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家族企业前途何在？
--来自庄臣的启示
家族企业前途何在？
一个棘手的难题，正摆在中国第一代创业者们的面前。
是选择上市，将企业变成股份制公司，还是继续由家族成员持有全部股份，使企业长久传承？
带着这样的问题，记者采访了美国著名的家族企业———庄臣在投资的企业。
不久前，有着一百多年历史的美国庄臣公司刚刚获得全球卓越家族企业奖。
庄臣的有关人士告诉记者，其实，与上市公司相比，纯粹的家族企业也有自身的优势。
最明显的一点是，对上市公司来说，股民相当看重公司短期的业绩表现，这种短期的业绩很快会传递到股价的涨落，进而给经营者带来很大的压力。
而家族企业的股份持有者———家族成员往往更为看中长期的赢利可能，经营者少了几分短期业绩的压力，多了几分长远的考虑。
比较明显的例子是，在美国庄臣公司，CEO一直比较稳定，最长的一位担任CEO的时间甚至多达25年。
与这种稳定相伴的是投资上的谨慎。
据悉，除了庄臣这个特例，美国庄臣在海外的子公司，所持股权比例都超过95%。
而在企业扩方面，庄臣的理念也是不求规模最大，但在所涉足的这一块要做到最好。
业人士介绍说，家族企业的这种稳重，虽然发展步伐不会太快，但也不会大起大落，风险比较小。
可以佐证的是，像庄臣这样的家族企业，银行信誉都比较好。
当然，家族企业必须克服自身的劣势，努力实现经营权与所有权的分离。
但据了解，在美国，很多家族企业早已解决了这个问题。
例如，庄臣公司的做法是在重大决策层面，致力于寻求外部意见并且建立了由大多数非家族成员组成的董事会，同时在经营层面，以首席执行官为核心建立和维护公司的有效管理系统。
庄臣的首席执行官都是从企业部长期培养出来的，非常熟悉庄臣的情况。
另一个来自于这家成功的家族企业的启示是，如何营造一种家族式的企业文化。
据了解，作为家族企业，庄臣格外看重员工的忠诚度，而优越的工作环境和企业文化正是其培养忠诚度的重要手段。
在庄臣位于浦东金桥的厂区，给人印象最深的是一个保养良好的足球场，据说这是专门让员工足球队使用的。
在庄臣，每一个品牌都是一支足球队，每年还像甲A比赛一样由品牌经理们为自己品牌的足球队进行摘牌。
如何通过独特的家族式文化来发扬家族企业的优势，值得国家族企业们深思。
（解放日报）
耐克：
模仿与虚拟经营的典
一、耐克公司的创立
菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。
但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。
他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。
1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。
他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。
白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。
最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。
被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。
制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。
这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。
然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。
耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。
二、耐克公司的进攻
实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。
因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。
到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。
公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。
这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。
耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。
耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。
两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。
阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
三、耐克公司获得成功的因素
毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。
耐克公司利用了这种有利条件。
其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。
但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。
耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。
耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。
通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。
生产围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。
许多人善意地建议公司缩小生产围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。
在这里我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。
什么是具有战略意义的产品组合呢？
虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。
通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。
数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。
而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。
它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。
甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。
但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。
生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。
由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。
公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。
其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。
1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。
对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。
这些策略主要是：
集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。
甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。
但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。
耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。
被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。
就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。
信效并不意味着制造与别人完全相同的产品。
只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。
此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。
任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。
阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。
但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。
竞赛时跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。
在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。
这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。
但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。
最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。
先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。
一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被别人代替不如说是自己失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。
评点：
耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：
1、虚拟经营。
因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。
2、模仿策略。
许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。
而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。
这种策略对许多企业都有借鉴意义。
国际企业管理学博士：
应帅
只有达到不同寻常的、高质量的生活你才会满足？
你希望别人在你的教导下工作？
只有标新立异才会让你产生兴趣？
或者，只有长期稳定的工作才能吸引你？
面对36个题目、72
个选项，来自欧美顶尖企业的80位CEO级人物给出了自己的答案。
不仅仅是这些，类似的调查测试表多达近20份。
在罗斯·泰勒与约翰·休弗雷这两位英国心理学家、人力资源专家、同时本身也是企业家的对话和“考试”中，80位CEO、总经理或是高级董事，一边抿着咖啡，一边笑眯眯地耐心完成作业。
而这些作业以及对他们的分析则构成了《十诫》——一本在当前西方商界颇为流行的指导类书籍。
学生们的会令不少人感到敬畏：
纽约世贸中心CEO桑尼·克劳奇、福特汽车公司总经理伊恩·麦卡利斯特、辉瑞制药高级董事克莱尔·麦格拉斯、路透社董事长大卫·尤尔……或许只是凭借这份，甚而只需要把与他们的对话简单整理，泰勒和休弗雷就足可制造出一本畅销书。
然而，严谨的英国人似乎不想这么偷工减料。
在他们看来，市场上类似探讨企业成功的作品已经太多了——尽管这中间还有不少是企业领导人亲笔撰写的个人成功史。
但这些作品中的大部分充斥着什么呢？
大量专业术语构架的组织结构的描述，冗长的企业发展史，还有对杰出人物的无尽推崇。
阅读这些作品，可能满足了一部分人的虚荣心，甚至只是某种窥探欲。
在某种程度上，大多数人一辈子也见不到这些书中的主人公，也不会在这些企业工作。
事实上，通过对80位企业领导人的技能、态度、背景、工作习惯以及健康状况、兴趣爱好的调查，《十诫》的两位作者发现，被他们所关注的这群人不仅大多出身于平凡阶层，只是通过奋斗才从普通职员和底层经理的位置上崛起，达到个人职业生涯的最高峰，而且在他们身上竟然拥有惊人的相似品质。
于是，泰勒和休弗雷作出决定，不让读者迷失于传统企管类书的陷阱，而是始终把焦点对准80位CEO级人物的职业成功特征。
“让他们以独立的个体身份，宣讲一种特殊的职业哲学。
”由此，现在我们看到了这样一份作品：
大量精心总结的列表、图框，简洁易懂又富有针对性的CEO们的“原声对白”。
在《圣经》中，十诫是上帝要他的子民们遵行的十条戒律，奉行者会得到赐福，反之则受到惩罚。
职场中的《十诫》当然不是什么上帝的旨意。
不过，既然80位CEO已然温和地告诉你：
“嘿，伙计，我们是这么做的。
”那么，我们不妨真的照此试试。
（晨报）
2001年企业会计制度中出现了一个新东东：
预计负债。
在《企业会计准则--或有事项》中规定，如果与或有事项相关的义务同时符合以下条件，企业应将其确认为负债：
（1）该义务是企业承担的现时义务；
（2）该义务的履行很可能导致经济利益流出企业；
（3）该义务的金额能够可靠地计量。
如何确认为负债，则这项负债要由预计负债在资产负债表中单独披露。
从中可以看到，有一个词：
“很可能”。
这个很可能的概率是“大于50%小于等于95%”。
什么叫很可能？
只能由企业说了算。
企业说很可能就很可能，企业说很不可能就很不可能。
大家看，这个很可能还有个围呢：
50%<=很可能<95%。
谁知道一个或有事项发生的可能性是49%还是51%呢。
只有天知道。
这样企业就可以利用它来操纵利润了。
当企业不需要太多利润时，就把一项或有事项确认为负债；当企业需要利润时，即使一项或有事项应该确认为负债，也不确认了。
虽然这样做有失公允，但是却符合企业会计准则的规定。
由于准则这样规定了，把主动权交给了企业，企业就可以充分利用准则赋予的权力，对利润进行管理。
看来准则也不是权威。
判断一个企业利润正常与否，就要靠我们自己了。
如何确定企业负债经营的『度』
从微观方面来看，确定企业负债是否适度主要有如下几个因素：
１、财务风险。
财务风险是指企业由于利用财务杠杆（即负债经营），而使企
业可能丧失偿债能力，最终导致企业破产的风险，或者使得股东收益发生较大变动
的风险。
财务风险只发生在负债企业，就其产生的原因来看，负债风险具有两种表现形式：
（１）现金性财务风险，即在特定时日，现金流出量超过现金流入量产生的到期不能偿付债务本息的风险。
（２）收支性财务风险，即企业在收不抵支情况下出现的不能偿还到期债务本息的风险。
企业如果一味追求获取财务杠杆的利益，便会加大企业的负债筹资。
负债增加使公司的财务风险增大，债权人因此无法按期得到利息的风险相应增大，债权人将要求公司对增加的负债提供风险溢酬，这就导致企业定期支出的利息等固定费用增加，同时企业投资者也因企业风险的增大而要求更高的报酬率，作为对可能产生风险的一种补偿，便会使企业发行股票、债券和借款酬资的酬资成本大大提高。
所以，企业的负债比应当保持在总资金平均成本攀升的转折点，而不能无限度地扩。
２、财务拮拒成本是企业出现支付危机的成本，又称破产成本。
它只会发生在有负债的企业中。
负债越多，所需支付的固定利息越高，就越难实现财务上的稳定，发生财务拮据的可能性就越高。
如果公司破产，可能被迫以低价拍卖资产，还有法律上的支出。
如果还未破产，但负债过多，则会直接影响资金的使用，使企业在原材料供应、产品出售等方面受到干扰，最终提高过度负债企业股本的要求收益率和加权平均资本成本率。
研究表明，破产成本、破产概率与公司负债水平之间存在非线性关系，在负债较低时，破产概率和破产成本增长极为缓慢，当负债达到一定限度之后，破产成本与破产概率加速上升，因而增加了公司的财务拮据成本，也就是说，财务拮据成本是企业不能无限制扩大负债的重要屏障。
３、非负债节税。
现代西方学者认为折旧抵税和投资减税与负债融资的抵免税有替代作用，这类因素称之为非负债节税。
它们的存在会减少公司负债的节税作用，影响公司负债经营的决策。
与投资相关的非负债避税所产生抵免公司税替代效应的结论是在假定投资变量外生化条件下得出的，但将投资变量生化之后，非负债节税会刺激投资总量的增加，也会使公司现金流入量增加。
这种效应为一种补偿性的收入效应，因此，非负债节税对公司最优负债水平的实际影响决定于替代效用和收入效用的合并效果。
非负债节税高的公司不一定要降低负债水平，要看收入效应对负债水平的影响，若收入效应效果强，仍能保持负债水平。
４、代理成本。
（１）负债的代理成本。
债权人由于享有固定利息收入的权利，并无参与企业经营决策的权利。
所以，当贷款或债权投入企业后，企业经营者或股东就有可能改变契约规定的贷款用途进行高风险投资，从而损害了债权人的利益，使债权人承担了契约之外的附加风险而没有得到相应的风险报酬补偿。
因此，债权人需要利用各种保护性合同条款和监督贷款正确使用的措施来保护其利益免受公司股东的侵占的侵占。
但是，增加条款和监督实施会发生相应的代理成本，这些成本随公司负债规模上升而增加，债权人一般以提高贷款利率等方式将代理成本转移给公司，所以公司在选择负债比例进行资本结构决策时要考虑这些负债代理成本。
（２）股权代理成本。
股权代理成本是指与公司外部股权相关联的代理成本。
对于部股权并存的公司，部股权在公司经营决策，公司资产的使用与分配，信息的获得等方面占有一些便利。
若部股东利用这些便利谋取自身利益的最大化，如获取高额津贴豪华的办公条件、追求个人享受，将导致公司的利润水平，挤占了外部股东利益，出现、外部股东的利益冲突，公司外部股东将不得不采取必要的措施，监督公司按照使公司全体股东利益极大化目标行事。
这方面支出的费用也是一种代理成本。
它随外部股权比例的增大而增加。
总代理成本是这两类代理成本的迭加，因为这两种代理成本与资本结构的关系正好相反，所以在不考虑税收和财务拮据成本的情况下，对应于最小的总代理成本的资本结构是最优的。
此时的负债规模较为适度。
５、其它因素。
除以上几种主要因素，公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先，公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营，有效地分散经营风险，破产概率较低。
因此，大公司具备更高的负债能力，而小公司则倾向于使用银行的短期借款；其次，企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险，相应减少负债能力；再次，当一家公司处于破产状态时，生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本，一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产，公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务，所以独特性与负债规模相关；最后，一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志，盈利能力较高的企业享有高的信誉，因此容易从债权人处筹措到款项，而盈利能力较低的企业则信誉不可能过高，负债规模受到限制。
管理层收购（MBO）,是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易购买本公司的股份,使公司实际控制权发生变更,企业的经营者变成了企业的所有者。
近年来,中国企业界MBO的现象日渐增多,在资本市场上,上市公司的相关举动也格外引人瞩目。
荣正投资咨询的这份报告,对国上市公司MBO的实践进行了全景扫描和分析,让人们对这项复杂的资本运作有了更深入的了解
上市公司MBO概况
现 状
作为优化企业治理结构的重要途径之一,MBO在推动我国国有企业改革与国有经济从一般竞争性领域和中小企业退出过程中,有着广阔的市场需求。
以上市公司为例,从1999年6月粤美的吹响上市公司MBO的号角开始,据不完全统计,到目前为止已经有粤美的、深方大、洞庭水殖、胜利股份、特变电工、佛塑股份、红豆股份、杉杉股份、大众科创、大众交通、永鼎光缆、全兴股份等16家上市公司或其母公司进行了MBO。
2002年12月1日正式施行的《上市公司收购管理办法》,首次对上市公司管理层收购和员工持股等问题作出规定。
在政策导向下,国A股上市公司MBO潜潮涌动。
类 型
近年来,管理层融资收购在我国已经有了充分的实践。
但目前中国经济转型时期的MBO大多与国际流行的MBO有很大不同。
对MBO的分类有很多标准,就中国现状而言,按照实施MBO企业的控股股东的所有制性质分,具体可以分为以下三种:
一是产权多元化型。
国有企业通过实行MBO,实现产权多元化、管理层股权激励等。
代表性的案例有:
洞庭水殖、胜利股份、强生集团、大众交通、大众科创、TCL等。
二是明晰产权型。
集体企业实行MBO,主要是为了明晰产权。
代表性的案例有:
四通、美的、华立等。
三是公司紧缩型。
股份制或民营企业的MBO,一般适用于产业多元化的集团中进行局部非核心业务的战略资产剥离,即将子公司出售变现。
代表性的案例有:
世茂集团收购万象后进行资产清理,出售恒源祥给瑞旗。
需要说明的是,国产权清晰的民营、家族企业,在总部层面出现由职业经理人发动MBO的可能性较小,因为中国的民营企业最长的也只有20多年历史,其第一代创业者正精力旺盛,或第二代家族继承人激情高涨的时候,没有变现而"隐退江湖"的需求,不具备MBO的首要条件,即卖方愿意卖。
而国际上,MBO最多发生的企业类型就是国的第三种类型,一个多元化企业进行资产收缩时,部分资产将选择出售给子公司管理层的方式以变现退出。
特 征
从已经实施MBO的16家上市公司来看,主要有以下特征:
一、上市公司管理层收购的主体一般都为企业发展壮大立下汗马功劳的创业者。
许多企业都是通过一些创业者历经千辛万苦,才达到今日的规模、效益,并成为上市公司。
因此,国的管理层收购实践很大意义上是对其过去的贡献的承认和回报。
二、多数具有特殊的股权结构。
实施MBO的上市公司股权结构中流通股比例较高。
在研究的16家公司中,流通股占50%以上的有9家,40%到50%的有1家,30%到40%的有5家,30%以下的只有1
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