危机管理手册.docx
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危机管理手册
蒙牛乳业危机管理手册
一、目的
为了明确在危机处理过程的责任部门及责任人，以规范危机管理的全过程，特制定本手册。
二、适用范围
集团公司各本部营销系统
三、公共关系中心职责
蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。
对危机管理过程中反应迅速、表现出色、在捍卫品牌的过程中做出重大贡献的部门和个人进行表彰，并对在危机管理过程中处理失当、给蒙牛品牌造成损失的部门与个人进行处罚。
四、总则
4.1危机事件定义
本制度所指的危机事件为正常运营中潜在的或突发性的，危害到公司品牌形象和业务发展等方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。
主要表现形式为：
（1）消费者投诉
（2）媒体曝光或者意图曝光的采访
（3）政府部门执法检查或处罚
（4）其他对公司品牌与市场造成重大影响的事件，比如投毒、高层人事变动导致的资本市场动荡、竞争对手进行的恶意攻击、严重的产品质量问题等等。
4.2危机管理的目标
危机管理是危机监测、危机预防、危机处理和危机公关以及危机经验总结与分享的全过程。
4.2.1危机管理的第一目标：
捍卫品牌
捍卫品牌就是避免危机事件的发生，并在危机发生时进行快速、妥善的处理，从而减少品牌因此而遭遇的风险，降低对各方面业务的负面影响。
4.2.2危机管理的第二目标：
建设品牌
任何一个公司或组织都不可能不发生危机，妥善应对危机，不仅是一个被动的行为，更是一个主动向公众展示蒙牛“以用户为中心、以诚信为立业之本”美好形象的过程。
良好的危机处理手段，不仅不会让用户走开，而且有可能把用户彻底变成我们的忠诚支持者、提升品牌的美誉度。
从这个意义上来说，一个好的危机管理团队，必然是一个既能够捍卫品牌，又能够建设品牌的团队。
4.3危机事件分类
4.3.1危机事件按照发生时间分类
可分为预知潜在危机事件和不可预知危机事件：
（1）可预知潜在危机事件：
是指已经预知到的将对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务发展带来负面影响的潜在危机事件。
（2）不可预知危机事件：
是指不可预知的、突发性的对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务发展带来负面影响的危机事件。
4.3.2危机事件按照内容重要性分类（内容分类表见附件1）
（1）A类危机事件：
是指危机程度非常严重，对蒙牛集团可能造成全局性影响，对媒体具有强烈吸引力的危机事件。
（2）B类危机事件：
是指危机程度较为严重、可能造成大范围影响的危机事件。
（3）C类危机事件：
是指危机的影响范围小、对媒体吸引力弱的危机事件。
4.4危机管理团队
4.4.1危机管理团队成员
蒙牛集团全体员工都是危机管理团队的一分子。
作为蒙牛品牌和业务的捍卫者，任何员工一旦发现可预知和不可预知危机事件，必须按照公司规定和流程上报相关部门，并配合进行危机处理和危机公关。
4.4.2危机受理部门职责/负责人
职责：
负责危机处理的具体实施，有效降低负面影响。
（1）C类危机事件：
受理部门为危机发生地的城市分公司或者经销商，第一负责人为分公司经理或城市经理（无分公司的城市）。
（2）B类危机事件：
受理部门为危机发生地的销售中心，第一负责人为销售中心经理。
（3）A类危机事件：
受理部门为蒙牛集团公共关系中心。
注：
危机具体受理及处理流程（请见附件3：
图1）
4.4.3危机管理小组职责及组建原则
当遇到A类危机时，由受理部门牵头召集咨询部门组建危机管理小组。
危机管理小组立即行动，共同制定危机应对方案（包括客户端的危机处理方案和针对媒体等外部危机的公关方案），全权部署、执行危机应对方案，在紧急情况下，经蒙牛集团总裁授权，有权协调和组织公司范围内各方资源，确保控制事态和危机应对方案的顺利贯彻执行，全部危机处理措施以危机受理部门为主来执行。
4.4.4危机咨询部门及职责
4.4.4.1咨询部门
各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，对外联络中心等。
4.4.4.2职责
根据危机事件的紧急需求提供法律、战略资源、财务等相应的咨询和服务。
4.4.5危机上报集团流程
A类危机事件处理完毕后，危机管理小组整理总结报告上报蒙牛集团总裁。
危机管理过程中，若出现争议或无法协调配合的问题，或需要更大范围的支持，危机管理小组将相关问题直接上报蒙牛集团总裁，由总裁协调。
在恶性的、涉及到公司利益重大损失的危机情况下，蒙牛集团总裁成为危机管理小组的负责人，协调和组织蒙牛集团范围内各方资源，确保控制事态和危机应对方案的顺利贯彻执行。
五、危机管理制度
5.1危机事件管理责任人
蒙牛全体员工
5.2职责
蒙牛集团全体员工都必须建立高度的危机防范意识，在工作中的每一个环节都严格遵守公司的各项危机管理规定，积极规避危机、及时发现危机、勇敢面对危机。
5.3危机管理流程
5.3.1危机事件管理的流程环节
共分5个关键环节：
（1）危机监测程序：
对危机事件进行全面监测。
（2）危机预防程序：
包括采取危机预防的制度性措施和对可预知危机所采用的危机预防程序。
（3）非媒体危机处理程序：
发现不可预知危机事件，进行甄别、通报。
成立危机管理小组，制定应对行动方案。
实施危机处理。
效果总结等过程。
具体来说，就是对涉及到消费者投诉、政府执法部门监督检查等方面的、不牵涉到媒体的危机事件进行妥善处理的程序。
（4）媒体危机公关程序：
在危机事件可能或者已经引起了媒体的反应和参与，可能会导致媒体曝光的情况下，根据受理部门提出应对方案，设计公关行动并付诸实施。
（5）危机管理总结：
包括相关人员撰写危机处理总结报告、受理部门根据报告每季度进行一次危机经验汇总和分享、以及根据实践中的新经验对危机管理机制进行完善和调整等。
5.3.2危机监测程序
5.3.2.1危机监测对象
危机监测的对象不仅包括事件性危机，也包括媒体端危机。
公司每一个部门都应该针对本部门所涉领域可能出现的危机实施危机监测。
5.3.2.2危机监测流程
监测：
各部门对自己业务范围内可能发生的危机进行监测，发现可预知潜在或不可预知已发生危机事件，则相关部门应在第一时间（2小时内）按照流程进行通报，启动危机事件管理程序。
对其它相关信息则每季度汇总一次，按照既定流程汇总于公共关系中心。
总结与分析：
公共关系中心每季度对汇总的信息进行分析，并根据这些情况，针对下一步的危机管理工作拿出具体调整的举措。
调整与预防：
公共关系中心根据分析的结果，有针对性地安排预防危机的各种措施，比如发出预警、加强有针对性的培训等等。
5.3.3危机预防程序
5.3.3.1危机预防程序定义
指的是做好日常性危机预防工作，建立高效的危机预防规范，针对可预知危机事件在潜伏期作好预防工作都可以避免危机事件的恶化，危机预防在危机管理过程中起到关键作用。
5.3.3.2可预知潜在危机预防流程
通报阶段：
相关部门在危机监测中发现可预知危机事件，第一时间填写危机事件通报表（见附件2）并通报相关部门。
成立危机管理小组：
公共关系中心召集相关受理部门组建成立危机管理小组并制定危机应对方案。
公关预防：
受理部门重点制定公关预防方案，准备对外统一口径及指定统一发言人。
媒体监测：
针对可预知潜在危机事件进行重点媒体监测，根据媒体监测结果进行进一步处理。
5.3.4非媒体危机处理流程
5.3.4.1非媒体危机处理流程定义
就是在危机事件发生后的第一时间了解危机根源，采取措施直接处理掉危机事件，有效防止危机扩散的整个工作流程。
5.3.4.2非媒体危机处理流程的阶段
它分为三个阶段：
（1）事件通报阶段
本阶段，发现危机、或者发生危机的部门应完成以下工作：
——危机事件发生的2小时内，填写危机事件通报表（见附件2），通过电子邮件或传真发送给相关受理部门。
——特别紧迫情况下，危机发现人员在第一时间口头向受理部门或公共关系中心进行通报。
——就危机事件的发展进行事态密切跟踪，随时通报事态发展情况。
（2）决策及应对方案制定阶段
——受理部门接到危机事件通报并经甄别后，应立即采取措施解决问题。
这一过程需要在发现危机、或者发生危机的4小时（半个工作日）之内完成。
——受理部门在发现危机、或者发生危机的当天（或一个自然日）内制定明确的应对方案，为确保执行的速度，方案可以口头方式传达。
每个危机受理部门成员都必须对危机事件的管理负责到底。
如果发现危机事件24小时内没有进展，必须主动推进。
（3）危机应对方案实施阶段
——危机应对方案出台后最迟需在2小时内全面实施。
——应对方案实施由受理部门统一部署。
其中，要求发生危机的相关部门应直接参与危机事件处理，并由受理部门启动媒体危机公关程序。
——进入非媒体危机处理程序后，受理部门就危机事件的发展态势进行跟踪，随时向有关部门通报发展情况，并在一个工作周内小结危机处理情况。
——如果在一个工作周后，危机处理不能达到理想结果，或者危机事件仍然存在，受理部门应重新评估当前的危机状态，决定是否修正方案，重新部署实施，直到危机事件妥善解决。
5.3.5媒体危机公关流程
5.3.5.1媒体危机公关流程定义
组织的公共关系人员利用公共关系学原理，通过有效的公关手段，减少危机负面影响的扩散，并与公众保持良好的和谐度，规避品牌风险。
这中间的核心工作，就是妥善应对各类媒体对危机事件的关注和参与，积极谋求与媒体的正面沟通，争取媒体的理解与支持。
5.3.5.2媒体危机事件分级及公关策略
媒体危机公关策略的制定，取决于对媒体危机公关环境的甄别。
一般而言，基于媒体危机事件的内容重要性和媒体分级，可分为三种情形，各自应对策略不同
（1）轻度危机（蓝色危机）
B、C类内容的危机事件有可能在二、三级媒体上进行报道。
（各事业部公关人员和媒介人员并肩作战，协同解决。
）
策略：
对于此类危机的处理，首先应由当地分公司经理或城市经理与媒体进行快速的单独沟通，针对出现危机的情节或方面，对媒体作出完整、诚恳的解释，将危机消除在萌芽期。
其次，受理部门应该密切注意事态的发展，在适当时刻果断介入，切断危机可能向其他媒体传播的途径。
（2）中度危机（橙色危机）
A类内容的危机事件有可能在二、三级媒体上报道，或B、C类内容的危机事件可能在一级媒体上报道。
策略：
对于此类危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，受理部门的工作重点，应放在预防其它媒体尤其是二、三级媒体的跟进采访上。
（3）重度危机（红色危机）
A类内容的危机事件可能在一级媒体上报道，而且其它媒体也在保持高度关注。
此类危机发生时，事态演变非常快，如不能果断应对，将可能导致品牌的灾难性损失。
（公共关系中心和品牌管理中心指导并且参与应对解决）
策略：
——首先应采取果断措施，在第一时间与该媒体高层领导进行诚恳沟通，避免该媒体的报道，从而避免事态的进一步恶化。
其次，针对危机尽快发布关于蒙牛非常积极的、有建设性的新闻，在相关媒体上尽可能多地进行传播。
。
——根据情况需要，正式声明、媒体沟通会等措施可以迅速实施。
5.3.5.3媒体危机公关的必要准备
启动媒体危机公关程序，在蒙牛团队内部要做以下准备工作：
（1）在危机出现前，对外，相关部门按照蒙牛集团的精神，加强与媒体的合作，建立良好的媒体沟通渠道和健康的媒体关系，对内则应有完善的危机管理制度和培训。
（2）当危机事件出现，准备好统一的对外发言策略，制定FAQ（常见问题回答）。
（3）指定公司统一的发言人，授权其对危机的问题进行解释和阐述,并设立专人或专线电话，配合发言人处理媒体采访需求，在非工作时间也应设立媒体可以联络到的电话或其他联系方式。
（4）针对危机问题准备必要的新闻背景资料，以备媒体索取。
六、危机事件管理的基本原则
（1）及时沟通、注重预防
全体员工、尤其是直接参与危机管理团队的员工应提高危机意识，及时发现潜在风险，并协同把这些潜在风险进行化解。
在危机事件发生时，及时的信息沟通更是采取妥善对策的必要条件。
（2）快速反应、分工合作
对发生的危机事件，各级危机管理的责任人应尽快作出分级判断，快速启动相关非媒体危机处理流程或制定媒体危机公关方案。
为了兼顾效率与成本，必须贯彻实施严格的分级应对制度，由相应的层级为主应对某一类型的危机。
与此同时，协助进行危机处理的其他部门和层级的人员，都应该全力以赴、争分夺秒地处理每项相关工作，在很多情况下，短时间的延迟往往会导致危机的爆炸性扩散。
（3）统一口径、严肃纪律：
在所有危机事件发生时，危机管理负责人应快速制定统一口径，明确对外统一信息披露的接口，确保危机期间对外信息传播的高度一致，任何人接到媒体问询，均应转由统一接口回应。
（4）重视总结、举一反三
要充分重视危机事件后的总结、分析工作，一方面举一反三，解决危机所暴露出来的内部问题，另一方面要对在危机实践处理过程中所积累的经验、教训进行总结和分享，提升整个队伍应对危机的能力。
七、危机管理奖惩制度
蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。
对危机管理过程中反应迅速、表现出色、在捍卫品牌的过程中做出重大贡献的部门和个人进行表彰，并对在危机管理过程中处理失当、给蒙牛品牌造成损失的部门与个人进行处罚。
具体奖惩措施如下：
（1）任何部门、区域、员工在发现危机或危机隐患时，必须在2小时内按照危机管理制度的规定上报到指定部门。
情况特别紧急时，可先通过电话进行口头汇报，12小时内将书面材料逐级上报有关部门。
（2）在危机处理过程中，各相关部门要严格遵循规程、积极、迅速进行危机处理。
不得相互推诿、拖延回避。
（3）对不受理、不按规定及时上报、不积极配合其他部门进行危机管理工作，从而导致媒体曝光或其他重大损失的部门负责人与直接责任人，处以500——5000元不等的罚款，情节严重者，公共关系中心将上报集团进行处理。
同时，公共关系中心还将通过蒙牛OA平台、《蒙牛足迹》等渠道，在集团内部予以通报批评。
（4）对在危机管理工作中信息反馈及时、工作积极迅速，成绩突出、帮助集团避免了重大的品牌与经济损失的部门负责人与员工，公共关系中心将视情节予以1000——10000元的奖励，并通过蒙牛OA平台、蒙牛足迹等渠道，在集团内部进行通报表彰。
附件:
1.危机事件内容分类表
2.危机事件通报及处理表
3．危机管理操作流程
二OO八年三月六日
附件1：
危机事件内容分类
内容级别
危机事件
受理部门
咨询部门
A类
（危机程度非常严重，对蒙牛集团和各事业部成全局性影响，对媒体具有强烈吸引力的危机事件）
集团重大经营、财务及管理危机：
1、财报发布：
业绩下降、某项业务明显下降。
2、重大财务支出引起的危机。
3、业务变更带来的负面影响：
合资、收购、兼并、资产重组、重要业务合作信息。
4、其他与公司业务有关构成显著负面影响的信息
危机管理小组
集团各事业本部、中心、室
重大产品危机：
1、大批量召回。
2、恶性事件。
3、国家有关部门进行严厉查处
危机管理小组及销售中心或客户所在城市分公司
各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，公共关系中心，对外联络中心等
缺乏危机意识引起的重度危机：
泄密、与事实不符、评论敏感事件或竞争对手
危机管理小组
集团各事业本部、中心、室
重大人事危机：
公司高层管理人员或董事会成员变动、大规模裁员引起的危机
危机管理小组
集团人力资源中心
信誉危机：
承诺无法兑现
危机管理小组
承诺部门
重大法律危机
危机管理小组
各事业本部市场部、质量管理中心、法务中心
外部环境变化引起的危机：
1、不可抗力。
2、政策法规。
3、核心竞争厂商主动挑衅。
4、股市、合作伙伴、客户等剧烈变化
危机管理小组
各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，公共关系中心，对外联络中心等
B类
（危机程度相对较为严重、对蒙牛的某一区域市场可能造成影响的危机事件）
特殊产品危机：
1、省级或区域较大政府部门进行查处。
2、多个消费者对同一产品问题进行投诉，可能酿成较大的社会影响
各事业本部营销系统和营销中心
各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，公共关系中心，对外联络中心等
媒体恶意攻击：
1、少数媒体从业人员以谋求利益为目的，进行以曝光相威胁的采访。
各事业本部营销系统和营销中心
集团营销中心、法务中心等
C类（危机的范围只局限在一个局部市场对媒体吸引力弱的危机事件。
）
服务危机：
服务不满引起的投诉类危机事件
危机发生所在城市分公司或经销商及城市经理
公共关系中心、对外联络中心和各事业本部销售中心、销售部、市场部、法务中心等
一般产品危机：
1、单个产品质量等投诉问题。
2、终端城市政府部门进行的查处
危机发生所在城市经销商、城市经理
公共关系中心、对外联络中心和各事业本部销售中心、销售部、市场部、质量技术管理中心、法务中心等
附件2：
危机事件管理表
1说明：
一个危机自发生到处理结束，所有情况都需填入本文件的表一至表三中。
（1）危机发生的第一时间，即口头告知该类危机受理部门。
危机发生两小时内，必须将表一填写完上报至相应的受理部门。
（2）危机处理过程中，各级主管决议及整个实际处理过程，及时填入表二。
表二每三天上报一次，上报给相应的受理部门。
（3）危机处理结束后一日内，将表一、表二、表三全部填写完整提交至相应的受理部门。
。
（4）表四由该危机责任人的上辖一级主管人员填写。
（5）表四应在收到表三后的3个工作日内填写完并发到此危机事件处理的第一责任人。
表一：
危机情况通报
发生时间：
（预警但未发生不必填）
发生地：
（预警但未发生不必填）
危机事件概述：
（背景、起因及内容）：
[可另附相关文件说明]
已采取的应急措施：
当前事态发展方向：
时间
媒体介入情况
政府介入情况
其他意外情况
年月日
媒体名称/姓名/职务/电话/采访内容概述/是否已经进行过前期采访、是否已经与消费者进行了沟通？
/是否已经曝光？
/曝光内容
哪个执法机构/具体受理部门/受理当前情况
中毒/群体性消费者退货/竞争对手恶意攻击…
年月日
年月日
年月日
建议采取的措施或急需的支持：
时间
建议或需要的支持
年月日
年月日
年月日
危机分级：
C级
B级
A级
媒体
政府
事件
填表时间：
年月日时分
城市或部门：
填表人：
表二：
危机处理过程
年月日
年月日
年月日
年月日
表三：
危机事件管理总结
媒体应对情况未曝光已曝光
媒体报道情况
序号
报道媒体
报道日期
报道版面或电视栏目
篇幅
危机处理结果：
1．支出费用：
日期
收款人、单位
金额
说明
年月日
年月日
年月日
合计
2．危机所带来的影响：
（给公司带来的损害，给其他相关单位或人员带来的捐害，定量与定性表述相结合）
危机管理总结：
下一步工作计划：
填表日期：
年月日
部门：
填表人：
表四：
危机事件处理结果评估
危机处理过程中，危机级别是否升级（在相应括号中打对勾）：
（）是（）否
危机处理结果评定：
1、危机处理过程中关键点的控制：
2、相关资源整合利用情况：
3、费用控制：
4、结果评定：
说明：
对以上4项进行打分，1分为最差，5分为最好，总分填在此处：
对于此次危机处理的改进意见与建议：
1.
2.
3.
4.
对于此次危机处理中相关人员的奖惩意见：
姓名
奖励金额
处罚金额
说明
填表日期：
年月日
部门：
填表人：
审核批准（事业部总经理、公共关系中心主任或危机管理小组组长）：
附件3：
危机管理操作流程
升级会员 