企业文化建设经验交流经验交流材料doc.docx
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企业文化建设经验交流经验交流材料doc
企业文化建设经验交流-经验交流材料
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第一篇：
建筑企业文化建设经验交流材料第二篇：
在企业文化建设经验交流会上的讲话第三篇：
在企业文化建设经验交流会上的讲话第四篇：
葛店选煤厂企业文化建设经验交流终稿第五篇：
烟草专卖局企业文化建设经验交流材料更多相关范文
正文第一篇：
建筑企业文化建设经验交流材料文化引路企业腾飞
——江苏武进建筑安装工程有限公司企业文化建设经验交流材料
经济形势，波诡云橘；建筑市场，变幻莫测。
在这种大环境下，建筑企业迎来了前所未有的挑战。
在困难面前，我们紧跟形势、更新思想，以企业文化建设为突破，把发展的重点从争工程、抢市场转向了练内功、强基础，以自身能力水平的提升换来核心竞争力的增强，从而占领、掌控市场。
我们坚信，企业文化，才是“克敌制胜”的锐器。
正是这种观念的转变，开始了我们的企业文化建设之路。
一、“8s”布局，制度跟进，用企业文化规范施工管理
施工现场是建筑企业的门面，在进行企业文化建设的构想时，我们就首先将施工现场作为第一切入点，实施“两步走”规划，致力于改变以往对于建筑施工“脏、乱、差”的工地形象和杂乱无章的施工印象。
第一步：
施工前布置，以“8s”为基准。
在每个项目开工前，从方案的策划到项目总体细节布局，我们都按照系统化的总体思路，对照“8s”标准化管理模式，所有施工现场进行统一布置、统一安排，划分为生活区、施工区、办公区等等。
并按照公司企业形象战略的总体部署，全面导入实施cis（企业形象识别）系统工程，确定了企业口号、标识、标准色，对施工工地大门外貌、围墙、现场办公室、标牌、生活临设、楼面形象等都按统一的规格和样式进行规范要求，每个工地都做到整齐划一、别样精致、尽显特色，使企业整体精神风貌以崭新的形象出现在公众面前。
通过第一步，彻底改变了施工现场“晴天一身灰、雨天一身泥”的现象，并获得了社会各界的认可，于去年收获了江苏省文明工地15个，市文明工地22个，上书房一期一标段工程还被评为国家“aaa级安全文明标准化诚信工地”。
第二步：
施工中管控，以制度为准绳。
在制度中创造默契，在默契中提升效益，是公司的文化理念。
近年来，我们与深圳全息管理咨询公司深度合作，专门编写了包括《管理手册》、《程序文件》、《管理制度汇编》、《企业文化建设》、《表层文化手册》、《建筑施工现场安全文明管理标准图解》、《质量通病防治标准》等一系列涵盖了企业行政管理、人力资源管理、生产管理、信息管理等各项工作的系列制度文件，形成了完整的制度管理体系。
此外，我们还组织内部和外部的有关专家，共同编写了《基本岗位说明书》和《作业指导书》，详细规定了各工种的工作内容和职责。
对于其中有些实践性较强的部分，还特意邀请了施工一线的资深员工参与其中，既确保了制度的可行性，又增强了员工的主人翁意识。
日臻完善的工作制度使得施工流程日趋严谨，同时，严谨的流程又使得施工工作更加顺利、安全。
在此基础上，我们还辅以完善的考评制度，落实奖惩措施，对员工的按章工作情况进行监管。
完善的规章制度和科学严谨的流程大大确保了工程的质量，去年，公司创出了“扬子杯”奖工程5项，“金龙杯”奖工程8项，质量水平再上台阶。
“两步走”，紧紧相扣、相得益彰，真正做到了科学的精细化管理。
无论人员如何变化，只要这两步不变，企业管理、工程质量的高度就不会改变，如今，凭借着科学规范的管理，我们也正在努力向“鲁班奖”进军。
二、追求卓越、赢得市场，用企业文化打响武建品牌
“放心房”、“精品房”、“优质房”、“满意房”?
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这种种的标签，都折射出了我们所打造的企业文化的魅力，这是合作伙伴对于我们的认可，也是社会给予我们的肯定。
经过了50多年的发展，“武进建安”这块牌子最终在企业文化的助推下，实现了质的飞跃。
如今，“武进建安”的旗帜已飘遍常武地区，而且在上海、南京、盱眙、扬中等外地市场上，同样口碑不凡，公司的品牌形象
得到了进一步提升。
“品牌=认可”、“品牌=市场”。
在经济危机的阴影仍笼罩着建筑行业，市场内竞争逐渐趋于白热化的情况下，凭借着品牌的力量，我们牢牢站稳了脚跟，并愈发显现出了良好的发展趋势。
建设单位纷纷抛出橄榄枝，愿与我们共建精品满意工程，而且往往都给予最优惠的条件。
如香缇湾花园及九洲花园的开发商在与我们合作后都给予了高度评价和极大信任，邀请我们再次合作；金新房产也看中了我们的企业文化魅力，将27万m2工程交给我们总承包，付款比例高出市场平均水平的15%-20%，让利率低于市场2%-3%；在月星家居工程的施工过程中，开发商对我们给予高度认可，并在二期即将完工时修改了承包合同，再次增加了付款比例，降低了让利率。
广阔的市场前景为公司进一步提升品牌效应提供了有力的条件。
秉持“品质为本、客户为尊”的理念，为了保质保量地完成工程，保持“武建品牌”的含金量，我们时刻保持清醒的头脑，甚至还婉拒了很多邀请。
取舍有道、立足长远，这同时也在一定程度上提高了企业的信誉度。
三、产值飞跃、荣誉纷至，用企业文化创造经济效益
2014年4亿、03年4.5亿?
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2014年18亿、07年20亿?
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2014年30亿、11年38亿?
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产值的神话，见证着企业文化从无到有、从小到大的整个过程，同时，这也是对我们企业文化建设成果的最好说明。
跨入“龙腾之年”，我们也定下了更高、更远的奋斗目标，今年我们的计划是“完成建安产值40亿元，争创45亿元。
”
与产值相辉映的，是各种荣誉纷至沓来。
仅2014年，公司就先后荣获了中国建筑业最具成长性企业百强、江苏省建筑业企业百强等多项荣誉，并被评为江苏省建筑业优秀企业、信用管理示范建筑业企业等。
产值、荣誉，往往代表着一个企业的实力水平，我们推行的企业文化建设，不仅大大提升了公司的综合实力，更实现了公司整体水平的又一次升华。
四、发掘潜力、更新观念，用企业文化实现社会聚焦
我们建设企业文化的初衷是增强自身核心竞争力，从而占领、掌控市场。
随着企业文化建设的脚步逐步推进，成果不断凸显，它所创造的价值也正渐渐地表现出来：
一方面，员工都甘心在这里工作，接受企业文化的熏陶，还有大量其他单位人才也慕名而来，大大充实了公司的人才资源；另一方面，前来参观的队伍络绎不绝，既有山西四建、南京八建等同行单位，也有国家人力资源和社会保障部、上海市安全质量监督总站等各级领导，甚至有的工程如扬中的中扬康居苑工程，就连当地的市长也经常亲往施工现场参观。
去年，仅月星家居项目部就接待了参观团队86批，3500余人次，此外，公司也受到了上级主管部门的信任和重视，全年共承办省级大型现场观摩会5次。
我们的企业文化建设成果、建设方式，甚至文化理念，都在这种不间断的参观和交流中，被推广、宣传出去，汇集成了公司重要的无形资产，促进着我们更好、更快地发展。
企业文化，潜力无限。
不仅仅给我们带来了切切实实的经济效益，更为甚者，它在一定程度上改变了人们对建筑施工的认识，从而对建筑市场产生了不可轻视的影响。
如通过我们的企业文化建设，使施工单位从单纯的执行者的角色转变成为与建设单位合作伙伴的角色，让社会渐渐了解到施工建设并不是一种廉价的流水劳作，而是一种饱含文化理念的精品建设。
从这种认识出发，我们在承接任务时就更具底气，在谈判时立场也更为坚定，施工，再也不仅仅是单纯的体力劳动，而更多地充满了“文化”的内涵，成为了“心”的艺术。
五、着眼未来、引领发展，用企业文化勾勒壮美蓝图
企业文化建设往往以未来为中心，是一个长期积淀的过程。
现阶段的我们，
正经历着由“机制管理”向“文化管理”的转变。
虽然我们取得了一定的成果，荣获了全国“企业文化建设示范单位”的荣誉称号，但文化建设，永无止境。
在未来的发展中，如何进一步完善并传播公司的企业文化？
如何扬长避短，将好的文化发扬光大、代代传承？
如何让新员工尽快融入公司的企业文化中？
如何实现“为人们创造工作与生活的新空间”的崇高使命？
我们认为，只要立足当前、面向未来、抢抓机遇、整合资源，以上问题，均可迎刃而解。
一沙一世界、一水一海洋。
企业文化是企业的生存之根，发展之魂，它能够折射出一个企业的综合实力、整体水平。
一种好的企业文化可以助推企业的发展，反之，则贻害无穷。
同时，文化是一种习惯，企业文化就是要把好的习惯变为规范，让成功可以复制，让辉煌可以再来。
小型企业靠管理、中型企业靠制度、大型企业则靠文化。
我们致力于打造的，正是一种可以引导全公司员工积极向上的环境，能够潜移默化地影响着职工的兴趣、情趣、感情和状态的氛围。
这，就是独具公司特色的——武进建安企业文化。
漫漫征程途、企业文化路。
放眼未来的发展，我们将继续以企业文化为基，深入建设、持续推进，为“成为建筑行业中的品牌企业”而努力奋斗。
同时，积极将建设成果与兄弟单位共享，共同推进建筑业的创新和发展。
第二篇：
在企业文化建设经验交流会上的讲话为了进一步搞好集团企业文化建设，并通过企业文化建设，推进集团四大工程，提升集团竞争力，再造集团的二次辉煌，我想借此机会，对企业文化建设中所遇到的一些问题，特别是集团今后的一些思路，和大家交流一下。
下面我讲四个问题。
一、怎样理解文化与企业文化
从历史上看，人们对文化的认识和研究经历了三个阶段。
第一阶段为初级阶段，从19世纪下半叶到20世纪初。
这个阶段人们主要从意识形态方面去认识文化现象，把文化看作是一种人类精神现象的反映，即人类的宗教、信仰、心理、语言、艺术的反映。
第二阶段为功能主义阶段，始于20世纪上半叶。
这个阶段人们把对文化的认识从精神领域扩大到社会领域，甚至开始从人类经济活动的高度来认识文化现象。
第三阶段为当代文化学阶段，始于二次世界大战以后。
这个阶段对文化的认识和研究发生了两个重要的历史转折。
一个转折是由过去的注重未来开化社会和传统的乡土社会的研究，转向注重对现在都市社会的研究。
第二个转折是由重点研究传统农业文化转向重点研究现代工业文化。
由于两个转折，放大了文化研究的视觉，产生了社会文化学、居住文化学、饮食文化学、服饰文化学等。
同时也出现了企业文化学。
企业文化学的产生，具有两个方面的重要意义：
一是对过去被认为是纯经济组织的企业赋予了文化内（本文来源好范文网WWW.haOwORd.cOM）涵，为企业借助文化力推动自身的发展提供了强有力的武器。
二是拓宽了文化研究领域，丰富了文化学的内涵。
从文化演变的历史进程，站在历史与现实相结合的角度分析，我们可以对文化做如下理解：
第一，文化是社会历史发展的产物，既是社会经济和政治的反映，又反作用于社会经济和政治。
它是一种与政治、经济既相互联系，又相对独立的一种社会力量。
第二，文化是人类在改造自然，改造社会和改造自身过程中创造的群体生活方式和生活环境。
第三，文化具有历史性、继承性、交流性和可渗透性。
这些就是文化的基本内涵。
谈到企业，从本质上讲，企业是社会的一种经济组织，它是以满足人类社会某种需要为己任，集经济目标和社会目标为一体，具有独立决策、自我承担风险能力的经济实体。
一个企业不是依据人们的主观意愿凭空产生的，首先源于一种社会需求，产生的前提是人们对现实生活提出了某种需求，或产生了某种潜在需求。
为了满足需求，企业才应运而生。
所以企业从诞生之日起，客观上就承担了为人类提供有效服务的职能，充当了现实社会需求目标的载体。
比如吉粮集团，省政府为什么要创办我们这样的企业，首先是农民打下的粮食需要卖掉，城市的居民需要食品，粮食加工企业需要原料。
是为了解决耕者与食者需求，确保社会的稳定与发展。
吉粮首先体现的是一种社会价值。
同时吉粮又是一个经济实体，要自负盈亏，要自我承担经营风险，必须追求经济效益。
这样在经营中就形成了社会与经济双重责任，耕者、食者、员工及投资主体等多种利益关系，作为一个企业，怎样处理这些责任和利益关系，怎样看待农民、怎样看待消费者、怎样看待用户，如何处理耕者、食者及企业之间的利益关系，企业的利润从哪里来？
什么是企业中最有价值的东西？
怎样看待员工？
员工在企业中的地位是什么？
处理这些问题所遵循的基本观点和行为准则，以及由此带来的一系列思想、工作
方式等就构成一个企业的文化。
关于企业文化的具体概念，据统计有180多个，公认的比较典型的也有几十种。
所以想用几句话就概括出来比较难。
但它们的内涵大致是一致的，具体包括以下几层意思：
（1）企业文化既包括观念形态的价值观、企业信仰、也包括在这种信仰支配下所外化出的行为准则和企业形象。
（2）企业文化是企业的灵魂，无时不在，无处不在。
（3）企业文化不是突然出现的，它与企业相伴而生。
（4）领导层在企业文化形成中起主导作用，企业文化是创始人及其后来的继承人所倡导的经营思想。
我认为，为了便于记忆和理解，通俗一点说，企业文化就是企业的意识形态，是企业的思想。
一个企业就像一个人一样，也有自己的思想，一个人的行为和表现是受思想支配和决定的，
从一定意义上讲，企业文化就是企业的所思所想，就是企业信什么，想什么，追求什么，并由此所产生的行为规范、道德环境和习惯等等。
是企业从事经济活动中形成的一种组织文化。
二、企业文化建设对集团发展有何意义
第一、加强企业文化建设是确保企业可持续发展，成为
长寿企业的命根子。
大家经常可以看到这样一种现象，绝大多数企业都在追求长久的生存，追求可持续发展，追求健康、充满活力的状态。
但绝大多数企业的寿命却仅在几年或十几年，有几十年历史的企业已为数不多，超过人寿命的百年企业更是九牛一毛。
产生这种现象的原因是什么？
有的是产品的原因，有的是技术的原因，但最主要的是企业文化。
凡是创造百年老店神话的企业，都是经年累月、孜孜不倦地追求和创造一种真正属于自己，渗入到企业肌体的神经和血脉中，具有顽强生命力的文化，他们都有一个高尚的价值追求。
同仁堂把人的健康看得高于一切，坚持以德为先。
松下给自己确定的纲领是：
“彻底认清从事产业者的使命，谋求社会的改善及进步，进而贡献于世界文化。
”松下七精神的第一条是“生产报国的精神”、很多企业之所以短命，是因为他们在价值追求上进入了误区。
他们认为：
“企业是经济组织，经济组织的使命就是赚钱。
”认为：
“市场竞争只看效果，不论手段。
”甚至认为：
“心不黑赚不到钱。
”他们对企业文化的态度是：
“什么精神、理念、道德都是虚的，是做给别人看的，是小孩在阳光下玩游戏的肥皂泡。
”我们认为些观点是错误的，是价值追求出了问题，正是在这种观点的驱使下，一些企业在经营中出现了骇人听闻的丑闻。
但我们不是说企业不要利润。
企业文化中的价值观是指对企业价值的基本观点和看法，是调整企业生存与发展相关利益主体的基本准则。
正确的价值观强调的是经济效益与社会效益的兼顾，各种利益主体的共赢。
吉粮集团的价值追求是“为耕者谋利，为食者造福”，我们追求的是集团社会价值与经济价值的统一，耕者、食者与集团的共赢，这是调节集团在经营中各种利益主体的准则。
马克思讲过：
“利益是一切问题的基础”，“人们奋斗所争取的一切，都与他们的利益有关”。
企业只有承担了社会的责任，才能被社会所认可，只有能给合作伙伴带来利益，才能得到合作伙伴的追随与忠诚。
这样才能实现可持续发展，这是一个普遍规律，颠扑不破的真理，谁遵循了这个规律，谁就能获得胜利，谁违背了这个规律，谁就将受到惩罚。
过去我们与地方粮食企业相比，包袱比较轻，服务的态度比较好，在市
场竞争中占有优势，所以近些年取得了较好的经济效益和社会效益。
但粮改之后，地方粮食企业老人、老、老帐问题得到了解决，旧体制给经营带来的弊端也将随之克服，我们的比较优势将不复存在。
我们如何再造辉煌，怎样让农民和消费者与我们建立稳定长久的合作关系，关键取决于我们对企业使命的实现程度。
对此，我们必须在战略上，在更深层次上理解和践行企业使命，通过利益的纽带，赢得农民、消费者及客户的信赖，保证集团的可持续发展。
第二，企业文化是提高企业凝聚力、向心力的重要武器。
企业文化是企业的思想，是无形的、看不见的，但它却能影响有形的实践。
建国初期，我国物质极度匮乏，但在党的领导下，发扬自力更生，艰苦奋斗的精神，在摆脱贫穷方面取得了令世人瞩目的成就，物质生活得到了极大改善。
“文革”中，错误地把“物质利益原则”当成“物质刺激、金钱挂帅”加以批判，精神的力量被扭曲夸大，空谈精神导致人们对精神的逆反。
改革开放后，奖金的激励作用被重新肯定，但思想工作在企业管理中的作用却被否定，单纯依靠物质刺激的管理方法也在实践中遇到新问题——物质激励的作用在下降，其边际效用在递减，实施中的考核管理成本在增加，同时还出现了员工把自已和企业的关系定位在“挣一分钱，干一分活”的关系，甚至出现了只能与企业“同甘”，不能与企业“共苦”的现象。
到目前为止，我们很多经营者对这个问题仍没有清醒的认识。
他们仍然相信钱是万能的，认为劳动是谋生的唯一目的，用钱就可以控制员工，控制一切，但工资、奖金增加了，员工的积极性、劳动效果却没有明显提高，甚至一些工资奖金较高的单位，员工的积极性却远远不如工资较低的单位。
我们集团自身发展的过程也都验证了这个道理。
比如集团最近所组织评选出的十佳一线女员工和最能体现吉粮人精神的事与人，大量的事例都证明这些同志的追求已远远超过了物质范畴。
他们并没有比别人多拿奖金，但他们却做出了超出常人的业绩，其根本原因是他们对企业的认同和热爱。
十佳女员工——储运公司的王玉华为解决火车运力，抱着发烧的孩子到铁路做工作。
慧泽磷脂公司的销售员高亚辉，为推销产品，不怕冷嘲热讽，帮用户单位搞卫生，到医院给用户单位领导送鱼汤，连每个客户经理的生日都记在心里，她用情感和一流的服务打开营销通道，创造了一流的业绩。
如果没有心灵上对企业的认同和忠诚，就不会有这些难能可贵的行动。
粮改后，我们面临着新的考验，要想经得住这次考验，并通过考验使集团跃上新的发展层次，就必须通过企业文化建设，把全体员工的心凝聚起来，众志成城迎接挑战。
第三，通过企业文化建设实现管理模式的变革，增强企业核心竞争力。
企业文化的灵魂是价值观问题，价值取向直接涉及企业的战略管理。
企业战略通常要解决两个问题，一是我们准备到哪里去？
二是怎样到那里去？
前者是战略目标，后者是实现目标的手段，也常常称为“战术”或“策略”。
价值取向就象导弹的制导部分，决定战略方向并直指战略目标。
同时企业文化强调对观念的整合作用，使员工在对企业价值观认同基础上，形成强大的凝聚力，使积极性、创造性得到最大限度发挥，这是实现价值追求的基本保证。
坚持这两点，并把这两点在企业加以贯彻，就决定了必须建立一种不同于传统管理的管理模式，这就是文化管理。
在企业管理模式上，从经验管理起步，历经科学管理、现代管理、直到文化管理，实践表明每一种管理模式的诞生，都提升了企业的竞争力，特别是文化管理，它构成了企业核心竞争力。
核心竞争力的一个重要特点就是别人无法复制。
文化管理在本质上是“人本管理”，这种管理它倡导的是一种集体主义，人企合一，团队式的工作，学习型企业，追求无内耗而强凝聚、不分心而有追求的境界。
一是把坚持进行共有价值观教育作为管理的重要内容，让员工了解企业的追求，使每个员工不但要做事，而且要明白做这些事情对企业发展的意义，明确企业发展与个人价值实现的关系。
二是推行团队式工作。
加强团队建设，培育团队意识，倡导员工的团队配合，理解宽容。
用各种制度防止内耗的发生，以此提高工作效益。
彻底否定那种希望通过员工间的矛盾，了解员工真实情况的错误想法和做法；三是致力建设学习型企业。
要求员工终生学习，推行团队式的学习方式，实行围绕完成工作任务，实现工作目标共同学习。
鼓励创新，宽容创新中的失败。
通过提高员工的素质和创建学习型企业，确保竞争力的提高。
以上这些新的管理理念的推行，决定了一种新的管理模式的诞生。
当然我们讲新的管理模式的诞生并不是对以往管理经验的全盘否定，这是一种扬弃，而不是全盘抛弃
，是用新的理念改造传统管理，而不是否定原有的一切。
我们抓企业文化建设，最根本的目的就是提升管理层次，进而提高集团的核心竞争力。
三、对集团企业文化建设工作的回顾与反思
集团组建至今快八年了，在这八年里，我们一方面重视了企业文化建设，取得了一些成绩。
但同时，还存在不少问题。
如果让我对集团企业文化建设的现状做一个基本估计，我将做这样的概括：
这些年我们主要是在思考、研究和探索。
目前正处在由过去的认识上若明若暗，向现在理论上日益清晰转变。
在抓法由过去处于有意识与无意识之间，向更加理性和自觉转变。
在重要性的看法上由左右摇摆、飘忽不定，向日益坚定转变。
总的看，我们在工作历程上处于刚刚起步阶段，未来的道路还很漫长。
但方向已经指明、航程已经开通，只要努力，一定会有一个美好的前景。
回顾过去八年，我们做的比较好的有以下几个方面：
1、提出了企业使命、理念和精神，确定了高层次的企业价值观。
集团组建之初，我们根据自身的特点，根据省委省政府组建集团的初衷，根据企业文化管理的基本要求，提出了企业的使命：
“为耕者谋利，为食者造福”。
这十个字是对集团高于经济价值追求的一种社会价值追求的表述。
这不是一句口号，而是集团价值观，是我们对社会的庄严承诺，是集团思想与道德的旗帜。
这面旗帜对于造就今天的吉粮，提升吉粮在社会上的形象起到了无法估量的作用。
社会通过这十个字领会了吉粮的情怀，看到了集团高层次的定位。
员工通过这十个字感悟到了企业及个人的使命和责任，提升了道德情操。
如果说今天集团取得了较好的经济效益，又涌现出一大批具有较好社会责任感的员工，我们不能否认与集团高层次的使命定位有直接联系。
我们讲“为耕者谋利，为食者造福”，不是不要企业和员工自身利益，而是把企业的利润和员工的收入看成是为耕者谋利，为食者造福后的一种合乎规律的回报。
如果企业没有利润，员工没有收入，企业就无法生存，为耕者谋利，为食者造福也就成了一句空话。
那么，企业的利润，员工的收入从哪里来，这就是集团企业理念所回答的：
“让每一颗粮食更有价值。
”只有让每一颗粮食的价值充分实现，企业的使命才能实现，才能兼顾耕者、食者、企业三者的利益。
企业利益要靠加强管理和增加科技含量，使粮食价值最大化来实现，而不是对耕者和食者利益的剥夺和损害。
损害了耕者、食者的利益，企业就失去了市场、失去了根基、失去了生命，最终企业和员工自身的利益
也将被损害。
粮食的价值靠人去实现，实现的程度取决于人的价值水准，粮食价值的背后是人的价值，所以表面看，讲的是粮食，实质强调的是“以人为本”，粮食与人经营水准的和谐统一。
对于集团来说，人是第一宝贵的，是最有价值的要素。
吉粮人不仅可以通过自己的劳动，满足社会需求，而且可以创造社会需求，随着人的价值的不断提升，使每一颗粮食的价值日益得到充分地体现，耕者与食者的利益得到了更高程度的满足，企业也从中得到了更多的回报。
我们把“超越今天”确定为企业精神，强调的是一种充满激情，永不满足，勇于超越的健康心理和精神状态。
“超越今天”就是视今天为落后。
超越就是创新，通过不断地超越，推进企业的发展，实现企业的使命。
应该说，确定了企业的使命、理念和精神，为企业文化建设奠定了基础，确定了方向。
2、坚持推进企业文化建设的探索和价值观的传播。
随着集团的发展，我们对企业文化建设从理论和实践两个方面积极向前推进。
一是在理论上进行了探索。
xx年，我们召开了企业文化建设座谈会，对企业文化的内涵、企业文化的作用以及如何开展企业文化建设进行了较为系统的阐述。
尽管还不能说我们的观点有多么成熟，但它毕竟是一次有重要意义的尝试，标志着我们在企业文化建设上
进入了一个新的更理性的思考阶段。
二是加大了对企业价值观的传播力度。
我们要求吉粮全体员工要做到对企业使命、理念、精神耳熟能详，人人皆知。
各子公司认真开展灌输教育，把吉粮使命、理念、精神刻写在单位最引人注目的地方，让员工耳濡目染。
集团还有目的、有意识地组织开展活动，通过具体形象的教育，使企业价值观植根于员工灵魂深处。
三是要求各子公司围绕贯彻企业价值观，在企业文化建设上大胆实践，勇于创新，不断发展。
3、努力抓员工职业道德建设和社会责任意识的培育。
为了使企业的使命贯彻到底，落到实处，集团注意通过各种实践活动，培育员工的社会责任意识，提高职业道德水准。
近些年，我们有目的地组织员工参加各类帮贫扶困和社会公益活动。
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