企业ERP实施案例分析联想.docx
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企业ERP实施案例分析联想
2013-2014学年春季清考
企业资源规划实训课程论文
院系：
信息学院
专业：
信息管理与信息系统
班级：
信管
姓名：
学号：
题目：
企业ERP实施案例分析
提交论文（报告）时间：
2014年4月26日
论文写作要求
1.论文采用打印的方式提交，请按照本文件的相关要求提交论文。
2.为了便于装订材料，均采用A4纸，且前2页为本文档的前2页。
请务必于4月26日2013-201412：
00前上交论文（超时拒收，成绩记零分）。
3.论文内容：
销售应收部分：
业务流程+实验+数据库设计
4.评分标准：
评分内容
与权重
具体要求
评分
基础理论知识（10）
能科学、合理运用ERP有关原理和本课程所学的工具（10）
总结概括能力
（15）
摘要部分字数为300-500字
（2）
要求用一段文字简洁、清楚地阐述论文的逻辑结构和主要观点，勿用任何图、表。
（6）
总结部分字数300-500字
（2）
要求用一段文字简洁、清楚地阐述学到的知识点并指出需要加强的地方。
（5）
业务流程
（25）
1.正确使用EPC模型，不要遗漏信息/资源。
（7）
2.子流程划分清楚合理，模型不少于3个。
（6）
3.用文字对于模型进行详细描述，每个模型不少于500字（12）
科学作风及写作水平（25）
1．论文写作层次分明，格式规范，版面质量好。
（10）
2.能结合图表叙述，标注正确,所有图表必须是可编辑的。
（10）
3．语法检查没有明显错误。
（5）
数据库设计（25）
设计出至少一个子流程的数据库（同一个子流程最多3个人）,
1.要求数据库可以支持流程的确运行（15）
2.符合三范式的要求（10）
总成绩
联想集团ERP实施案例分析
专业信息管理与信息系统学生学号
摘要：
随着世界经济环境的变化和经济的革新，财务经济管理越来越受到各企业的重视，而联想作为我国信息产业领域中的PC领导企业，他们的财务计划和管理非常需要管理软件的支持。
而企业资源计划（ERP，EnterpriseResourcesPlanning）体现了先进的企业管理思想和管理模式，满足企业提高管理水平和提高竞争力的需要。
本文通过介绍联想集团ERP的实施案例，并列举ERP软件企业管理中发挥的作用，分析了ERP在联想集团的应用情况，并提出了一些改进策略。
关键字:
流程优化价值链ERP项目管理生产管理
一、联想集团企业概况
（一）联想集团的历史背景
联想集团有限公司成立于1984年3月，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
作为因特网全面技术与服务的提供者，联想集团有限公司始终致力于民族信息产业的振兴与发展，并不断为用户提供领先的信息技术、丰富的信息产品和快捷高效的信息服务，从根本上推动互联网和电子商务在中国的应用普及。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
（二）联想集团的信息化建设情况
联想集团从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。
在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。
联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。
到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。
摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。
二、联想集团企业战略与IT战略
联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
（一）国际化战略
1.投资战略
国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略
联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBMPC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
3.营销战略
联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。
因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。
国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。
冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。
一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。
赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。
2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。
签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。
从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。
同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
（二）坚持多元化发展的战略
1.服务经济模式
按照产业发展规律，产业的价值转移有三个阶段：
价值流入、价值稳定、价值六处。
一规则决定了联想的适时转型。
由于在一些竞争性行业市场竞争空前激烈，导致企业效益大幅度下降，行业进入微利阶段，甚至已无利可图。
这种情形迫使企业不得不进行经营性调整，寻找新的利润增长点。
在早期，联想的客户主要是关注购买前的感受，主要是看产品的外观、功能，看价格是否符合需求；现在已经大不一样，客户也很卡种产品购买后的感受，或者说客户越来越关注从购买到使用全程的感受了！
以前，副职是扶助的功能，作用只是让客户用好了，不用考虑认真对待客户在购买后的使用以及给用户带来的心理效应；今天不一样了，服务好坏已经关系到客户是否认可你！
客户认可了，一是二次购买会选择你；二是口碑效应会越来越大。
在这种情况下，服务已经是直接影响客户购买的一个重要因素，是销量能不能上去的一个直接、主要因素。
面对这种情况，联想人下定决心做好服务。
IT 1 for 1和Call Center 就是联想项服务迈出的最初两步。
为此，新联想强调客户体验：
公司的商务代表，到代理的商务出去，实实在在的去做代理的商务元，包括下订单、发传真、打款、打电话或发邮件沟通、咨询问题……通过世纪的亲身体验，确实了解代理的商务运作情况，深刻感受公司存在的哪怕是细节问题，并解决改进。
为落实客户导向，在文化建设中，联想提出了服务的三要素：
其一，明确“我的客户是谁”：
每个岗位都要问两个问题，我的直接客户是谁，我对他们能提供什么样的增值？
我对公司的最终客户的价值是怎样体现的？
其二，善于分析客户的需求：
公司每个部门、每个岗位都要有信息分析的意识和能力，找出当前客户最迫切要解决的问题，最重要的问题。
其三，善于满足客户需求：
把对客户需求的满足放在更高的地位，把客户的不满、建议作为推动企业组织重组、流程梳理、政策制定的重要、甚至是唯一的动力源。
2.结构扩展
企业经营转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合和兼并，开展多元化经营。
电脑制造行业的企业与网络服务行业的业务进行延伸或联合时，基本上还是在两个相关的行业里实行转型。
企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。
正在杨元庆要在新联想大施拳脚，对联想进行新的战略部署之时，联想却遭遇到全球IT寒冬，全球IT衰退。
对联想而言，在享受大餐的同时，也会出现困境。
于是，摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的PC格局，在IT也更广阔的领域中建立自己的市场地位。
带着过去的荣耀，联想再一次走到了转型的十字路口。
为此，联想业务比例发生了一定的变化。
联想把业务分为核心业务、成长业务和种子业务
（三）加强信息化管理
通过建立基于先进企业管理模式之上的管理信息系统（如ERP系统），实现企业的人、财、物、信息等资源的优化配置，提高劳动生产力，降低成本，按期交货提高客户服务质量，从而为企业带来显著的经济效益，前面提升企业的综合经济实力和整体竞争实力。
通过整体集成管理信息系统，做到真正意义上的物流、资金流和信息流的统一，提高信息共享度，降低信息管理成本；从采购、供应、生产制造到销售发运进行统一的计划调度，理顺供应链管理流程降低在制品库存，有效提高业务处理效率，提高企业的快速反应能力；将企业完善的内部控制制度“固话”在软件系统中，实现监控的“硬约束”：
实施生产集成系统，将企业的管理需求贯穿到生产计划和调度之中，合理安排生产，降低在制品，优化配置企业资源。
三、联想集团诺兰模型
国内最有代表性的应用SAP成功也是失败的企业就是联想。
该公司自1998年起就开始与SAP公司合作共同开发ERP系统，然而十多年间，在SAP为联想降低成本的同时。
也大量花费着各种经费。
虽然经历了12年的磨炼，但联想的SAP系统还没有完全达到成熟的阶段，仍处于诺兰模型中的集成阶段，却在SAP的花费泥潭中越陷越深。
四、联想集团ERP实施的IT治理
（一）以“供应链系统管理”为核心
ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合到一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。
供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。
以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。
ERP系统正是适应了这一市场需求，实现了对整个企业供应链的管理。
1.联想集团SCM系统
面临国际上诸多大厂商的竞争压力，联想集团越发感觉到全程供应链系统建设的重要性，因此，联想于2001年初决定投巨资建设“联想集团全球供应链系统”，简称SCM项目。
联想SCM项目是2001、2002财年集团最重大的信息化建设项目，关系到联想供应链核心竞争力的发展。
该项目历时2年，项目组超过100人，耗资超过2个亿。
联想集团的供应链项目，采用的是i2的产品和全球供应链解决方案，总共实施了DP、FP、MP、SC、DF等几乎全部的主要模组，由联想软件的实施团队（现北京博越世纪科技有限公司）负责主要的系统的实施和应用集成，并完成了对联想供应链业务的梳理和联想BOM算法的生成。
联想集团供应链系统的成功上线，使联想集团的运作成本大大地降低，拥有了与国际大厂商同等水平的全球供应链系统，让联想集团在与Dell、HP等跨国公司的竞争中，立于不败之地。
配送
生产
采购
客户
供
应
商
图1
（二）事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系包括：
主生产计划、能力计划、采购计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制动能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
五、联想集团业务流程
（一）传统的企业模式变革需要流程再造
流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。
业务流程要梳理、规范、优化甚至重组；数据要整理、使其达到规范、标准符合统一要求。
联想ERP的实施总共清理、规范和优化了77个业务流程，具体流程规划的过程中，联想主要关注三个层面的工作：
第一个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程”在ERP系统中实现———流程电子化达到信息集成、准确和实时。
这样，每一项流程的确定实际上存在两种情况，一种是引进SAPR／3软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到系统中去。
然而，由于顾客对产品要求的提高，产品更新速度的加快，传统的企业生产模式使得企业的生产商品与市场的需要严重脱钩。
它不但不能适应市场需求，反而阻碍了企业的正常发展。
企业要打破僵局，就必须对传统的生产流程进行改造，以提高企业的适应能力、竞争力。
传统的企业模式强调组织按职能划分，各职能部门缺乏整体意识，无人负责整个经营过程，不但把企业内部各部门、各环节衔接起来，往往对外界的需求反应缓慢。
有些企业可能刚开发出产品，顾客已经转移方向了，造成了大量的浪费，对企业发展很不利。
因此，要改变滞后的生产，企业需要流程再造。
图2
（二）BPR推动ERP系统实施
传统企业的业务流程被分割为一个个分裂的环节，每一环节的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优，存在管理混乱和大量的重复无效的业务流程。
在管理系统电子化，并不能从根本上提高企业的竞争能力。
一个实施ERP的企业必须重构他的业务流程，从而与符合ERP思想和最佳实践的业务过程一致。
BPR正是根据信息技术的特点，对手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织结构，对原有的业务流程进行整合。
BPR是提高企业运行效率的重要途径，是企业实现管理创新不可逾越的阶段，是一次深刻的管理基础变革，是一个管理创新的过程。
只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业彻底摆脱困境，重获新生。
“流程改进”的循序渐进的SAPEnabledBPR方式在综合流程的稳固基础上建立更新的效能:
图3
六、联想集团ERP实施的数据架构
联想集团的项目组织形式在实施ERP系统后采取矩阵模式。
这样在公司内项目组织与职能存在，既能发挥部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。
项目经理对项目的结果负责，而只能经历则负责为项目的成功提供所需资源。
这种方式非常适合于承担多个项目的IT企业。
它能将任务与职能很好的结合在一起，既可以满足对技术的要求，又可以满足项目的顺利实施，每一个项目任务快速反应的要求，充分利用公司人力以及物力，是不同专业的成员之间相互学习、交流，不断积累经验。
项目组织结构图见图4
图4
在联想集团中，一个订单就是一个项目，项目经理和项目组随着订单的承接而成立，随着订单的交付完成而自动解散，其项目组的成员也随着项目的开展而不断进行变化。
在订单签订时，首先由总经理办公会任命项目经理，项目经理对外代表公司，负责来自客户的一切事物；对内则负责整个项目的具体运作。
考虑到项目技术协调非常复杂，每个项目还需配备一个项目与技术主管，协助项目经理负责具体技术事务处理，其人选由项目经理与技术部经理协商产生。
项目经理和项目技术主管是项目组的核心。
公司的目标就是追求利润最大化。
增加利润的方法，一是增加收入，二是降低成本。
增加收入主要靠增加销量或提高销售价格来实现，这在竞争激烈的今天很难实现。
所以降低成本就成立提高企业利润的重要方法。
在项目管理方式下，公司的成本就是由一个个项目的成本构成，控制好每一个项目的成本，公司的总成本就得到了控制。
在项目管理方式下，项目预算是项目成本控制的依据，它也是模具报价的基础，只要把项目成本控制在项目预算内，项目的利润就能够得到保障。
七、联想集团ERP实施的绩效
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。
正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。
虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。
亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
（一）采购管理
在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。
当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
（三）库房管理
库房主要管理外来入库的物资（含外购入库、用户暂存物资）以及保管废旧物资。
库房管理主要包括物资入库、物资出库、物资借用、物质报废、物质盘点等方面的内容，此外库房也是物资请购的重要部门。
（四）联想在库房管理方面实施的是VMI库存管理模式
1.实施VMI的好处（制造商）
（1）随着计划和订单职能向供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；
（2）降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控制造商的库存水平和需求信息；
（3）制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；
（4）数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC（生产控制）之间的沟通；
（5）整体物流成本的降低和现金流的改善。
2.实施VMI的好处（供应商）
（1）需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能；
（2）更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；
（3）降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低库存的数量；
（4）数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；
（5）整体物流成本的降低和现金流的改善。
八、总结
ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,实施ERP项目,可以大大提升企业的核心竞争力。
首先,通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。
这批业务、IT和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。
其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。
它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。
第三,对风险的控制能力加强。
ERP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。
变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。
它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。
而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。
参考文献:
[1]凌志军，联想风云，中信出版社,2005,1
[2]迟双明，柳传志决策联想的66金典，中国商业出版社,2004,1
[3]李建立，联想再造，中国发展出版社,2004,3
[4]吕进编巅峰管理柳传志与张瑞敏的成功之道世界知识出版社,2003,1
Abstract:
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