第4章 战略实施.docx

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第4章战略实施

第四章、战略实施

第一节、公司战略与组织结构

*一、组织结构的构成要素：

@组织结构的基本构成要素是分工与整合。

1、分工：

是指企业为创造价值而对其人员和资源进行分配的方式。

分为

（1）、纵向分工

（2）、横向分工

**纵向分工：

是指企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。

**横向分工：

是指企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。

2、整合：

是指企业实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。

**二、纵横向分工结构

（一）、纵向分工结构：

分为高长型组织结构、扁平型组织结构

2、纵向分工结构组织内部的管理问题

（二）、横向分工结构：

1、创业型组织结构

2、职能制组织结构

3、事业部制组织结构

4、M型多部门组织结构

5、战略业务单位组织结构（SBU）

6、矩阵制组织结构

7、H型（控股企业/控股集团）组织结构

8、国际化组织结构

***三、企业战略与组织结构

（一）、组织结构与战略的关系

（二）、组织的战略类型：

1、防御型战略组织2、开拓型战略组织3、分析型战略组织4、反映型战略组织

第二节、公司战略与企业文化

*一、企业文化的概念

**二、企业文化类型：

（一）、权力导向型、

（二）、角色导向型（三）、任务导向型（四）、人员导向型

**三、文化与绩效

**四、战略稳定性与文化适应性

第三节、战略控制

一、**控制的过程

二、控制的方法：

**

（一）、预算与预算控制

**

（二）、企业业绩衡量指标

***（三）、平衡计分卡业绩衡量方法***

*（四）、统计分析与专题报告

第四节、战略管理中的权力与利益相关者

一、*企业主要的利益相关者

二、**利益相关者的利益矛盾与均衡

三、**权力与战略过程

**在战略决策与实施过程中的权力运用：

对抗、和解、协作、折中、规避

第五节、公司治理

**一、公司治理的概念

**二、公司治理理论

**三、两大公司治理问题

**四、公司内部治理结构

**五、公司外部治理机制

*六、公司治理的基础设施

**七、公司治理原则

第六节、信息技术在战略管理中的作用

*一、信息技术与组织变革

*二、信息技术与竞争战略

**三、信息技术与企业价值链网

第一节、公司战略与组织结构

一、组织结构的构成要素：

@组织结构的基本构成要素是分工与整合。

1、分工

企业在组织分工上有两个方面

（1）、纵向分工：

@是指企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好的控制企业创造价值的活动这种选择就是纵向分工选择。

主要在于选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

（2）、横向分工：

@是提企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。

这种选择就是横向分工的选择。

2、整合：

是指企业实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。

分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的职能及部门结合起来。

二、纵横向分工结构

（一）、纵向分工结构：

分为高长型组织结构、扁平型组织结构

1、比较

优点

缺点

高长型组织结构

管理层次多、管理人员控制幅度窄、有利于企业内部控制。

3000名员工一般为7层。

如有8层为高长型。

对市场变化反应较慢

扁平型组织结构

管理层次少、管理人员控制幅度宽、可以及时地反映市场变化，并做出相应的反应。

容易造成管理失控。

2、纵向分工结构组织内部的管理问题

（1）、集权与分权

*产品线数量有限且关系较为密切的企业适于采用集权型结构；反之，采用分权型结构。

***集权型决策的优点：

A、易于协调各职能间的决策；

B、易于对上下沟通的形式进行规范（比如利用管理账户）；

C、能与企业的目标达成一个致；

D、危急情况下能够作出快速决策；

E、有助于实现规模经济；

F、这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

***集权决策的缺点：

A、高级管理层可能不会重视个别部门的特殊要求；

B、由于决策时需要通过所有层级向上汇报，因此决策时间过长；

C、对级别较低的管理者而言，其职业发展空间有限。

（2）、中层管理人员人数

（3）、信息传递

（4）、协调与激励

（二）、横向分工结构：

*类型：

1、创业型组织结构

2、U型职能制组织结构

3、事业部制组织结构

4、M型多部门组织结构

5、（SBU型）战略业务单位组织结构

6、矩阵制组织结构

7、H型（控股企业/控股集团）组织结构

8、国际化组织结构四种类型

全高

球

协

作低

程

度

全球化战略

全球产品分部结构

跨国战略

跨国结构

国际战略

国际部结构

多国本土化战略

全球区域分部结构

低高

本土独立性和适应性

：

各组织结构的示意图

1、创业型组织结构：

缺少真正意义上的组织结构图。

2、职能制组织结构

3、事业部制组织结构：

分为区域事业部组织结构、产品事业部组织结构、客户细分或市场细分事业部制组织结构

区域事业部组织结构图

产品/品牌事业部组织结构图

4、M型组织结构图（多部门结构）：

在通过产品线的增加，企业不断扩张，事业部制组织结构将不再适用，因此在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。

M型结构将企业划分或若干个事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

5、战略业务单位组织结构（SBU）

6、矩阵制组织结构

7、H型结构（控股企业、控股集团组织结构）

控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键点就是：

其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。

8、国际化经营企业的组织结构

各种类型的组织结构优缺点比较

组织结构类型

优点

缺点

适用

1、创业型组织结构

企业所有者或管理者对若干个下属实施直接控制，由其下属执行一系列工作任务。

企业的战略计划由中心人员完成，也负责所有重要的经营决策，这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于中心人员的个人能力。

小型企业的标准组织结构模式；适用小型企业

2、职能制

组织结构

中心人物职责变得细化，更多关注环境问题和战略问题。

1、能够通过集中单一部门所有某一类型的活动来实现规模经济。

2、有利于培养职能起专家。

3、由于任务为常规和重复任务，因而工作效率得到提高。

4、董事会介于监控各个部门。

1、由于对业务流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。

2、难以确定各项产品产生的盈亏。

3、导致职能发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。

4、等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度。

适用于单一业务企业的职能结构

3.1区域事业部组织结构

1、在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；2、与一切都由总部动作相比，建立地区工厂或办事处会消减成本费用；3、有利于海外经营企业应对各种环境变化。

1、管理成本的重复；2、难以处理跨区域大客户的事务。

适用于在不同区域开展业务

3.2产品/品牌事业部制

组织结构

1、生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；2、各个事业部都可以集中精力在其自身的产品区域，更有助于实现产品差异化；3、易于出售或关闭经营不善的事业部。

1、各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；2、各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；3、若产品事业部数量较大，则难以协调；4、若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

适用于具有若干生产线的企业

4、M型组织结构

又多部门组织结构

1、便于企业的持续成长；2、由于每个事业部都有其自身的高层战略决策者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻；3、职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行两次分派；4、能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

1、为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；2、由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；3、当一个事业部生产另一个事业部的部件时，确定转移价格也会产生冲突。

适用于多个产品线、规模较大的企业

5、战略业务单位

（SBU）组织结构

1、降低了企业总部的控制跨度；2、由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；3、这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；4、由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

1、由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变更疏远；

2、战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。

适用于规模较大的多元化经营的企业

6、

矩

阵

制

组

织

结

构

1、由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。

2、能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。

3、与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。

4、实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

5、双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。

1、可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。

2、双重权力容易使管理者产生冲突。

3、管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。

4、协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的，这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。

7、H型组织结构（控股企业/控股集团组织结构

由于下属子企业具有独立的法人资格。

控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。

容易撤销对个别企业的投资。

8、国际化经营企业的组织结构

*横向分工结构的基本协调机制

1、相互适应，自行调整（适合于最简单的组织结构）

2、直接指挥，直接控制（创业型组织结构）

3、工作过程标准化（职能制结构）

4、工作成果标准化（事业部制结构）

5、技艺（知识）标准化（专业型企业）

6、共同价值观（理想型企业）

二、企业战略与组织结构联系

（一）关系

钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：

1、战略的前导性与结构的滞后性

A、战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。

B、结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

2、企业发展阶段与结构

（1）市场渗透战略---发展初期---简单的结构---数量扩大战略阶段

（2）市场开发战略---发展阶段---职能部门结构---地区扩散战略阶段

（3）纵向一体化战略----增长阶段的后期----事业部制---整合阶段

（4）多元化战略---成熟期----矩阵制或战略业务单位结构----收缩或开发新产品

（二）组织的战略类型（四种）

1、防御型战略组织

2、开拓型战略组织

3、分析型战略组织

4、反应型战略组织

成为反映型组织的原因：

（1）、决策层没有明文表达企业战略。

（2）、管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。

（3）、只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境的变化。

战略

组织

开创性问题

竞争手段

组织成功的关键

行政管理方式

适用于

防

御

型

追求一种稳定的环境

就是创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场

采用竞争性定价或高质量产品

技术效率；

“机械式”结构机制；是由生产与成本控制专家形成的高层管理

适合于较为稳定的产业

开

拓

型

追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。

是为了寻求和开发产品与市场机会。

通过开发机械化程度低和例外性的多种技术和标准技术来解决避免长期陷于单一的技术过程

“有机的”机制；是由市场、研发方面的专家组成的高层管理

分

析

型

是以上两种的结合体，总是对各种战略进行理智的选择，试图以是小风险、最大的机会获得利润

即寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。

这种组织需要保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。

两重特点

反应型

反应型组织对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。

第二节、公司战略与企业文化

一、企业文化概念：

企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。

二、企业文化类型：

（一）、权力导向型：

这类企业中的掌权人对下属保持绝对的控制，企业组织结构往往是传统框架；企业的决策可以很快做出，但质量很大程度上取决于企业经理人员的能力；企业变革主要由企业中心人员来决定；明显忽视人的价值和一般福利；这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失；通常存在于家族式企业和刚刚开创的企业。

（二）、角色导向型：

这类企业尽可能追求理性和秩序；与权力型文化企业的独裁截然不同的是，角色文化雨十分重视合法性、忠诚和责任；一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。

但这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守，这种企业被称作官僚机构。

角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。

在稳定环境中，这类文化可能产生效率，但不太适合动荡的环境。

（三）、任务导向型：

在这类文化企业中，管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。

实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。

这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员转发向其他任务，所以，无连续性是这类企业的一个特征。

企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并决定一个人在给定情景中的相对权力。

这类文化小常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。

这类文化具有很强的适应性，个人能够控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。

但也会给企业带来很高的成本。

由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立长期保持这种文化是十分昂贵的。

（四）、人员导向型：

这类文化完全不同于以上三种。

在这类文化下的企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工；这类企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的；员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权；决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。

这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。

三、文化与绩效

（一）、企业文化为企业创造价值的途径

企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：

1、文化简化了信息处理；

2、文化补充了正式控制；

3、文化促进合作并减少讨价还价的成本。

（二）、文化、惯性和不良绩效

（三）、企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

1、文化必须为企业创造价值；

2、作为维持企业竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的；

3、企业文化必须是很难被模仿的。

四、战略稳定性与文化适应性

各种组织多

要素的变化

少

1、以企业使命为基础

4、重新制定战略

2、加强协同作用

3、根据文化进行管理

大潜在的一致性小

1、以企业使命为基础，在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有：

（1）、企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系；企业使命是企业文化的正式基础，高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系；

（2）、发挥企业现有人员在战略变革中的作用；

（3）、调整企业的奖励系统，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致；

（4）、考虑进行与企业文化组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

2、加强协调作用：

在二象限中，组织要素变化不大，又多与企业目前文化相一致，这类情况下企业采用稳定战略或维持不变的战略。

处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：

A、利用目前有利的条件，巩固和加强企业文化；

B、利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

3、

第三节、战略控制

一、控制的过程

（一）、战略失效与战略控制

1、战略失效与战略控制的概念

（1）、战略失效：

是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

导致战略失效的原因：

A、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。

B、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。

C、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。

D、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

E、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。

F、企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应。

战略失效按照时间顺序可发为早期失效、偶然失效、晚期失效。

（2）、战略控制

战略控制和预算控制之间的差异：

战略控制

预算控制

期间比较长，从几年到十几年以上

通常为一年及以下

定性方法与定量方法

定量方法

重点是内部与外部

重点是内部

不断纠正行为

通常在预算期结束后采用纠正行为

2、战略控制系统

（1）、战略控制系统的步骤：

正式的战略控制系统包括下列步骤：

、执行策略检查

、根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性分析。

、设定目标的实现层次。

、对战略进行正式监控。

、对于有效实现战略目标的业绩给予奖励。

（2）、构建战略控制系统时应考虑的因素：

1）、链接性2）、多样性3）、风险4）、变化5）、竞争优势

（3）战略业绩计量

3、战略控制与成功关键因素

识别成功关键因素的好处:

（二）、企业经营业绩的衡量

二、战略控制的方法：

（一）、预算与预算控制

1、预算与预算控制的目的

2、预算的类型：

最常用的方法有增量预算和零基预算。

（1）增量预算：

是指新预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加内容。

增量预算的优点：

A、预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；

B、经理能在一个稳定的基础上经营他们的部门；

C、系统相对容易操作和理解；

D、遇到类似威胁的部门能够避免冲突；

E、容易实现协调预算。

增量预算的缺点：

A、它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；

B、不能拥有启发新观点的动力；

C、没有降低成本的动力；

D、它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；

E、它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型相关。

（2）零基预算

零基预算的优点：

A、能够识别和去除不充分或者过时的行动；

B、能够促进更为有效的资源分配；

C、需要广泛的参与；

D、能够应对环境的变化；

E、鼓励管理层寻找替代方法。

零基预算的缺点：

A、复杂、耗费时间过长；

B、可能强调短期利益而忽视长期目标；

C、管理团队可能缺乏必要的技能。

（二）、企业业绩衡量指标

1、财务衡量指标

（1）、盈利能力和回报率指标。

（2）、股东投资指标

（3）、流动性指标

（4）、负债和杠杆作用

2、非财务指标

（三）平衡计分卡业绩衡量方法

平衡计分卡定义：

平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。

平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：

财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度共四个角度进行分析。

（1）、财务角度：

财务角度中包含了股东的价值。

财务角度主要关注股东企业的看法，以及企业的财务目标。

常用的财务业绩指标主要有：

A利润

B销售增长率

C投资回报率

D现金流量

E经济增加值等。

（2）、顾客角度：

客户角度通常包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。

常用的顾客指标主要有：

A客户满意度

B客户忠诚度（客户保留率）、

C客户获得率（新客户开发率）

D在目标市场上的份额（目标市场销售额）

E、盈利率

**高管层在设计企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑以下3个关键问题：

A、对目标市场提供的价值定们是什么？

B、哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？

C、如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？

（3）、内部流程角度：

常用的内部流程指标主要有：

通过开发新产品和改善服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。

A处理过程中的缺陷率

B投入产出比率

C安排产品批量

D原材料整理时间

E批量生产准备时间

F订单发送准确性

G售后保证

H保修和退还

I账款回收管理。

高管层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时，要考虑以下两个关键问题：

A、要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

B、要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？

（4）、创新与学习角度：

平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为4个角度中的一个。

平衡计分卡能否成功的关键就是能否把企业战略与创新与学习角度很好地衔接起来。

常用的指标有；

A职工的满意程度

B职工的稳定性

C职工的培训和技能

D职工的创新性

E信息系统的开发能力。

高管层在设计企业平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：

A、经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？

B、如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略？

C、如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文的化并加以持续运用？

（5）、平衡计分卡的特点：

A、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的扶持；

B、*********可以提高企业整体管理效率；

C、*********注重团体合作，防止企业管理机能失调；

D、********可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识；

E、*******可以使企业信息负担降到最少。

（6）、平衡计分卡的作用：

A、平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的