任职资格体系构建.docx
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任职资格体系构建
任职资格体系搭建
任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题
1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；
2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；
建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高
（1）专业任职资格分为5个级别：
1级~5级；
（2）每个级别分为四等：
预备等、基础等、普通等、职业等
3、提高关键岗位的招聘成功率；
4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；
5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。
对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。
很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。
从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。
而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。
任职资格体系包括以下方面：
一、任职资格标准
包括三个方面：
胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。
任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。
参考：
岗位任职资格模版
职位名称
业务能力素质（从岗位说明书和重点工作中提取，每条写一项能力）
1、具备的能力；
2、具备的能力；
3、具备的能力；
4、具备的能力；
……
专业知识素质（每条写一种知识素质）
1、精通的知识；
2、须掌握的知识；
……
关键成功素质（每条写一项素质）
1、深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现；
2、具备较强的团队管理能力；
……
参考：
门店总经理岗位说明书
岗位职责
1、战略：
（1）积极促进带动公司业务开展，获取市场最大利润；
（2）及时开展售后相关工作，为公司立足属地市场奠定基础；
（3）深度开发属地市场，开拓区域外市场，确立属地行业的领先地位；
2、组织和人力资源职责
（1）公司组织结构和人员编制的初审；
（2）主管骨干、部门经理及以上人员的面试及录用、考评、薪酬、任免的提案；
3、管理职责
（1）主持制定公司年度经营计划、月度经营计划，并按计划实施、控制；
（2）出席季度经营管理会议，并负责汇报；
（3）审核公司各管理制度和业务流程，并在实施过程中给予监督及控制；
（4）公司内部的日常管理
4、外部关系：
与银行、税务、工商、环保、公安等部门建立良好的关系
任职要求：
1、本科以上学历，三年以上相关工作经验；
2、技能要求
（1）熟悉4S店的管理模式及工作流程；
（2）具备丰富的汽车产品知识；
（3）较强的管理能力、营销能力；
（4）具备一定的财务知识
二、任职资格评估
任职资格评估是整个体系较为重要的环节，只有利用好正确的评估工具，同时被评估者的积极参与，才能使整个评估结果真实可信、可用。
同时对现有高层管理人员和技术人员任职资格进行测评。
为了避免测评人员的抵触情绪，在开展此项工作时，应首先做好沟通和心理疏导。
让其明白测评的目的是为了了解管理人员的现状，发现现有成员的短板，最后通过分析和评估，以拟定具有针对性的培训计划，帮助成员提高个人能力素质，在企业发展的同时个人也能得到同步的提升，也就是人力资源发展和企业战略发展相匹配。
评估任职资格标准的方法论包括：
结构化行为访谈、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、行政职业能力测评等各种方法，通过评估，能准确、客观地反应出公司现有高层管理人员和核心管理人员的现状，为我们下一步工作的开展（提出针对性的学习和培训）提供依据。
参考附件：
管理人员任职资格测评表
三、任职资格应用
根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
针对本企业，任职资格的主要应用是用于人力资源培训与发展。
高层管理者是企业战略的制定者和企业发展方向的把握者。
高层管理者的决策关系到也企业的兴衰，对企业的意义重大，因此高层管理者培训的可从品性（包括态度、价值观等）、能力（包括经验、技能等）、知识（包括信息等）几点入手：
1、系统性的常规管理知识和技能培训
系统性的常规管理知识和技能培训是针对所有管理人员设立的基础管理知识和管理技能培训项目，它不同于人力资源管理培训、营销管理培训等更加强调其专业领域的知识和技能，而是更多地对通用的管理常识进行系统培训，从而提高综合管理素质。
管理基础知识可从：
现代管理者的挑战和误区、管理者的角色与管理原则、组织远景与战略决策、学习型组织再造与管理系统革新、企业文化管理与创新、目标与绩效管理、计划与执行管理、控制与改革管理、变革与创新管理、有效授权、沟通与协调的艺术、信息和资源管理、领导方法和艺术入手。
管理基本技能培训可从：
工作效率与自我形象管理、倾听与询问能力训练、观察与分析能力训练、面谈和谈判能力训练、会议技能训练、商业礼仪训练、创新能力训练等方面入手。
2、岗位知识管理培训
根据高层管理人员和核心技术人员所在的岗位的特点来选择培训课程，既要进行岗位的基础知识培训，又要进行岗位的前沿知识培训；再者就是对技术能力的培训，管理人员的技术培训不想工程师那样的专业和精湛，但因该是全方位的，应该对整个工艺流程、操作标准和技能技巧要有整体概念，达到一定的业务素质。
对先进技术的了解，也有利于管理人员在工作避免做出错误的决策；
3、现代管理技能培训
要学习一流的企业管理水平，进行现代管理技能的培训。
了解企业管理的新需求，知晓科学发展的趋势，掌握提高工作效率的管理应用工具，要学习互联网+的应用，现代物流等管理方法，提高综合管理效率。
4、个人知识信息库更新
个人知识信息科的更新，包含国家政策、属地政策、行业形式、对手信息等，只有随时更新、提高个人知识，才能提高决策的准确性。
5、管理培训技能的方法
（1）职务轮换
（2）设立副职
（3）临时提升
（4）专家演讲学习班
（5）大学管理学习班
（6）阅读训练
附件：
公司管理人员任职资格定量评估表
被评估人姓名：
公司（部门）：
职务：
评估日期：
201年月日
评估标准及方法
评估要素分解及评估级别
级别分值
被评估人现状或实际表现评估（评分）
评估要素及设定分值
被评估人自评
分管领导评估
人力资源部评估意见
总经理审核意见
基本任职条件评估（比重20%）
专业评估（5%）
要求专业：
实际专业：
非常适合
4-5
不很适合，但有相关性
3-4
不适合，专业不对口
1-3
学历（5%）
要求学历：
实际学历：
超过要求
4-5
达到要求
3-4
未达到要求
1-3
技术职称评估（5%）
要求职称：
实际职称：
超过要求职称
4-5
达到要求职称
3-4
未达到要求职称
1-3
工作经验评估（5%）
要求工作经验及年限：
实际工作经验及年限：
超过要求经验及年限
4-5
达到要求经验及年限
3-4
未达到要求经验及年限
1-3
全员核心胜任力（30%）
1、敬业精神（6%）
优秀
热爱本职工作；当个人利益与公司利益有冲突时，一切以工作为重；对工作精益求精，不以完成任务为目标，而是尽己所能，以最好质量、最佳效率来完成工作。
5-6
满意
专心本职工作；当个人利益与公司利益有冲突时，能更多地考虑工作；对工作质量、效率有一定追求。
4-5
一般
较安心于本职工作；当个人与公司有利益冲突时，有时不能很好地处理两者之间的关系；对待工作以按时完成任务为目标。
2-4
差
不安心本职工作；当个人与公司利益有冲突时更多地计较个人得失；对待工作经常不能按时完成任务。
0-2
2、团队精神（6%）
优秀
积极主动地配合其它岗位、部门的工作；能正确对自己定位，凡事从大局出发，个人服从大局的需要，从不因为自己的才能、自己所处的部门等不去配合其它岗位、部门的工作，工作表现积极主动。
5-6
满意
能较主动地配合他人的工作；能较正确地对自己定位，能够认识到“凡事从大局出发”的重要性，对需要配合其他员工、其它部门的工作，能正确对待，并给予配合。
4-5
一般
能配合他人的工作；对自己有时定位过高，在工作重更多地希望突出自己；对要求其配合其他员工、其它部门的工作，有时会有抵触情绪。
2-4
差
不能配合他人的工作；不能正确对自己定位，爱出风头；不愿主动配合其他员工、其它部门的工作。
0-2
3、自律性（6%）
优秀
领导在与不在一个样；能够很好地按公司规章制度约束自己，从不越权行事；从不在背后随便议论他人；从不发牢骚。
5-6
满意
领导在与不在时工作状态差不多；能够按公司规章制度约束自己，不越权；基本不在背后随便议论他人；基本不发牢骚。
4-5
一般
领导在与不在工作状态有时有较大差别，领导在时，工作状态较好，领导不在，工作状态出现松懈；基本按公司规章制度约束自己，有时会出现一些违纪或越权行为；有时会在背后议论他人；有时爱发牢骚。
2-4
差
领导在与不在工作状态大有差别，领导在时，工作状态好一些，领导一走，工作状态出现大幅下跌；不能很好地按公司规章制度约束自己，经常会出现违纪或越权行为；经常在背后议论他人；经常发牢骚。
0-2
4、工作主动性（6%）
优秀
在行动上有紧迫感，职责内的事情不要上级催促，能尽早完成；对工作中的新情况、职责外的事情能积极主动地思考解决方法，并进行灵活处理，不轻易把问题往上推；善于站在上级的角度考虑问题，积极主动地指出问题并提供解决方案；乐于挑重担，对工作从不挑肥拣瘦。
5-6
满意
职责内的事情不要上级催促，能按时完成；对工作中的新情况、职责外的事情能进行思考并进行处理，不轻易把问题往上推；能站在上级的角度考虑问题，能指出问题并提供解决方案；委以繁重的工作时没有怨言。
4-5
一般
职责内的事情有时须上级催促，基本按时完成；对工作中的新情况、职责外的事情能及时向相关部门反映；能向上级指出问题；对待工作有时会出现挑肥拣瘦的现象；委以繁重的工作时有不满情绪。
2-4
差
职责内的事情经常须上级催促，不能按时完成；对工作中的新情况、职责外的事情一概往上推；从不提出问题；对待工作挑肥拣瘦；委以繁重的工作时牢骚满腹。
0-2
5、人际关系能力6%
优秀
办事公正，严于律己，待人接物得体，团结、合作能力强，对内有较高威信和良好的人际关系，对外有较好的社会交往关系。
5-6
满意
办事公正，能较好处理各种关系，团结、合作能力较强，有一定威信和较好人际关系。
4-5
一般
办事比较公正，有一定的团结、合作能力，但尊重关心下属不够，威信不够高，人际关系一般。
2-4
差
团结、合作能力较差，不尊重、关心他人，私心重，人际关系差。
0-2
岗位核心胜任能力（50%）
1、创新能力（7%）
优秀
锐意改革，努力创新，不断以高标准改进工作；提出的合理化建议，可操作性强，在实践中成效显著，具一定的经济效益。
6-7
满意
具有改革创新精神，能发挥主观能动作用；能够提出合理化建议，在实践中有所突破。
5-6
一般
较守旧，无创新愿望，按部就班完成工作；工作不求有功，只求无过。
3-5
差
因循守旧，满足现状，不思进取，工作消极被动。
0-3
2、领导能力（8%）
优秀
有较强的决策计划和组织能力，对下属工作安排得当，知人善任，敢于严格管理，督导有方，注重人才培养，部门工作井然有序并有活力，员工和上级满意程度在全公司最高。
7-8
满意
有一定决策计划和组织能力，部门分工合理、安排有序，能严格管理，督导有方，注重人才培养，员工和上级满意程度在全公司较高。
5-7
一般
决策和组织控制能力一般，工作安排基本合理，员工和上级满意程度在全公司一般。
2-5
差
缺乏组织计划能力，部门工作安排无条理，既不能严格管理，又无具体督导，部门士气较低，受到员工投诉或上级批评。
0-2
3、激励能力（7%）
优秀
能够为员工创造合适的发展空间，能够针对不同员工制定不同的激励方式，使员工效用达到最大化；能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用，能够有效调动员工主动性，使员工工作充满激情。
6-7
满意
能鼓励员工为企业发展献计献策，并能够以制度形式推动员工参与企业运作，能够结合员工的工作成果用奖励、表彰等形式提高员工工作积极性，能够为员工营造和谐的环境；适度考虑员工的个人发展。
5-6
一般
工作中只关心本职工作，很少关注员工的发展，从而导致员工工作主动性和积极性较低；对员工工作缺乏肯定，很少给予他们鼓励
3-5
差
工作中本职工作，不考虑员工的发展，从而导致员工工作消极和抵触；对员工工作缺乏肯定，常责备员工，给员工有较大心理压力
0-3
4、沟通能力（7%）
优秀
全局观念强，沟通协调主动、快捷、有效，部门关系密切，相互之间鼎力支持和配合。
6-7
满意
全局观念较强，与他人沟通比较主动，能协调好部门之间的关系，相互间能实现较好支持和配合。
5-6
一般
全局观念一般，与他人沟通的主动性不够，部门之间工作协调有一定难度。
3-5
差
全局观念差，小团体主义观念较强，不能与其他人和部门沟通、协调，对工作造成负面影响。
0-3
5、工作效率（7%）
优秀
合理有效地运用时间和其他资源；不断改进工作流程，用最少的投入获得最大的产出；能很好地按时、按质、按量且创造性地完成任务。
6-7
满意
能较合理地运用时间和其他资源；比较乐于改进工作流程；能按时、按质、按量完成任务。
5-6
一般
运用时间和其他资源的合理性一般；偶尔会改进工作流程；能按时完成任务，质量一般。
3-5
差
无法合理运用时间和其他资源；从不改进工作流程；不能按时、按质、按量完成任务。
0-3
6、学习能力（7%）
优秀
勤于学习，刻苦钻研，业务水平不断提高；善于总结经验、教训，并及时运用到实际工作中；乐于接受新知识、新观念，并能很快掌握且运用。
6-7
满意
努力学习业务知识，进步显著；能够总结经验、教训，并运用到实际工作中；能够接受新知识、新观念。
5-6
一般
学习积极性和主动性不够，上级督促或工作必需时才学习；不太擅长总结经验、教训；对新知识、新观念接受较慢。
3-5
差
缺乏学习的积极性和主动性，上级督促或工作必需时也不愿学习，能拖则拖，能推则推；从不总结经验、教训；排斥新知识、新观念。
0-3
7、实际工作任务完成情况（7%）
优秀
能出色地完成职责范围内的日常工作任务、各项工作目标和领导交办任务；能超额完成公司下达的各项指标。
6-7
满意
基本上能完成职责范围内的各项工作任务、各项指标或工作目标、领导交办任务。
5-6
一般
大多时候能完成职责范围内的各项工作任务、各项指标、工作目标或领导交办任务，有时不能完成工作指标或工作任务。
3-5
差
经常不能完成职责范围内的日常工作任务、各项指标、各项工作目标和领导交办任务。
0-3
总分值
100
合计得分
总平均分
升级会员 