传统品牌企业电商化如何有效弱化和规避渠道冲突.docx

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传统品牌企业电商化如何有效弱化和规避渠道冲突

传统品牌企业电商化如何有效弱化和规避渠道冲突？

传统品牌企业电商化如何有效弱化和规避渠道冲突？

传统企业做电商最头疼的是什么？

谈的最多的是线上线下的冲突，渠道、产品价格体系冲突尤其头疼，很多传统品牌企业电商匆忙上马导致严重亏损及渠道混战而不得章法，有些企业对电商业务放任运营导致传统渠道矛盾激化、价格混乱甚至引起生死存亡级别的挑战。

这也是目前很多传统品牌企业电商至今还在犹豫及踟躇不前没有发展的原因。

一、大环境、大趋势及多方面因素促使传统品牌企业必须“电商化”

1）、随着电子商务特别是移动互联网电商的深入发展，传统品牌企业已经不是做选择题，打勾还是打叉要不要做电商的问题，企业“电商化”已成大势，传统品牌企业纷纷“触电上网”，平台的爆发式发展已经对线下形成倒逼及冲击态势，传统企业再不开始均衡线上线下渠道就要落后于时代并将错失未来黄金十年的企业发展及业务版图扩张的机会！

2）、电子商务的深入发展促使线上线下加速融合，渠道的扁平化趋势和大电商综合平台对线下市场的不断侵蚀和挤压，必然会倒逼并强力推动线下零售商务的电子化进程，加快传统企业电商化改造的步伐，线下渠道加速融入电商市场，并推动O2O业态的发展，进一步促动产品、营销、渠道、产业链格局发生适应电商市场发展的深刻变化。

3）、传统品牌商的电商市场假货、窜货、乱价等困扰，品牌电商需承担“次序管理”的职责。

4）、线下渠道经销商电商化冲击危机，需要谋求经销商的二次发展。

面对电商冲击，作为品牌商需承担起帮扶经销商扩大渠道效益的责任。

特别强调电商O2O模式为线下渠道的输血功能，帮助线下渠道实现高度信息化，同时，让经销商逐步融入电商体系，线上线下资源整合，共同做大蛋糕。

这样，经销商才会对品牌抱有信心，才会与品牌商家相融共生共谋发展。

因为，就算电商再怎么发展，也不可能靠一家打天下。

二、传统企业面临传统渠道的制约，电商化如何破局

1）、传统品牌企业发展电商机会和挑战并存，优势和劣势并举

机会和优势：

传统品牌企业在电商发展上面比纯电商企业更具有后发优势，传统品牌企业长期积累的强大线下零售经验、相对完善终端网点及渠道布局、强大的生产和采购能力、供应链管理能力、资源的整合能力、物流配送能力、渠道的话语权、市场营销能力等方面占有优势，无非是很多传统品牌企业还没有从电商迅猛的冲击浪潮中清醒过来，甚至还没办法完全适应电商化的竞争环境及快速节奏，经过一段时间的磨合和洗礼，传统企业一旦从上自下强有力的电商理念渗透，组建有力的电商人才团队，对企业的供应链进行适应电商化的改造，组织结构及网点结构、决策体系进一步优化和扁平化，做好O2O资源的整合，在现代资本市场和大鳄式的电商竞争中，相信，传统企业要不了三两年，一定会在电商的新一轮竞争中脱颖而出。

挑战和劣势：

自上而下电商理念还未完全扭转，缺乏既懂传统行业又具备电商操盘能力的团队和人才，传统经销商等渠道的产品及价格冲突和制约、传统终端网点布局需要瘦身和优化，供应链及决策体系冗长，大批量采购生产与电商产品时尚及个性化生产的冲突等等，无法适应电商的快速发展。

2）、传统渠道电商化下的线上线下发展格局

随着电商的深入发展及冲击，品牌商一定会逐步优化减少线下经销渠道的网点的架设和布局，重点扶持大渠道经销商，很大一部分品牌商转战京东、天猫等线上大电商平台，进行全网营销布局，这两种趋势必然会减少经销渠道的中间环节，经销商渠道体系进一步扁平化，一部分被取消，有实力的经销商将与品牌商一道融入电子商务，并与电商平台利益捆绑更加紧密。

线上了解、选购、支付，线下网点更多的凸显用户体验和仓储物流配送、售后服务等优势，线上线下渠道将达到某种均衡。

同时，天猫、京东等电商平台前段连接消费者，后端将协助品牌商实现供应链、数据链、生产制造、物流体系等电商化协同，帮助品牌商企业降低成本、提升盈利及竞争力，最终实现消费者、大电商平台、商家、大经销商、服务提供商等的共存多赢局面。

以前靠信息不对称，地域的区隔，物流配送体系不发达，信息化落后等传统问题导致的需要靠大量的层层分销体系完成的事情，随着电子商务的进一步发展，特别是O2O的进一步融合，只要靠厂家及大的区域经销、电商平台即可完成，经销渠道融入电商，产供销格局更加完善和科学，供应链等高度协同，线上线下利益及利润分配趋于一致化。

当然，线上端的发展肯定会挤占线下端的部分市场，在一定阶段还会有转变的阵痛，但在目前如此残酷、快节奏、资本大鳄式的市场竞争态势下，必须走线上线下一体化经营及O2O融合策略，线下一定要正视并看到消费者购物习惯的改变，积极拥抱变化，这个才是最核心的。

3）、传统品牌企业要有效规避和弱化渠道冲突，需要做好“角色”定位

我在之前艾瑞网专栏写的文章《传统品牌企业电商到底要做什么，如何定位，如何规划布局？

》中对传统企业电商定位作了详细分析。

针对传统电商部门如何定位的问题众说纷纭，有定位渠道的，有定位销售的，有定位企业品牌及产品宣传展示的，也有定位做开放平台或垂直平台的，不一而足。

我个人认为，就单单针对传统品牌企业电商而言，电子商务是一种新兴的互联网工具，定义为一种新型的服务体系可能更为恰当，定义渠道及销售，均会与线下传统渠道和利益产生直接的冲突，特别是电商的渠道扁平化需求与线下渠道的差异化将产生直接冲撞。

针对传统企业电商定义为新型服务体系是为了弱化与线下渠道的直接冲突，对线下传达“我是服务于你”的信息，是为线下电商化改造输血，更有利于O2O的推动。

当然，定义服务体系并不是就不做渠道和销售了，只是把渠道和销售囊括进服务体系，以一种系统性的思路来操作电商，弱化渠道色彩和线下渠道的反弹和阻力，采取差异化和电商化等手段，推进企业电商的发展。

电商部门只有“角色”定位正确了，才能在接下来思索并明确具体的战略走向、战术策略、落地实施计划方案等具体事项。

有时候，选择比努力更重要，如果定位方向错误，只能背道而驰，适得其反，盲目发展所付出的成本更加惨重。

三、传统品牌企业如何解决与渠道加盟商的直接矛盾和冲突

首先、“攘外必先安内”，电商部门及高层需要在内部取得战略及目标的一致，电商部以更加智慧的 方式与市场部、渠道部沟通协调，表明电商化的发展是为了帮助渠道加盟商实现二次的发展，拓展新的盈利渠道，是为了帮市场部和品牌部做好新兴渠道的销售和品牌线上的延伸，并说服高层对销售部门进行销售加计等方式来获得公司内部的支持。

其次，通过各种渠道要给经销商灌输电商理念，描绘电商发展的美好前景及不做电商的危机，持续沟通诱导，说服并拉经销商“下水”电商；

第三，加盟商部分，需对渠道传达“我是服务于你”的信息，电商部定位于服务体系，是为线下输血服务的。

将经销商当做电商的终端服务商，并通过销售加计和服务佣金等的利益驱动方式逐步改造。

同时，产品价格体系网络专供差异化，千万不能自建电商王国，抛弃线下加盟商单干，这样，线下一定会强力反弹；

第四，试点和扶持。

挑选部分条件较好同时又有意愿做电商的经销商进行试点和重点扶持，让想富的人先富起来；

第五，让先富起来的经销商现身说法，树标杆，抓典型，以事实或数据说话，不断加强与未加入服务体系的经销商们的沟通，在保证质量和服务水平的前提下稳步扩展电商售后服务体系。

同时做好区域帮扶，以点带面，区域联动的方式，逐步推进经销商的电商化。

第六，将各地总代纳入仓储物流配送体系，每笔订单最终会流转到每一个经销商发货。

如果不需要经销商发货但需经销商服务的产品，销售计提和售后服务佣金方面做附加即可。

最后，“提升经销商队伍的综合素质才是正道”。

传统企业在日后的招商过程中，一定要对加盟经销商的年龄和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。

在招商的时候就将电商的理念及公司的电商政策灌输进去，只有接受和符合条件的经销商才能加盟，从而提升整个加盟商队伍的素质。

千万不要为了招商数量而牺牲质量，到头来，公司对这些经销商难以掌控不说，这些跟不上电商化发展的经销商迟早会拖累公司，就算公司不淘汰，也会被市场淘汰。

经销商均以“利”字当头，在解决冲突的过程中，一定要以利益和引导为主，持续沟通，步步为营，做好专业的培训，要以更加智慧的方式处理渠道的问题。

四、目前主流的几种避免渠道冲突的策略

当然，说到渠道冲突，不得不提的是要如何避免渠道冲突或弱化渠道冲突呢？

目前主流的几种做法有：

网络专供款策略、2/8产品策略（又叫举杠铃产品策略）、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略、O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业、品类、产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。

1、产品策略

A、网络专供款策略

开发网络专供产品，采取产品差异化战略，推出线上专供产品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。

通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。

实现网络专供款及产品差异化策略有以下几个好处：

1）、解决价格冲突：

官方商城、天猫商城等电商网络平台可以避开与线下的直接价格冲突，可以根据电子商务的市场规则、消费需求和营销手法进行全面的营销推广，可以高举高打，而不必思前顾后，顾虑与线下产生直接的利益和价格冲突。

2）、线下利益的保障：

O2O中线上引导到线下的客户所成交的订单均属于顾客所在地经销商商的业绩，一样享受销售加计和服务佣金，具体政策可灵活设定；

3）、提供精准客源及提升销售：

网络专供增加了网络销售及订单的增长，为线下提供一个新的流量入口和销售渠道，通过官方商城和天猫商城及其它线上平台的营销推广可以为线下提供更多的精准客户和人流，从而提升线下的销售业绩；

4）、提供新的营销手段和促单利器：

为线下提供新的营销促单工具，顾客在线下无法成交的情况下，销售人员可以利用电商网络专供款的优惠政策及性价比优势介绍顾客至线上官方商城或天猫商城查看订购，顾客订购后订单同样流转回经销商，算线下业绩；

5）、突破线下终端店面空间及时间限制：

店面因展示空间的局限，无法展示所有的商品，顾客在线下没有看中满意的产品的时候，店面人员就可以引导顾客至官方商城查看商品及图片展示，线上描述展示更加清晰丰富，配合线下的体验，能够最大化的提高订单成交率；同时，为门店提供一个24小时、全天候的商品展示平台，增加更多成交机会；

6）、经销商与线上共同打击竞争对手：

通过电子商务的发展，利用网络专供款等手段扩大网络销售份额，打击竞争对手，同时，也提升了经销商在当地的市场份额和话语权；

  7）、…………

B、2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略

  将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。

C、新品上市造势、宣传策略

对于公司即将上市的新品做前期的网络调研、平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定、预售，线下取货配送服务。

针对网络专供款策略有几点需要注意：

第一，网络专供产品数量需要控制，数量过多的网络专供产品一定会反向挤压线下高利润产品的销售市场空间。

第二，网络专供产品一定是符合网络客户需求的高性价比、时尚化、个性化的经典款产品，这个可以通过内部历史数据库和网络调研等方式获取，忌盲目开发，甚至直接把线下的传统老产品放到网络销售。

第三，网络专供产品的开发一定要充分的考虑经销商的利润诉求，包括平台的扣点及物流运费等因素，在设计开发时就将这些因素考虑在内，品牌商及经销商双方各让一些利，网络专供爆款主要是聚集订单和引流作用，线下经销商可以做一定的订单转化工作。

2、网络子品牌发展策略。

这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。

3、清库存、尾货策略。

目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。

很多传统企业还是处于为线下经销渠道清理库存、尾货、断码产品，在一定时期内是有其积极意义的。

但是，就目前很多鞋服企业的库存的商机是末路的疯狂，是属于历史传统模式经营及经销商模式导向库存生产导致积压而遗留的产物，不具备长远发展，以后更多的将会类似CTOB的模式，企业对库存掌控优化势在必行，经销商也会更多的导入智能信息化，做需求预测并建立智能进货研判，CTOB模式，将是未来趋势。

目前，零售企业在线上销售的产品主要是过季的库存产品和网络特供产品居多，过季产品占到30%左右，网络特供产品约占30%，线下实体门店大多不再销售库存商品，这样线上和线下的产品互不交叉，是两套不同的价格体系，两种销售渠道可以并行不悖，这样也能一定程度上避免产品及价格的冲突。

4、线下同步线上分销策略。

九牧卫浴这种去年销售额超过1个亿的品牌其实就是将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。

5、线上线下同价策略。

这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。

之前，与福建茶花家居电商事业部总经理陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品差异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。

茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品第一的优秀战绩。

未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。

6、多点多仓联合配送策略。

目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。

这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货、乱价问题。

经销商具有多重身份和作用。

第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。

但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。

7、渠道整合策略。

渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。

简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。

8、O2O线上线下融合策略。

O2O的融合过程，也是线上线下渠道冲突不断弱化、趋于统一的过程。

因此，这边对O2O线上线下融合策略做简单阐述。

目前，O2O的论述和文章已经非常多，而且也有不少成功的案例，如黄太吉卖烧饼的案例、微信卖红酒的案例等等，这边就不再细述。

我在之前品途网的文章《传统品牌企业O2O之路：

定位及布局探讨》针对O2O已经有相应阐述。

这里想强调的一点是，不管O2O如何发展，均要做到以客户为中心来开展O2O业务。

   A、O2O要实现闭环最重要的是要实现online和offline之间相互对接循环，O2O对用户的最

大的吸引力，并不是所谓线上展示和线下体验，而是商家给予消费者提供系统性的完整服务并贯穿于整个交易流程，甚至后续的跟踪维护。

只有这样，才能让用户享受完整的购物体验和服务，才更乐意分享，从而形成口碑的二次传播和持续购买的保证。

我们更希望把O2O看做一个生态链，要把生态供应链链条的各个节点打通顺畅，才能走的更远，这是一个资源及供应链协同整合的过程。

B、O2O是一个系统性的工程，要做好O2O，两个O都要强，如果线上端不强，体验、服务不好，客户无法便捷获取商家及产品的各种信息，那么，很难做好O2O。

同样，线下的O没有电商化、信息化的改造，线下资源及大数据无法整合到位，线上线下的销售系统、信息系统没有打通，线下的终端体验、支付衔接、服务售后、配送无法有力支撑，同样做不好O2O。

两个O就像两个车轮，平衡了才能跑的利索，同时，连接两个车轮的2也不能忽视，起到桥梁的作用，目前更多靠移动设备及移动互联网技术实现，如智能手机、平板电脑等移动支付、微信、微博、二维码技术，近场技术等。

如果没有这个2作为桥梁，两个轮子也跑不了多远。

C、客户选择在线订购是有多方面因素的，一个是网购产品性价比较高，第二是便捷省心，第三是能够通过获取目标产品分享信息及商家的各种信息来进行决策，如大众点评网的客户口碑及评价、商家信息、促销信息、售后服务信息等等，能够最大程度上减少购买风险和缩短购买决策时间。

反向来说，online将不断影响offline的运作并且持续督促着商业经营的改进和更加的符合消费者的需要，从这点来说，线下渠道将不断受益，O2O的融合过程，也是线上线下渠道冲突不断弱化、趋于统一的过程。

D、线上线下二者的客户大数据是相互共享完善的，线上把购买前端的数据对接给线下，线下把购买的后端体验及服务、购买数据等反馈回前端，反向影响商家的产品、价格体系设计，供应链的完善、客户体验及服务的提升，二者是相互循环的，相互促进的。

只有这样品牌商的电商与经销商的分工才能更加明确，二者的利益冲突才能减到最小。

如果商家一味追求在线上卖货只会适得其反。

9、当然，还有其它种策略，如订单区隔策略，电商只配送经销商无法覆盖区域，靠第三方配送实现，这对线下布局网点少的企业特别合适。

…………

总之，还是需要根据企业自身的行业特点和实际情况出发来设计符合自身发展的模式和策略，没有固定模式和策略，适合自己的就是最好的，不要随波逐流，一味追求所谓的大而空不切实际的模式。

五、品牌企业需要为线下渠道的电商化做些什么？

1、品牌企业在网络媒体品牌广告和电商全网渠道营销上给以更多的产品及品牌曝光，让更多的消费者能很便利的通过网络了解所在区域经销商销售品牌的信息，从而反向的支持经销商的业务开展；

2、帮助线下经销商实现高度信息化，打通线上线下的销售系统、信息系统、ERP系统，为电商化的改造及O2O的推进打下坚实的基础；

3、为渠道的电商化打造一套更加符合电商发展更加高效率的决策和流程；

4、可以建立官方商城或官方网站。

官方商城或网站可以承载产品展示、品牌形象、品牌信息沟通、客户服务沉淀、线上支付订购、新兴互联网技术的体验、经销商信息的对接查询，老客户的二次营销、全网客户的沉淀、企业大数据的整合平台角色等等。

目前，现有电商行业空间及格局被大体几个巨头切割成型，大部分传统企业要想推动自有BTOC商城，需要资源、产品、供应链等的强势整合和资金的大力投入，同时，还要面临几大电商综合平台的打压，目前，大部分建材家居自有BTOC商城不具备这个能力和大力投入意愿，也不会有太多的成功机会。

就目前阶段单单针对传统品牌企业特别是建材家居等定制企业而言，把平台及商城“角色”定位为“前端销售服务平台客户服务平台”，属于天猫、京东等全网渠道营销及流量、客户服务、体验的最终沉淀归属地，做好O2O线上线下差异化及融合，整合企业供应链条上的产品及配套产品，为消费者提供一整套的系统性的产品、服务、订购、体验等于一体的解决方案，更为靠谱些！

5、建立并保障与经销商O2O渠道的畅通：

O2O发展越来越呈地域下沉趋势，这个有两个方向：

一个是企业自身线上平台（自有商城，天猫、京东商城等大平台）与线下经销商展厅的O2O对接融合；一个是类似现在厦门的小鱼网，杭州的19楼，上海齐家网等等的地方性社区论坛或平台O2O对接。

地方社区论坛凭借对当地市场的理解和多年的本土化运营，以及营造社区氛围使用户形成归属感等优势，迎来了发展O2O的新机遇。

品牌商可以扶持经销商做好当地社区媒体平台的O2O本土化活动，让经销商逐步掌握电商化操作的一些实际经验。

6、品牌商可以建立全国的微博及微信矩阵、电商APP、产品效果图展示中心、移动互联网应用、二维码技术、组建行业电商联盟、电商化专业技能和知识的专业培训等等。

通过这些电商营销工具和电商促销策略及手法，让经销商尽快的融入电商化的浪潮。

特别提醒的一点是，传统企业在产品价格体系和渠道掌控能力上一定要强，必须掌控产品的定价，从进货价、折扣点到卖价，经销商或加盟商不能随意修改。

同时，企业电商的发展不能完全的成为线下的附属和补充，在关键资源掌控、整合方面一定要有话语权和较强操盘能力，同时具备较强的创新性，固化的思维是无法迎合日新月异的电商发展步伐的。

传统企业电商发展的阻力是比较大的，要学会更加智慧的与高层、各部门、渠道经销商打交道。

总之，一句话，传统品牌企业的电商发展过程，也就是一种利益、资源相互博弈的过程。

近日，在艾瑞电商一篇文章上看到一个观点：

“网购与实体：

本是同根生，相煎何太急。

1、网购除了分蛋糕，还创造了新的蛋糕；2、电商实体化，实体在线化！

”。

个人认为，传统企业电商一定是要走线上线下一体化经营路线，O2O融合才是王道。

因此，企业做电商不要太刻意区分线上线下，过于放大线上与线下的渠道冲突，渠道冲突一定是历史发展阶段遗留的产物，一定会随着生产力和互联网的发展进一步弱化甚至消失，线下利用信息的不对称等历史红利来获取暴利的机会已经越来越少，未来一定是你中有我，我中有你，相融共生，形成一个完整的生态圈，重要的是需要以消费者为中心做好客户服务体验，消费者只要选择了你，哪里购买根本没那么重要。

本文为本人实践的一些经验或建议及延伸的一些关于渠道冲突的想法，有些是经过实践运营摸索总结的经验，例如，关于网络专供款差异化策略，在产品设计及定位明确、价格及利润设置合理、O2O业务流程畅通、培训到位、网络平台运营策略得当情况下，线下渠道是很欢迎并很乐意接受并融入电商化的，而不会把电商业务视作洪水猛兽和威胁，本人实践已经印证这点。

同时，品牌商要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力、强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。

相信这个时间不会太长久，电子商务终究会将原有的销售环节M2B2B2B2B2....2C，压缩成M2B2C的销售环节。

直至M2C。