我国电信未来五内信息化发展规划.docx

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我国电信未来五内信息化发展规划

中国电信未来五内信息化开展规划.0

中国电信集团公司

1企业信息化战略规划概述

2

2.1企业信息化战略规划背景

2.2

随着中国参加WT0后电信行业开放步伐的加快，电信南北拆分后“5+l”竞争格局

的形成，国内电信市场竞争日趋激烈。

为了适应市场的快速变化，满足客户日益增长的个

性化效劳需求，运营商必须从原有面向产品和业务的经营模式向面向市场和客户的经营模

式转变。

集团公司由此提出了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五左右的时间，

把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标，并积极探索“以市场为导

向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式。

中国电信业务种类多、用户规模大，具有运营实时性要求高、数据处理量大、业务流

程复杂等特点，对信息化高度依赖，企业信息化已经成为实现企业开展战略的重要保障。

周德强总经理在20**集团工作会议报告中指出：

“中国电信能不能提高管理水平和运

营水平，在某种程度上决定于企业管理的信息化水平。

无论是五项机制创新、五项集中管

理，还是流程重组都需要企业信息化做支撑，没有企业信息化，就谈不上管理现代化。

”因

此，利用信息技术“整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平”，

是中国电信面对竞争和加快开展的必然选择。

长期以来形成的“谁使用、谁建设、谁管理”的工T系统建设和管理模式，曾支撑了企业的高速开展，但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进，这种模式已经成为企业信息化开展的制约因素。

近来，由于电信行业的高速开展和不断的改革重组，中国电信在企业信息化建设中未能进行统一规划，及时制定统一的标准和标准，导致了应用系统孤立、数据分

散、投资效益低、专业工T人员分散和供给商管理缺乏，制约了企业信息化的开展。

要解决所面临的问题，必须从战略的高度进行整体规划，制定与企业开展战略相适应的企业信息化战略，打破信息孤岛，有效支撑企业的运营和管理，全面保障企业开展战略的实现。

2.3企业信息化战略规划范畴

2.4

中国电信的企业信息化由技术体系和管理体系构成。

2.4.1企业信息化技术体系

2.4.2

企业信息化技术体系由管理支撑系统（MSS：

Malq_agementSupportSystem）、业务支撑系统（BSS：

BusinessSupportSystem）和运营支撑系统（OSS：

OperationSupportSystem）组成，简称CTG—MBOSS（ChinaTelecomGroup—MBOSS），如图.。

●MSS是面向管理的支撑系统，包括财务、人力资源、工程管理（工程管理、采购管

理、库存管理）、信息数据管理（统计分析）和企业信息门户等；

●BSS是面向客户和业务的支撑系统，包括客户关系管理、计费帐务、数据采集、综

合结算等；

●OSS是面向网络运营的支撑系统，包括网络资源管理、效劳开通、效劳管理等；

MSS、BSS、0SS中共性的基础局部称为CTG—MBOSS的基础架构，包括企业应用

据仓储、数据仓库）、数据中心、企业工T内部专网等。

数据架构（数据模型、运营数

MSSBSSOSS

┌──────┬──────┬──────────┐

│财务│客户关系管理│效劳开通│

│人力资源│效劳产品目录│效劳管理│

│工程管理│计费帐务│施工调度│

│信息数据管理│数据采集│网络资源管理│

│企业信息门户│综合结算│综合网络管理│

││欺诈管理││

││信用管理││

││国际电路管理││

├──────┴──────┴──────────┤

│应用整合平台（E厶，）企业盯内部专网数据中心│

│数据模型运营数据仓储（ODS）数据仓库│

└────────────────────────┘

中国电信企业信息化技术体系

传统上各专业网管由网络运行维护部门按专业条线进行建设和管理，考虑到专业网管更贴近运营网络，在征求各方意见后，将其纳入运营网络范畴，而不纳人工T战略规划范畴。

2.4.3企业信息化管理体系

2.4.4

企业信息化管理体系包括信息化组织架构、管控机制和支撑体系。

组织架构是指在集团、省、本地网三个层面建立专业化的信息化部门，为企业内所有部门提供信息化效劳。

管控机制是指为协调业务部门与信息化部门的关系、确保工T正常运作而制订的一系列的流程和制度。

支撑体系是指对集团研发机构、主实业（控股）公司和外部开发商（集成商）等信息化支撑单位进行有效整合，构建企业信息化支撑效劳体系，保障信息化可持续开展。

2.5企业信息化战略

2.6

2.6.1企业信息化战略目标

2.6.2

企业信息化战略作为集团九大战略之一，是中国电信企业开展战略的重要组成局部，其目标是共同努力，彻底打破信息孤岛，全面保障企业开展战略的实现。

企业信息化的指导思想是以企业开展战略目标为指导，按照“统一规划，分步实施，数据共享，应用导向”的方针，通过企业信息化战略规划（ITSP：

InformationTechnologyStrategyandPlan）的实施，建设一个先进的信息化体系，全面支撑企业的运营和管理。

企业信息化的工作应紧紧围绕企业信息化战略目标，着重解决好信息化开展规划和近期工作的关系，新建系统和已有系统的关系，分散和集中的关系，理顺使用、建设和维护管理的关系，确保信息充分共享和企业信息化的可持续开展。

2.6.3企业信息化开展战略

2.6.4

为落实企业开展战略，实现企业信息化战略目标，根据企业信息化的指导思想，制定如下信息化开展战略：

（）统一规划、分步实施

集团公司制定信息化战略规划，对企业信息化技术体系和管理体系进行统一规划，各省根据战略规划制定本省的三滚动规划，全集团的信息化工作按规划实施。

MSS采用统一组织，自上而下的实施方法，先进行试点，取得经验后，逐步在全国推广。

BSS／0SS采用统一组织，以点带面的实施方法，以数据整合和流程整合为核心，从前端向后端整合梳理，通过试点形成标准，逐步推向全国。

（2）集中管理、资源共享

将IT人员、数据和应用系统等信息化资源进行集中管理，到达资源共享的目的。

一要专业IT人员逐步集中，为整个企业的信息化工作效劳。

二要通过建立统一的数据模型，将分散的运营和管理数据逐步标准、整合、集中，支撑管理决策，提高运营水平。

三要通过统一的整合平台（EAI）将各类系统进行整合连接，保证业务流程的自动化。

（3）制定标准、逐步标准

逐步制定各种技术标准和标准，建立健全信息化的标准化体系。

逐步标准各种信息化的管理流程，保证信息化的标准运作。

通过标准化、标准化和专业化保证信息化的可持续开展。

（4）均衡开展、平滑过渡

信息化技术体系和管理体系要均衡开展。

同时，根据信息化的特点和规律，分阶段、分步骤推动信息化的开展，处理好新建系统和已有系统、分散和集中的关系，并高度重视IT承载网络、各类数据和应用系统的平安，保持平滑过渡。

（5）有效整合、专业支撑

通过专业IT人员的集中，建立企业内部的负责支撑维护的专业队伍；整合电信的主实业（控股）公司的IT队伍构成第二级专业维护、集成、开发支撑队伍；利用和发挥有良好资质的外部开发商（集成商），组成第三级支撑效劳队伍。

2.6.5企业信息化基本原则

2.6.6

在信息化开展过程中，应遵循如下基本原则：

（）信息共享的原则

应用系统的新建和改造，要通过各种技术和管理手段，充分保证客户、产品、资源、管理等数据的统一性和一致性，确保信息资源在整个企业内的共享。

（2）标准需求管理的原则

标准需求管理和需求变更管理流程，并尽可能采用成熟的商用软件包（COTS），保证应用软件的稳定性和可靠性，以利于应用软件本的标准化和统一。

（3）注重投资效益的原则

信息系统的新建和改造要进行投资管控与效益分析，要集中采购，集中建设，充分利旧，尽量延长系统的生命周期，节省投资本钱。

（4）责任明确，分工合作的原则

信息化工作必须从企业整体角度考虑，做到归口管理，具体应用系统的建设和维护要明确责任部门和配合部门，做到职责明确，分工负责。

（5）急用先行的原则

在遵照前述原则的前提下，确为企业开展急需的系统，可以先行建设过渡性系统，以满足运营和管理的急需。

2.7企业信息化战略规划方法

2.8

为实现企业信息化战略目标，有效支支撑续开展、效劳品牌、全面创新、集约化管理、业务流程重组（BPR：

BusinessProcessReengineering）和人才兴企等企业开展战略，中国电信制定了企业信息化战略规划。

企业信息化战略规划是中国电信的五信息化规划，规划过程分三个步骤进行。

首先以业务为导向，从信息化的技术体系和管理体系两方面对信息化现状进行全面评估；其次，通过对全球主要电信运营商最正确作法的比较分析，结合企业开展战略，制定了信息化技术体系和管理体系的远景目标；最后，提出了规划期内需要实施的信息化工程，并进行优先排序，制定了企业信息化转型的实施方案和方法。

信息化战略规划包括技术体系和管理体系两方面内容，在规划过程中充分考虑了两者的平衡。

如图．2所示，技术体系方面，从应用、数据、技术、基础设施四方面对MSS、BSS和OSS进行了分析和规划；管理体系方面，从组织架构和管控机制两方面对工T组织和支撑体系进行了分析和规划。

技术体系

重T组织：

支撑体系

管理体系

图．2信息化战略规划方法

2.9规划主要内容和结论

2.10

第一章对企业信息化战略规划的背景、范畴、方法和主要结论进行了总体介绍，并提出了企业信息化的战略目标、开展战略和基本原则。

第二章从信息化技术体系和管理体系两方面分析了国际主要电信运营商在信息化方面的最正确作法。

第三章从信息化技术体系和管理体系两方面对中国电信信息化现状进行了诊断，并结合国际最正确作法进行了差距分析。

主要结论包括：

中国电信和全球领先的电信运营商相比，在信息化技术体系和管理体系方面都存在着显著的差距；造成这种差距的根本原因是“谁使用、谁建设、谁管理”的工T系统建设和管理模式，以及缺乏统一的信息化规划和严格的IT技术标准和标准。

第四章根据现状诊断和差距分析的结果，规划了中国电信企业信息化技术体系和管理体系的五远景目标。

主要结论包括：

技术体系方面，要建立统一的企业IT内部专网，采用统一的企业数据架构，明确定义应用系统功能和边界，并通过企业应用整合平台进行整合，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据；管理体系方面，在集团、省和本地网三个层面建立专业的信息化部门，建立标准化的管控机制，建设信息化支撑体系。

第五章以信息化现状为起点，以信息化远景为目标，制定了信息化转型实施策略。

主结论包括：

从信息化基础架构人手，实施和推广关键和急需的应用，逐步过渡到信息化的技术体系远景；MSS由集团公司统一组织，自上而下实施，按照集团公司和省公司两级集中模式建设；BSS／OSS的转型以省为单位，由省公司统一组织，从前端到后端逐步实施，集团通过试点形成相关标准和标准，指导各省BSS／OSS的转型。

在转型过程中逐步集中专业IT人员，并建立健全信息化管控机制，实现技术体系和管理体系的平衡开展。

第六章针对企业信息化支撑体系的现状，提出了支撑体系的建设内容和建设策略。

附录包括名词术语定义、目标应用系统功能表、现有系统与目标系统的映射表、投资析参考方法等。

3国际电信业信息化开展概况

4

市场的变化和IT技术的开展是电信企业信息化开展的两大驱动因素。

电信运营商为了应对市场的变化和客户需求，不断采用先进的IT技术，提高管理运营水平。

电信市场放开后，竞争日趋激烈，运营商为了适应市场竞争、降低本钱、提高效益，采取了重组并购、业务流程重组、IT转型等一系列措施。

在转型过程中，他们面临着分散建设、“信息孤岛”等众多问题。

一些领先的运营商面对挑战，根据自身特点和开展需要，建立于专业化的IT组织管理体系，引进先进的管理理念和信息技术，制定了信息化开展战略规划，通过采用统一的标准标准，进行数据、应用系统和基础设施的整合，取得了较好的成效。

这些运营商的IT技术体系和管理体系代表了电信企业信息化开展的方向，对中国电信企业信息化的开展有一定的指导和借鉴意义。

4.1信息化技术体系

4.2

4.2.1应用系统

4.2.2

国际领先的电信运营商一般采用标准化、模块化的方式设计应用系统架构，以保证系统的可扩展性和灵活性；参照eTOM模型划分系统功能，主要系统分为客户关心、计费、效劳开通、效劳保障、资源管理、企业管理等，系统功能覆盖了75％左右的企业运营和管理流程；采用统一的标准和集中化的管理方式进行系统设计、评估、本控制和升级维护，大局部的应用由唯—的拥有者负责定义业务需求和需求变更；系统一般采用商业软件包（COTS：

CommercialOffTheShelf）构建。

如美国SBC公司，全公司的绝大局部专业IT人员集中在一个专业化的IT部门，负责管理所有应用的开发和维护，统一开发核心应用，统一制定应用系统架构，使得针对每个地区的个性化控制在20％以内，便于统一管理，以此实现规模效益。

其效劳开通已基本完成系统整合，在整个集团内通用，目前正在整合客户关心平台以实现对客户的单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综合计费。

通过整合缩短了开通和新产品引入时间（据2000数据，普通住宅用户开通时间为04．5天、ADS[+开通时间为0天、新产品引入时间为3周]，加快了市场响应速度。

4.2.3数据

4.2.4

国际领先的电信运营商一般在整个企业采用统一的数据标准和标准来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一的企业视图（客户／产品／计费／资源等）。

主要方法是采用企业级的数据模型统一定义企业的数据架构，所有应用遵循此架构，以保证数据一致性，实现数据共享；明确定义数据的所有者、使用者及其关系，以保证数据来源的唯一性；分析型数据与运营型数据别离，所有核心数据都在数据中心集中存储和维护，分析型数据保存在数据仓库中，以提供多层次多维度的分析处理。

4.2.5技术

4.2.6

国际领先的电信运营商通常都积极参与制定并遵循电信行业和IT行业标准，并在整个企业范围内制订统一的技术标准。

目前，其应用系统一般采用三层架构体系，客户端多采用浏览器方式，并采用门户技术，以个性化的用户界面提供访问系统和数据的单一入口，以方便获取相关信息，提高客户效劳能力。

他们积极采用先进的企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用的接口，以快速配置和实现新的电信业务和效劳流程。

4.2.7基础设施

4.2.8

国际领先的电信运营商通过建立标准化的大型数据中心进行应用系统的整合及系统、数据和设备的集中管理，并不断整合以减少数据中心的数量，确保运营效率和规模效益。

如AT&T已经将其在美国的大局部基础设施整合到三个数据中心，美国SBC公司按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将进一步整合为5个数据中心。

数据中心之间采用内部专用网络进行连接，保证整个企业的内部终端用户能与数据中心互连。

数据中心和内部专网的日常操作和维护由网络操作中心（NOC：

NetworkOperationCenter）负责。

建立标准操作环境（SOE：

StandardOperationEnviroment），统一选型标准，以控制供给商的数量，如美国SBC公司对IT供给商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存储设备等选型范围均控制在2—3种类型。

采用标准的流程、方法和工具支持IT的开发、管理运行和维护，并通过测试实验室，来统一测试、加速实施、降低风险。

4.3信息化管理体系

4.4

4.4.1信息化组织架构

4.4.2

国际领先的电信运营商都设立专业化的IT部门，由首席信息官（CIO）负责，并直接向总裁（CEO）汇报。

IT组织—般采用联邦式（集中与分散相结合的）架构。

在企业内设置总部和地区IT部门，地区IT部门经理直接向总部CIO汇报。

IT人员通常占员工总数的8％至8.5％，其中约20％从事工程管理和行政工作、20％从事系统维护、60％从事面向业务流程的系统分析和架构设计。

IT战略由总部统一定义、地区IT部门负责IT战略在本地的落实。

总部负责制定系统架构、数据架构、技术标准和供给商选择等方面的指导方针，地区IT部门根据指导方针执行，以确保统——标准和有效管理。

4.4.3信息化管控机制

4.4.4

国际领先的电信运营商都采用标准的管控机制来管理IT的投资和运作，确保预期的建立充分授权的指导委员会来指导和审批汀投资，并严格执行预算制定和审批流程，协调IT支出。

明确定义IT部门和业务部门之间的责任、权力和利益。

IT部门主要负责系统的规划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定工程目标、范围和业务需求。

IT部门与业务部门通过效劳水平协议（SLA：

ServiceLevelAgreement）定义相互间的关系，并保持密切合作。

建立标准的IT流程，如规划、设计、开发、测试、实施和维护等，对IT生命周期进行统一管理。

5中国电信企业信息化现状

6

多来中国电信围绕着生产运营和职能管理先后建设了计算机综合业务管理系统（97系统）、计费帐务系统、客户效劳系统（000号、70、4等）、网络资源管理系统、办公自动化系统（OA）、财务系统等，在一定程度上满足了生产运营和管理的基本需求，曾有效地支撑了企业的高速开展，同时也积累了信息系统建设和维护管理的珍贵经验，培养了—批懂技术、懂业务、懂管理的复合型人才，对企业的开展起了巨大的推动作用。

随着中国参加WTO和电信市场的开放，市场从卖方市场变成买方市场，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，管理模式由职能型向流程型转变。

内外环境的变化对企业信息化提出了更高的要求，而现有的IT技术体系和管理体系已经很难满足电信业务快速开展和企业内部管理的要求，难以有效支撑企业的开展战略。

通过对集团公司总部、局部省公司和本地网的调研，发现IT系统缺乏关键功能及有效整合、数据分散难以共享、系统间接口自动化程度低、基础设施类型众多、IT人员分散、IT投资效益低等汀问题，导致难以快速响应市场需求、灵活地支持市场营销策略和差异化效劳，无法提供可靠的信息以支持经营分析和管理决策，不能提供及时准确的财务报表以满足企业管理和外部披露的要求。

这些问题归根到底是由于没有统一的企业信息化战略规划，缺乏严格的IT技术标准和标准，以及“谁使用，谁建设，谁管理”的IT系统建设和管理模式所造成。

下面从信息技术体系和信息化管理体系两个方面对中国电信当前信息化存在的问题进行详细剖析。

6.1信息化技术体系

6.2

eTOM（EnhancedTelecomOperationMap）模型是电信管理论坛（TMF）制定的电信企业运营和管理的流程框架，已成为业界广泛接受的行业标准。

eTOM模型对电信企业的运营、战略／基础设施和产品以及企业管理这三大流程区域进行了详细描述，如图3．2。

其中，运营流程区域的效劳实现、效劳保障和效劳计费三个端到端的流程群组以及企业管理流程区域是其核心。

下面将以这四项内容为参照，从业务流程、应用系统、数据、基础设施和技术五个方面对中国电信技术现状进行评估。

本规划中调研的应用系统包括97系统、计费帐务系统、客户效劳系统、资源管理系统、财务系统、办公自动化系统等。

6.2.1业务流程

6.2.2

（1）缺乏通用的业务流程模型和明确的流程拥有者，流程灵活性差

（2）

应用系统中实现的业务流程是根据各业务部门当时的业务需求设计的，没有从企业整体角度进行统一规划和协调管理。

例如，在效劳实现流程方面，根据不同的业务需要设计了多种效劳开通流程，流程一致性差、灵活性差，无法形成通用流程，难以实现统一的效劳受理和效劳配置。

（3）业务流程自动化程度低，存在大量的手工操作

（4）

据调研，某本地网营销和销售领域80％以上为人工流程，效劳开通75％以上为半自动化流程，跨省开通流程中有多达十处以上的人工环节。

效劳保障50％为人工流程，只有0％为自动化流程。

流程中大量人工环节的存在导致工作效率低，及时性和准确性差。

（3）业务流程的设计未能表达业务策略，不能灵活的支持SLA

原有的业务流程是以产品为中心而设计，无法支持以客户为中心的运营模式。

在效劳实现和效劳保障中未能充分考虑不同类型客户的不同需求，无法对大客户提供优质的效劳。

在开通流程中，内部的SLA与状态跟踪没有有机的结合。

在效劳保障领域中，不能将网络中断和效劳故障相关联，缺乏SLA的监控和效劳质量汇报，没有针对客户效劳水平协议的效劳保障流程。

计费流程中多采用每月一次脱机下载数据的方式，无法灵活的定义计费周期。

财务流程中主要注重总帐的处理而不是财务分析上，缺乏本钱管理和效益分析。

6.2.3应用系统

6.2.4

（）关键应用大多是紧耦合设计，缺乏独立的工作流调度，系统灵活性差

关键应用系统的模块大多按照紧耦合设计，无法灵活地支撑新业务的开展。

例如，主要负责效劳实现的97系统，从功能上划分为营业受理、配线配号、定单调度、机线资源管理和综合管理查询五大模块，由于模块按照紧耦合设计，流程调度固化在程序代码中，流程配置不灵活、扩展性不强，难以支持新业务的自动受理，以迅速地响应市场变化。

（2）系统间功能界定不清晰，既缺乏某些关键功能，也有局部功能重复

原有应用系统由各个部门建设，系统间功能重复，某些业务和关键流程却没有系统提供支持。

根据调研统计，现有系统功能仅覆盖了25％左右的业务运营流程和企业管理流程，不能有效的支持流程化管理。

如97系统和计费帐务系统都有客户管理功能，却缺乏客户行为分析的功能，无法灵活支持个性化的营销方案；客户效劳系统主要提供了信息查询、故障申告、帐务查询、电信信息查询、投诉等客户效劳，但缺少以客户为中心的客户关系管理功能；计费系统不支持灵活的费率设置，不能灵活实现打包、捆绑、批价、跨地区打折等功能，无法及时支持各种优惠套餐；财务系统只是基本的会计系统，只能支持总帐处理和报表，而不支持其他财务流程和财务分析。

（3）应用系统种类多，设计缺乏统一标准，本多样，升级和维护困难

现有系统以产品为中心设计，如针对语音业务有97系统、计费帐务系统，针对数据业务有数据97系统、数据计费系统；系统种类繁多，如调研发现某本地网电信公司拥23个应用系统。

同一类系统在不同本地网具有不同的本，比方某省仅97系统就有四个不同开发商，采用了不同的设计方式，系统差异大，升级维护困难。

6.2.5数据

6.2.6

（）缺乏统一的企业数据模型，数据共享困难，信息孤岛众多

以客户、产品等数据为例，客户效劳系统、97系统、数据97系统、计费帐务系统都存储了这些关键数据，却没有统一的数据模型，每个系统中数据的定义、命名、编码都各不相同，使得数据的交换和共享非常困难，形成了众多的信息孤岛。

（2）数据分散，没有清晰的数据所有权，造成数据准确性和可靠性差

数据分散在不同层面的不同系统中，造成统计取数困难，一致性差。

如客户数据分散在客户效劳系统、97系统、数据97系统和计费帐务等系统中，数据来源多，主从关系不明确，以致难以收集到正确完整的客户信息来支持客户群细分，提供差异化效劳和主动营销等功能。

这些分散的、不一致的数据难以整合到企业级的数据仓库中，无法有效支持企业范围的经营决策分析。

6.2.7技术

6.2.8

（）缺乏统一的技术标准和标准，导致开发和维护本钱较高，整合难度大

“谁使用，谁建设，谁管理”的I丁建设和管理模式，造成各业务部门根据自己的需求制定了各自的业务和技术标准，各本地