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现代企业管理复习资料

现代企业管理

题型：

选择3*5简答7*5论述15*2案例20*1

重点：

第一章战略管理（制定、实施、分析、控制）

第二章外部环境分析、行业结构、生命周期（各阶段发展特点）、“五力模型”

第三章内部环境分析、“SWOT”、基本战略选择

第四章企业竞争优势劣势分析、价值链、生产经营活动（基本、辅助）

第五章产品的类型（核心产品...）

第六章企业总体战略选择（收缩扩张指什么、撤退重组怎么去做）

第八章企业决策（个体决策及群体决策的特点、优缺点、区别）

第九章企业目标管理（是什么、怎么实施）

第十章管理幅度及管理层次的关系、企业组织设置及优化、企业组织机构的类型

第十一章企业管理者（沟通：

自上而下、自下而上、横向、斜向）

第一章企业战略管理概论

1.企业战略

是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体谋划（总体战略、竞争战略、职能战略）

2.企业战略管理过程的两个阶段：

1）规划阶段：

1　规定企业使命

2　规定企业方针

3　建立企业目标

4　决定所采用的的战略

2）实施阶段：

1　建立实现企业战略的企业结构（企业组织变革）

2　确保实施企业战略所必要的活动能有效进行（战略方案执行）

3　监控企业战略在实施过程中的有效性（战略方案调查）

3.企业战略方案建立过程

1　提出企业的战略目标

2　确定企业战略方案的评价标准

3　建立、比较和选择备战战略方案

4　评估风险

第二章企业外部环境分析

1.企业外部环境关键战略要素

1）社会环境

①经济环境（宏观经济周期、人均收入、人口要素、价格因素、经济体制）

②科学技术③社会文化

④政治环境⑤自然环境

2）任务环境

（即企业服务其顾客的能力所受到直接影响的各种力量）

①企业内部环境（业务部门、营销部门）

②市场营销渠道（供应商、中间商、顾客、竞争者、公众）

2.企业所处的行业结构分析

1）行业的定义：

行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业

2）行业生命周期：

1　引入期：

销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险较大，利润很低

2　成长期：

顾客对产品的认知能力迅速提高，销量大增，产品形成差别化，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。

应付风险的能力较强，利润增长

3　成熟期：

重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长

4　衰退期：

销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度变缓和，利润大幅度下降

3.企业竞争态势分析

1）波特竞争模型

波特认为，企业的获利能力很大程度上取决于企业所在的行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本竞争力量

1　潜在进入者威胁

2　替代品生产的威胁

3　现有企业之间的竞争

4　供应商讨价还价的能力

5　买方讨价还价的能力

2）“五力分析”及战略制定：

a）了解企业所在行业

b）识别五种力量中的关键力量

c）分析行业的变化趋势

d）新战略如何去改变环境

e）错误的战略可能摧毁企业甚至整个行业

第三章企业内部环境分析

1.内部关键战略要素

1　企业管理者（组织功能、激励功能、沟通功能）

2　企业组织机构（管理幅度及管理层次、直线及参谋、集权及分权、授权、部门化）

3　企业内部资源（营销、理财、产品研制开发、生产、人力资源）

4　企业文化（企业历史、环境、用人、培训、奖惩）

2.企业内部环境分析方法

1）

此处：

对比外部环境分析方法：

①竞争轮廓矩阵模型、

②外部要素矩阵模型（EFE）、

③外部环境关键战略要素预测

机会优势分析法（SWOT）

“S”（strengths）表示企业内部能力；

“W”（weaknesses）表示企业的薄弱点；

“O”（opportunities）表示来自企业的机会；

“T”（threats）表示企业面临外部威胁。

SO战略（增长型）依靠内部优势，利用外部机会

WO战略（扭转型）克服内部劣势。

利用外部机会

ST战略（多种经营）依靠内部优势，回避外部威胁

WT战略（防御型）克服内部劣势，回避外部威胁

2）竞争地位评估

3）内部要素评价矩阵（IFE）

第四章竞争战略的选择及企业的竞争地位

1.企业竞争战略的选择

企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成:

行业吸引力和竞争地位

企业基本竞争时，应当注意基本竞争的深层含义是竞争优势为几乎所有战略的核心所在。

如果企业要获取竞争优势，就必需选择它所要获取的竞争优势的类型以及战略目标。

2.基本竞争战略

1）基本内容

总成本领先战略

全行业范围：

战略目标差异化战略

特定细分市场：

重点战略

总成本领先战略：

要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

差异化战略：

是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

专一化战略：

是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

2）考虑经营单位的具体情况来决定战略：

1　经营单位所面临的生产力及科技发展水平

经济发达—差异化

经济落后—低成本

2　经营单位自身的生产能力及营销能力

生产能力弱、营销能力弱—集中化

生产能力强、营销能力弱—低成本

生产能力弱、营销能力强—差异化

生产能力强、营销能力强—生产上采取低成本战略，销售上采取差异化战略

3　经营单位产品的生命周期

投入期和成长期—低成本

成熟期和衰退期—差异化

4　经营单位的产品类别

资本品（标准品）—低成本

资本品（专业设备）—差异化

日用消费品—低成本

耐用消费品—差异化

战略选择依据：

自身的能力、拥有的资源、产品性质、目标顾客等等。

市场占有率低的盈利企业：

集中化或差异化

市场占有率高的盈利企业：

成本领先或差异化

3.企业竞争优势及劣势分析

1）企业发掘核心竞争力

1　价值链分析法

价值链将一个企业分解为战略性相关的许多价值活动。

企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争优势的。

价值活动是企业竞争优势的前提，主要来源于：

企业生产经营活动、企业行政管理活动、企业政工管理活动

价值活动：

采购→生产→销售→服务→产品开发

2　识别价值活动：

A.基本活动：

1　内部后勤：

及接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货

2　生产运作：

及将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理

3　外部后勤：

及集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排

4　市场营销：

及提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理

（营销管理、广告、销售队伍的管理、销售业务、技术手册、促销）

5　销售服务：

及提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整

B.辅助活动：

1　采购：

购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等

2　技术开发：

由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序

3　人力资源管理：

包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动

4　企业基础设施：

由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。

5　政工管理活动

2）企业竞争地位的确立

1　扩大市场需求总量

a.发掘新的使用者

b.开发产品的新用途

c.增加产品的使用量

第五章企业目标市场及营销战略

1．整体产品：

1　

核心产品：

最根本的使用价值

2　形式产品：

核心产品的载体——产品实体（品质，式样，包装，商标，特色）

3　扩增产品：

附加服务或利益

2．产品生命周期

是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰,退出市场为止所经历的全部过程。

它包括：

投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段

投入期营销策略：

A双高策略

B双低策略

C密集或渗透策略

D选择性渗透策略

成长期营销策略：

A提高产品质量，增加新的功能。

B改进产品设计，增加新规格、花色和品种。

C积极开拓新的市场和新的分销渠道。

D广告宣传应从建立产品知名度转向劝说顾客购买

E在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。

成熟期营销策略：

A开辟新市场

B促使顾客增加用量和重复使用率。

C品牌重新定位，吸引较大的顾客群。

D改进产品

E改变营销组合。

（广告形式，有奖销售、销售竞赛、扩大附加利益、增加服务项目）

F撤退策略

衰退期营销策略：

A维持或缩小策略。

B退出策略。

C逐步替代策略。

（产品战略包括新产品开发策略、产品组合策略、包装策略、服务策略）

第六章企业总体战略的选择

1.企业扩张战略

定义：

是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业扩张企业规模的战略。

1）并购战略：

（收购及兼并）

1　纵向：

产业链方向上的扩张（前向：

市场信息、维修服务、运输、经销

后向：

原材料供应、生产、产品开发）

2　横向：

本行业内的扩张

2）多种经营战略（即增加新产品种类和增加新市场战略）

2.企业收缩战略

为了达到利润最大化而谋求未来企业规模缩小的战略。

1）重组战略

是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性地进步。

企业重组的动因：

信息技术的影响、减少企业经营范围、

确保企业主业活动、管理战略的改革

2）撤退战略

是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个产品系列。

主要有三种形式：

收割战略、清算战略、放弃战略。

在撤退的过程中，企业一般要经历决策、计划和出让三个阶段。

3.企业稳健战略

在战略方向上没有重大变化，继续维持当前活动，谋求企业的相对稳定。

1）整合战略

基本有四种形态：

纵合整合战略（生产链）、横向整合战略（行业内）、

同心型整合战略（同一经营主线不同行业）、多种经营式整合式战略

2）内部创业

是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场，或者进行产品转型

第八章企业决策管理

1.概念

企业决策：

企业为实现其战略目标和某一具体目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。

2.分类：

1　按企业决策的重要性和作用可分为：

战略决策、管理决策、业务决策。

2　按企业决策问题所处的条件可分为：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

3　按企业决策问题的重复程度可分为：

程序化决策、非程序化决策。

4　按企业决策问题的决策主体人数可分为：

个人决策及群体决策

3.决策的过程

a.问题的识别

b.确定解决问题的标准

c.将标准按重要程度排队（赋予权重）

d.提出解决问题的方案

e.评价及选择方案

f.执行及检查方案

4.群体决策

1）特点

1　企业群体成员的价值观和判断准则存在差异。

2　企业群体成员对决策问题的认识不尽一致。

3　企业群体成员的目标和信息基础存在差异。

4　企业群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。

2）优点：

1　提供更完整的信息、

2　便于产生更多的方案、

3　提高参及决策人员的积极性及决策方案的接受性、

4　提高决策合法性。

3）缺点：

1　消耗时间及金钱、

2　在最小共同基础上的妥协、

3　少数人的专制、

4　屈从压力、

5　责任不清。

5.个体决策：

1）优点：

1　对事物感知得更迅速、更有效；

2　快速抓住事物的本质；

3　从不完全的情报中获取重要的变化信息；

4　有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。

2）缺点：

容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。

群体决策及个体决策的对比：

方式

个人决策

群体决策

速度

快

慢

准确性

较差

较好

创造性

较高。

适于工作不明确，需要创新的工作。

较低。

适于工作结构明确，有固定程序的工作。

方式

个人决策

群体决策

效率

任务复杂程度决定。

通常费时少，但代价高。

从长远看，费时多，但代价低。

效率高于个人决策。

风险性

视个人气质、经历而定。

视群体性格（尤其是领导）而定。

第九章企业计划及控制管理

1.企业目标

1）含义：

是一个企业在未来一段时间内所要达到的目的

既是企业管理活动的依据，又是考核企业管理效率和效果的标准

2）特征

a）层次性

b）多重性

c）网络性

d）时间性

2.目标管理

1）定义：

是一种程序和过程，在此过程中，企业中的上级和下级一起商定企业的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位及个人贡献的标准。

a.强调以目标为中心的管理。

b.强调以目标网络为基础的系统管理。

c.强调以人为中心的主动式管理。

2）实施步骤：

1　制定企业目标和目标展开;

2　逐级授权;

3　过程管理;

4　成果评价。

3）优缺点

优点：

①改善企业管理；

②理顺企业组织结构；

③为员工提供发展机遇；

④开展有效的控制

缺点：

①哲学假设不一定存在

②阐述原理有一定难度

③选择目标有一定难度

④商定目标很费时间

⑤过分强调短期目标

第十章企业组织设置及优化

1.企业的组织结构存在的基础：

1　劳动分工和专业化

2　管理幅度及管理层次

3　直线及参谋

4　集权及分权

5　授权

6　部门化

2.管理幅度及层次

1）概念：

管理幅度是指一个企业管理者直接有效指挥和监督的下属的数目

管理层次是指企业中职位等级的数目

2）管理幅度及管理层次的关系

1　在给定管理幅度的条件下，管理层次及企业规模的大小的正比，既企业规模越大，包括的成员数越大，所需的管理层次就越多；

2　在企业规模给定的条件下，管理层次及管理管理幅度成反比，即每个主管直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。

3）扁平结构及锥型结构

（在企业规模确定的条件下，管理层次及管理幅度成反比关系决定了两种基本的企业管理结构。

形态：

扁平结构和锥型结构）

Ø扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的企业组织结构形态。

优点：

a.层次少，信息传递的速度快

b.失真的可能性小

c.较大的管理幅度有利于下属的主动性和首创精神的发挥

缺点：

a.主管人员不能对每一位下属进行充分而有效地指导和监督

b.对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响

Ø锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的锥状结构形态。

优点：

较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细的处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。

缺点：

a.过多的管理层次会使信息在传递过程中失真

b.使各层次主管感到自己在组织中地位相对渺小，从而影响积极性的发挥

c.使管理工作复杂化

4）影响管理幅度的因素

1　工作能力

2　工作内容和性质

3　工作条件

4　工作环境

3.典型的企业组织结构类型：

简单式结构

职能式结构

分部式结构

混合式结构

矩阵式结构

Ø简单式结构

通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。

[适用范围]简单结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确，适用于业务稳定的小型企业。

Ø职能型结构

主要是根据活动的性质去划分活动。

注重企业的运行效率及员工的专业素质。

[适用范围]企业外部环境相对稳定，采用常规技术、规模不大的企业。

优点

①各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制

②同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能

③同类人员集中安排，有利于避免重复浪费

缺点

①容易出现各自为政的情况

②部门间协调常常有困难

③企业对外部环境的反应较慢

④员工的专业化部门会使他们缺乏创新精神

⑤不利于培养高层管理人员

⑥特别适合外部环境相对比较稳定、采用常规技术、规模不大的企业。

Ø分部式结构

是根据企业产出的产品或服务、业务活动的过程或地域分布等来划分部门

产品分部式&地区分部式

[适用范围]企业外部环境比较复杂，规模较大、对顾客适应能力要求高的企业。

优点

a.面向市场，对环境的适应能力强

b.各分部内部职能健全，易于协调

缺点

a.缺乏职能式结构的规模效益

b.不同分部门之间的协调

也可能出现无效的内部竞争

Ø混合式结构

结合了职能结构和分布式结构的特点，以一些职能部门为基础，同事按产品或地区来划分部门

综合了职能式和分部式的优点；

缺点是运行成本高，部门间的矛盾较多

Ø矩阵式结构

及混合结构类似，矩阵式结构也同时存在职能和产品两种部门，但是两者是纵横交错的结构，每一个员工隶属两个性质不同的部门。

[适用范围]面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品的企业

优点

人力资源利用得比较充分，而且具有良好的内部沟通，信息传递快，有助于企业对环境的适应。

缺点

两类部门之间的权力和利益分配难以平衡，容易激发矛盾，而且员工常常要面临多头指挥无所适从的情况。

4.企业组织结构归类

在研究外界环境对企业管理系统的影响时，发现处于急剧变动环境中的企业组织结构和处于稳定环境中的企业组织结构并不相同，并将其归纳为两种类型：

刚性结构和柔性结构

1）刚性结构

特征：

领导体系明确；任务、职责和权限明确，分工精细具体，规章制度和工作程序规范；高度集权，主要实行纵向沟通。

优点：

有良好的稳定性，因而有较高的工作效率。

缺点是适应性差，不能对环境作出迅速有效反应。

2）柔性结构

特征：

领导和指挥关系不太明确；任务、职责分工较笼统；规范化的规章程序少，分权，靠横向沟通调整各自的任务、权责分工和工作程序。

优缺点：

在环境简单稳定时，工作效率不高，但在复杂多变环境中有良好的适应性，可对环境变化作出灵活而有效的反应。

3）企业中的附加结构主要有两种：

专项工作小组;

工作委员会.

第十一章企业管理者

1.企业管理者

A.简介：

承担企业管理工作的人称为企业管理者。

企业管理者最重要的管理职能是领导，而领导功能主要体现在三个方面：

组织功能、激励功能、沟通功能。

B.技能要求：

技术技能、认识技能、概念技能

C.企业管理者实行有效领导的理论大致可以分为三类：

第一类是特性理论，主要研究有效的管理者应具备的个人特性；

第二类是作风或行为理论，主要研究管理者的工作作风或领导行为对领导有效性的影响；

第三类是权变理论，主要研究在不同的情境下何种领导行为效果最佳。

2.管理理论：

（管理者常见作风和行为理论）

v马斯洛的需要层次理论的主要内容

需要层次理论是行为科学中激励理论之一。

主要内容有：

1　生理的需要

2　安全的需要

3　社会的需要

4　尊敬的需要

5　自我实现的需要

v梅奥及其人群关系理论的主要内容:

1　工人是“社会人”而不是“经济人”。

影响生产积极性的因素，除了物质方面，还有社会和心理方面的，如友情、安全感、归属感、受人尊敬等。

2　企业中存在着非正式组织

3　生产效率主要取决于职工的满足度。

职工的满足度越高，其士气就越高，生产效率也就越高。

vX理论及Y理论是关于人性假设的理论

1　X理论认为：

一般人好逸恶劳，以自我为中心，没有创造性。

基于此种理论的管理者，一般采取高度控制、集中管理及集权的领导方式。

2　Y理论认为：

一般人并非好逸恶劳，他们对自己参及的目标，能实现自我指挥和控制；在适当条件下，愿意承担责任；有一定的创造性。

基于此种理论的管理者，一般采取以人为中心放权的管理原则和民主式的领导方式，把个人目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

v赫茨伯格：

双因素理论（自己补充）

赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些及工作有关绩效的原因。

第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。

　第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。

这些因素涉及工作的消极因素，也及工作的氛围和环境有关。

管理启示：

a.对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是及工作相联系的内在因素。

b.更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率

c.企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金及职工的工作绩效相联系

d.必须要考虑到这种文化差异,因地制宜,制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

企业应该建立灵活的工资、奖金制度,防止僵化和一成不变,在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。

3.企业管理者的沟通职能

1）

沟通过程：

2）正式沟通渠道：

自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通、斜向沟通

1　自上而下的沟通：

上级向下传递的沟通过程

（指令性、法定性、权威性、强迫性）

2　自下而上的沟通：

下级对上级信息的反馈和基层情况的反应

（非命令性、民主性、主动性、积极性）

3　横向沟通：

发生在同级部门成员之间相互的信息沟通（促进相互了解、工作协作配合）（非命令性、协商性、双向性）

4　斜向沟通：

发生在既不属于同一隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟通

（协商性、主动性）

经济人假设：

此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作是为了获得经济报酬。

管理方式：

组织应以经济报酬来使人们服从作出绩效；并应以权力及控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的点在于提高效率，完成任务。

其管理特征是订立各种严格的工作规范，加各种法规和管制。

为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚即采取“胡萝卜加大棒”政策，泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。

社会人假设：

人除了物质需要外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。

管理方式：

a.管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

b.管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

c.在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

d.管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工及上级之间起联络人的作用。

一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。

e.提出"参及管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。

自我实现人假设：

马斯洛认为：

人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己