但是窦军生和邬爱其（2005）做出了探索性的研究，建立了家族企业传承过程的演进机理分析框架（如图3）。
[11]
（三）家族企业治理机制理论
1、委托—代理伦理
委托人（一个个体和组织）授权给代理人（被授权的那些人）来行使他们的权力。
我们知道委托—代理理论基本观点是：
企业的所有权和经营权的分开导致了一个基本代理关系的存在，企业股东就是委托人，经理人就是代理人，这就形成了一个委托—代理关系。
已有的研究认为委托人和代理人的经营目标不一致会导致代理成本。
代理人会做出一些损害企业以及委托人的利益的事情，所以需要采取一些措施去防止代理人损害委托人利益。
2、激励理论
激励理论主要是来解决一些管理层的激励和约束方面的问题。
基于委托—代理理论可知，代理人和委托人的经营目标不同会导致代理人做出一些损害委托人利益的行为。
那么，既然代理人有获取利益的动机和需求，那我们就采取一定的方式去激励代理人，使其保持持续不断的兴奋状态，从而去保证委托人和代理人双方的利益的最大化。
当然，如果家族成员去担当代理人的角色的时候，很多问题就可以避免。
但是代理人的能力以及外来的代理人与家族成员的联姻在实际的操作过程当中可能存在一定的难度。
3、交易费用理论
交易费用表明，在经济系统运行的过程中是需要通过各种交易活动来维持的，如果为了让这些交易活动能够更加有效和持续的运行下去，那么交易双方就需要建立多种契约关系。
当然在这个过程中会产生很多的一系列的交易费用，所以说企业需要去节省加以费用，减少和降低代理成本，并且运用一些家族成员和内部关系治理。
当然在我国的职业经理人市场还没有完善的情况下，运用家族成员是会大幅度提升可信任程度和降低代理成本。
圣马丁和豪尔赫（2012）就说到过大量的文献研究表明，家族控制本身就是一种可以降低代理成本的机制。
[12]但是大部分家族成员的能力和专业方面的问题还有待思考。
4、企业生命周期理论
生命万物都有着自己的生命周期，从小到大，不断在兴盛和衰落之间交替。
那么家族企业也不例外。
我们在以往的研究中可以看到许多的生命周期理论模型，大致都是描述一个企业从孕育，成长，兴盛和老化。
生命周丽理论的含义有助于企业去确定自己的战略并加以实施。
所以要用合理的，健全的企业治理方式和方法才能对企业的发展做很好的支撑。
同时企业需要注重自己所处的生命周期的阶段，然后针对性的去找到适合企业自身发展的道路。
三、现阶段我国家族企业传承面临问题
（一）下一代的接班意愿
在已有的家族企业传承研究当中，子女不愿意接班往往会成为家族企业是否成功传承的一个重要因素。
沙玛（Sharma，2004）表示，家族企业下一代的潜在接班人的接班意愿就和家族企业上一代的放权意愿的重要性是一样的。
[13]同时，下一代的接班意愿是同时受到很多因素影响的。
根据现有的文献研究发现，这些因素主要集中在两方面，一个是关于企业的自身的特征，在一个就是下一代的对于职业方面的兴趣。
然而企业自身的特征又涵盖了许多因素，包括企业规模、经营现状、发展前景和潜在接班人的继任感知等等。
正如斯塔夫罗（Stavrou，1999）所说，下一代进入企业发展和传承的意愿是和企业规模正相关的。
[14]意思就是，当企业规模越大时，下一代更加愿意去接班。
所以说就会有文特尔，博肖夫和马斯（Venter，BoshoffandMaas，2005）表示当企业的规模变小的时候，企业对于下一代的吸引力强度会变弱，也可能因此导致他们离开企业。
[15]此外，下一代在考略是否接手企业时会将企业现状和发展前景作为重要因素，斯塔夫罗（Stavrou，1998）如是说。
[16]
（二）下一代的接班能力
接班能力也是家族企业在传承过程中一个非常重要的因素。
家族企业传承过程中因为接班人的能力不强而导致家族企业在传承过程中衰败和消亡的例子可以说是数不胜数。
例如，曾经一度直逼IBM在美国市场地位的王安电脑因为企业创始人王安在不顾公司高层集体反对的情况下执意将儿子王烈任命为公司的总经理，最后因为儿子王烈的能力不够而导致了这个大公司的陨落。
所以，郝云宏和杨松（2007）认为，在传承的过程中，家族企业应该将有能力的家族成员留在企业中来保持家族和企业两个系统之间的平衡。
当家族成员无法满足企业内部岗位需求的话，就应该通过别的方式来选拔相应岗位人员。
[17]接班人的能力是同时受很多因素的影响的，例如接班人的受教育程度，性别和年龄，工作态度，企业家素质和专业水平等等。
而且，接班人本身所具有的素质和能力还和企业本身的特征和所处行业的环境息息相关。
由于下一代能力不是本文所关注的重点，所以本文只是对下一代接班能力因素做一下简单的描述。
（三）两代人之间的发展战略冲突
家族企业传承过程中两代人之间的战略上的冲突是影响传承是否成功的关键性因素之一。
因为所处的时代背景不同，受教育程度的差异，自身年龄的悬殊和所拥有的心态的变化会造成两代人之间沟通上的障碍。
如果双方不去进行积极的沟通，很容易导致隔阂，从而不利于家族企业的传承。
“傻子瓜子”就是一个典型的案例。
由于上一点的不愿意放权以及在放权后所产生的空虚的感觉使得上一代即使砸了自己集团的招牌也愿意让公司好好的发展下去。
同样安海斯—布希英博集团的例子也反映出来了同样的问题。
曾经占领美国啤酒市场半壁江山的，拥有者享誉全球像百威啤酒的啤酒酿造厂商就因为在传承到第四代是被被人收购。
究其原因可以发现，奥古斯特三世的强势和奥古斯特四世的逃避是该家族企业传承失败的主要原因。
张涛（2012）等就表示，每一个接班人刚开始接手的时候，都不得不面对旧制度和旧的行为方式，同时还要去建立新的制度和新的行为方式，还要去理解其中的差异从而取其精华，去其糟粕。
[18]怎样去积极地沟通，怎样去协调家族企业传承过程中的战略冲突同样是我国现阶段家族企业传承研究中一个重要的部分。
四、传承背景下我国家族企业治理案例
（一）案例背景
新光控股集团有限公司（下文中简称新光）是一家集饰品、地产、投资、贸易等业务为一体的民营企业，是浙商中令人瞩目、快速崛起的一支重要力量。
新光创建于1995年，目前为止公司旗下有21家子公司及控股公司，近百家参股公司，总资产超过两百亿。
新光是有虞云新先生及周晓光女士两夫妇共同创办的。
从1986年开始，夫妇二人来到了义乌，创办了饰品制造企业“新光”，商标名称取自夫妇二人名字各最后一个字。
公司成立伊始，饰品是公司的主业。
但是随着公司的发展，在2003年虞云新带头成立了新光房地产开发有限公司，收购浙江万厦，跨界地产。
后来又渐渐开始涉足零售产业、度假酒店、生态农业、物业、装饰材料等领域，并进入上海滩零售市场。
但是在2008年金融危机之时，企业虽然在业绩上面没有下滑，但是却表露出种种危险的迹象。
就在此时，虞云新夫妇的长子虞江波毅然决然的放弃了已经到手的北京瑞士银行的工作机会回到了自己的公司开始了自己的传承之路。
因为虞江波本人自幼就非常了解家族发展的艰难历程和父母创业是的艰辛，所以他自身有着很强的家族使命感和责任感。
当虞江波进入企业后就开始从最基层的岗位开始做起，在生产部门和销售部门进行轮岗，因为这是企业最重要的两个部门，也是一家企业的两条命脉。
接着，他开始培养自己与团队之间的默契，磨合团队，也因此建立了属于自己的二代团队。
当然，期间他与公司的元老人物也会产生比较大的冲突。
并且当新光内部得知年纪轻轻的他将会出人公司总经理的时候，公司上下也出现了一片非议。
此时，虞江波本人也选择调整自己的心态和放低自己的身段，心平气和去寻找与元老级人物的相处之道，同时他的母亲周晓光也出面扶持和调解。
最终因为他的放低身段，向下属学习，向上级赐教，并以理服人，共同制定公司的战略目标，且用优异的成绩让企业上下对其刮目相看。
进入公司两年以后，他将新光集团从生产型企业转变成为了营销型企业。
将生产环节中的部分业务外包，只对核心工艺进行控制，使得新光在没有增加员工的前提下让产能增加了40%。
并开始整合资源和订单，同时借助电子商务，创新营销网络，对企业进行重新的定位。
其创办的浙江淘趣网络科技有限公司运用第三方电商代理运营成为了天猫第一品牌。
在他的带领下，新光饰品的年销量保持35%~40%的增长率，并且和国内外服装连锁巨头美邦、H&M、ZARA等建立了稳定的销售关系。
从此，新光集团进入了前所未有的发展快车道。
（二）案例分析
1、新光集团如何选择最佳接班人
接班意愿是家族企业传承过程中一个非常重要的因素。
案例中我们可以看出，新光集团的现任总经理虞江波是因为自身强烈的责任感和家族使命感自愿去接手自家的企业。
所以，这里就没有必要去谈下一代的接班意愿了。
首先，我们知道虞江波是家里面三个兄弟姐妹中的老大。
这里为什么是老大而不是老二，老三去担任家族企业传承的使命。
纵观中外历史，我们不难发现，在西方国家，家族企业的传承都是“长子优先”。
在中国，从古代封建专制的体制下，我们可以看到，往往龙位的继承都是嫡长子优先。
因为如果不选择长子而是在子女中进行挑选的话，就会给家族内部以及子女之间带来许多抢夺和争吵，从而不利于家族的长远稳定的发展。
其次，从委托—代理理论中可以发现。
当代理人和委托人之间的经营目标不相同时，代理人就会使用手段将企业的资源和利益变成自己的利益。
虽然，现有的研究有些会强调引入职业经理人。
但是，我国的职业经理人市场还不是相当完善。
避开这个问题不谈，虽然家族成员参与企业的经营管理相比引入职业经理人不会让企业运营的更加稳定，利益更高，但是需要承认的是，有能力的家族成员同样可以来继承企业的所有权和经营权的。
最后，通过交易费用理论来看，新光集团选择长子虞江波来接班也不无道理。
因为让家族成员来经营企业本身就能降低企业管理的成本。
再加上，家族成员具有企业的所有权，所以他在建立新的交易活动和维护已有的交易活动时就会刻意地去节省和
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