周三多《管理学》期末考试要点全整理独家.docx
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周三多《管理学》期末考试要点全整理独家
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第一章管理活动与管理理论
一、管理活动
1.管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
（管理的载体：
组织，本质：
合理分配和协调各种资源的过程，对象：
一切可以调动的资源，职能活动：
信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新，目的：
实现既定目标）
2.管理的职能：
决策与计划、组织、领导、控制、创新
3.管理的特性：
科学性、艺术性、经济性、动态性、创造性
4.管理者的角色：
①人际角色：
代表人、领导者、联络者②信息角色：
监督人、传播者、发言人③决策角色：
企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者
5.管理者的技能：
①技术技能（掌握和熟悉专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）②人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）③概念技能（产生新想打并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）
二、中外早期管理思想
1.中国早期管理思想：
《孙子兵法》
2.外国早期管理思想①亚当斯密：
劳动分工观点和经济人观点②小瓦特、博尔顿：
科学管理制度③马萨诸塞车祸：
所有权和管理权分离④欧文：
开创了企业中重视人的地位和作用的先河“人事管理之父”⑤巴尔奇:
对工作方法的研究以及对劳动报酬制度的研究（收入由固定工资、利润、奖金三部分组成）⑥亨利·汤：
收益分享制度⑦哈尔西：
奖金方案
三、管理理论的形成与发展
1古典管理理论
1.科学管理理论（着重研究如何提高单个工人的生产率）⑴泰罗“科学管理之父”：
①工作定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划职能与执行职能相分离⑵吉尔布雷斯夫妇：
动作研究和工作简化⑶甘特：
用来编制进度计划的甘特图、计件奖励工资制
2.组织管理理论（着重研究管理职能和整个组织结构）⑴法约尔：
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家《工业管理与一般管理》：
①企业的基本活动（技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动）②管理的五种职能（计划、组织、指挥、协调、控制）③管理的14条原则（分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神）⑵韦伯：
理想的行政组织体系理论①等级、权威和行政体制是一切社会组织的基础②只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础③高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式⑶巴纳德①《经理人员的职能》②把组织分为正式组织和非正式组织③为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础
2行为管理理论
1.梅奥（霍桑试验）：
《工业文明中人的问题》-人际关系学说①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
2.行为科学①马斯洛：
需要理论②麦格雷戈：
XY理论③麦克利兰、赫兹伯格：
双因素理论④弗鲁姆：
期望理论
3数量管理理论：
定义：
以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。
主要包括：
运筹学、系统分析、决策科学化
4系统管理理论：
运用系统理论中的范畴、原理对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析
5权变管理理论：
核心：
研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型
6全面质量管理：
本质：
由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
要点：
关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工
7新发展：
学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论
第二章管理道德与企业社会责任
一、管理与伦理道德
二、几种相关的道德观
1.功利主义道德观：
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益
2.权利至上道德观：
能尊重和保护个人基本利益
3.公平公正道德观：
管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，按照同工同酬的原则和公平公正的标准支付薪酬
4.社会契约道德观：
按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为
5.推己及人道德观：
中国儒家道德观
三、道德管理的特征和影响管理道德的因素
1.道德管理的特征：
①把遵守道德规范看做责任②以社会利益为中心③重视利益相关者利益④是人为目的⑤超越法律⑥自律⑦以组织的价值观为行为导向
2.影响管理道德的因素：
①道德发展阶段（最低层次即前惯例层次：
个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断，中间层次即惯例层次：
道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望，最高层次即原则层次：
个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则）②个人特性：
指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力③组织结构④组织文化⑤问题强度
四、改善企业道德行为的途径
①挑选高道德素质的员工②建立道德守则和决策规则③管理者在道德方面领导员工④设定工作目标⑤对员工进行道德教育⑥对绩效进行全面评价⑦进行独立的社会审计⑧提供正式的保护机制
五、企业的社会责任
1.企业价值观的发展：
①工业化初期：
股东利益最大化②工业化中期：
企业利润最大化兼顾员工利益③工业化后期：
追求企业相关利益者价值最大化④后工业化时期：
追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利
2.企业社会责任的体现：
①办好企业，那企业做强，做大，做久②企业一切经营管理行为应符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境
第三章全球化与管理
一、全球化内涵
1.世界层面上：
国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国服务上
2.国家或地区层面上：
一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度
3.产业层面上：
某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度
4.企业层面上：
公司在各国或地区的收入构成和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度
二、全球化与管理者
1.全球化管理的环境因素：
⑴环境因素（政治与法律环境、经济和技术环境、文化环境）⑵任务环境（①供应商②销售商③顾客④竞争对手⑤劳动力市场及工会）
2.全球化管理者的关键知识与能力：
①国际商务知识②文化适应能力③视觉转换能力④创新能力。
内在关系：
创新是落脚，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上。
在掌握和理解恰当的商务知识基础上，作为一位成功的全球化管理者，还必须能够转换视角看问题，调整自己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、与他人交流、进行良好的倾听等，从而创造出新事物，如产品、服务、规则、程序与管理方法。
三、全球化与管理职能
1.全球化经营的进入方式决策：
⑴出口（直接出口、间接出口）优点：
Ⅰ.出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验，Ⅱ.出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小。
缺点：
Ⅰ.非生产性成本支出较大，Ⅱ.控制程度低。
⑵非股权安排（特许、合同制造、管理合同）优点：
Ⅰ.绕开贸易壁垒，节省关税支出，Ⅱ.通过技术渗透实施对东道国企业的控制。
缺点：
Ⅰ.对东道国企业的控制相当有限，Ⅱ.极易造成技术泄密。
⑶国际直接投资（①合资进入，优点：
Ⅰ.合资经营能够享受比较好的优惠待遇，Ⅱ减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险，Ⅲ有利于提高企业对东道国政治经济文化环境的适应能力，缺点Ⅰ合资企业在经营目标经营战略和策略等方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动Ⅱ.由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权，因此国际企业在整体经营战略的制定调整和实现等方面会受到一定程度的制约，Ⅱ合资经营经常会受到跨文化冲突的困扰.、②独资进入，优点：
在所有权和经营权上有独特的优势，缺点产用独资进入的方式难度较大，资本投入大，风险也大、③新建进入，优点：
Ⅰ有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合，Ⅱ有利于母公司对子公司的控制和管理，缺点：
形成生产能力所需的投入大周期长、④并购进入，优点：
Ⅰ有利于企业迅速进入目标市场Ⅱ有利于节省企业的资金投入Ⅲ有利于充分发挥利用被购企业的现有资源Ⅳ有利于降低行业进入障碍，缺点Ⅰ对目标企业价值评估的难度较大Ⅱ管理模式有较大差异，充满风险而缓慢）
2.全球化经营的组织模式：
⑴多国组织模式：
设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（当地化压力高，全球化压力低⑵国际组织模式：
利用现有能力向国际市场拓展（当地化压力低，全球化压力低）⑶全球组织模式：
将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（当地化压力低，全球化压力高）⑷跨国组织模式：
专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的机制进行全球一体化（当地化压力高，全球化压力高）
3.全球化经营的管理控制系统：
⑴制定逻辑：
①全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程②管理控制系统必须帮助分公司适应当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会和潜力⑵设计要求：
①必须同时用于解决政治风险，经济风险和文化差异②必须反映分公司的战略
第四章信息与信息化管理
一、信息及其特征
1.信息的定义：
经过加工处理的数据（数据：
记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号）
2.对信息的评估：
成本-收益分析（有形成本、无形成本、有形收益、无形收益）
3.有用信息的特征：
高质量、及时、完全
二、信息管理工作（1.→6.）
1.信息的采集：
①明确采集的目的②界定采集的范围（对象、时间、空间）③选择信息源（文献信息源、口头信息源、电子信息源、实物信息源）
2.信息的加工：
①鉴别（比较法、查证法、佐证法、逻辑法）②筛选（真实性筛选→适用性筛选→精约姓筛选→先进性筛选）③排序④初步激活⑤编写
3.信息的存储：
①环节：
归档、登录、编目、编码、排架。
②注意问题：
准确性问题、安全性问题、费用问题、方便性问题。
4.信息的传播：
①特点：
目的性更加具体、控制更加严密、时效更加显著。
②信息畸变的原因：
传播主题的干扰、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在
5.信息的利用：
有意识的运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程
6.信息的反馈：
环节：
反馈信息的获取、传递、控制措施的制定与实施。
要求：
①反馈信息真实准确②信息传递迅速及时③控制措施适当、有效
三、信息化管理
信息化管理的五个基本要素：
输入、处理、输出、反馈控制
计算机信息系统要素：
五个基本要素+硬件、软件、数据库
1.1960s开环的物料需求计划（MRP）：
MRP的基本内容：
编制零件的生产计划和采购计划。
MRP的依据：
①主生产计划（MPS）②物料清单（BOM）③库存信息
2.1970s闭环的物料需求计划（MRP）：
闭环MRP系统：
物料需求计划、生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划
3.1980s制造资源计划（MRPⅡ）:
MRPⅡ系统组成：
销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统。
MRPⅡ最大成就：
把企业经营的主要信息进行集成
4.1990s企业资源计划（ERP）：
定义：
将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流-物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统
企业管理：
①财务管理系统：
会计核算、财务管理②生产控制管理模块：
主生产计划。
物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准③物流管理：
分销管理、库存控制、采购管理
第五章决策与决策方法
一、决策与决策理论
1.决策的定义：
管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程
2.决策的原则：
满意原则，而不是最优原则（决策最优条件①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果）
3.决策的依据：
信息
4.决策理论：
古典决策理论、行为决策理论
二、决策过程
决策过程：
①诊断问题（识别机会），要求：
尽力获取精确的、可信赖的信息②明确目标，要求：
所想获得的结果的数量和质量都要明确下来③拟定方案，要求：
需要创造力和想象力④筛选方案：
管理者要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力⑤执行方案：
需要足够的数量和种类的资源作保障，将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要广大员工的支持⑥评估效果：
与当初设立的目标进行比较，看是否出现偏差
三、决策的影响因素
1.环境因素：
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
2.组织自身的因素：
组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
3.决策问题的性质：
问题的紧迫性、问题的重要性
4.决策主题的因素：
个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群里的管理融洽程度
四、决策方法
1.定性决策方法：
⑴集体决策方法【①头脑风暴法②名义小组技术（名义群体法）③德尔菲技术】⑵有关活动方向的决策方法：
【①经营单位组合分析法②政策指导矩阵】
2.定量决策方法:
⑴确定型决策方法⑵不确定型决策方法【①小中取大法（悲观态度）②大中取小法（乐观态度）③最小最大后悔值法】⑶风险型决策方法
3.计算机模拟决策方法
第六章计划与计划工作
一、计划的概念及其性质
1.计划的概念：
名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2.计划内容：
5W1H，what目标与内容，why原因，who人员，where地点，when时间，how方式、手段
3.计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。
相互区别：
因为两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
相互联系：
因为决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
4.计划工作的作用：
计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据。
5.计划的性质：
①计划工作是为实现组织目标服务②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础③计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作要追求效率
二、计划的类型
1.按时间长短：
⑴长期计划：
5年以上⑵短期计划：
一年以内⑶中期计划：
两者之间
2.按职能空间：
⑴业务计划：
包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。
⑵财务计划：
研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。
⑶人事计划：
分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。
⑷三者关系：
业务计划是组织的主要计划，财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。
3.按综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）：
⑴战略性计划：
应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
⑵战术性计划：
规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
4.按明确性：
⑴具体性计划⑵指导性计划
5.按程序化程度：
⑴程序性计划：
例行活动，一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。
⑵非程序性计划：
非例行活动，这些活动不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变。
外1.计划的显著特征：
面向未来和面向行动。
外2.计划的层次体系（从抽象到具体）：
①目的或使命②目标③战略④政策⑤程序⑥规则⑦方案（或规划）⑧预算
三、计划编制过程①确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动计划⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧定制预算，用预算使计划数字化
第七章战略性计划与计划实施
战略性计划：
应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立的总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术性计划：
规定如何试试总体目标的细化的计划
一、战略计划分析
1.环境分析：
一般环境（政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境）、行业环境、竞争对手、企业自身条件、顾客。
2.影响行业进入障碍的因素：
①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。
3.买方讨价还价能力的影响因素：
①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本的大小⑤本企业的产品、服务能否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买房是否有“后向一体化”的策略⑦买方行业获利状况⑧买方对产品是否具有充分信息。
4.价值链分析法：
每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
5.企业的各种价值活动：
①基本活动（输入物流，生产作业，输出物流，市场营销和销售，服务）②辅助活动（企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购）
二、计划的组织实施
有效方法：
目标管理、滚动计划法、网络计划技术等
目标管理：
是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
目标管理特征：
①层次性②网络性③多样性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性
目标管理的过程：
①制定目标②明确组织的作用③执行目标④评价结果⑤实行奖惩⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
第八章组织设计
一、组织与组织设计
1.组织设计：
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2.组织设计的任务：
设立清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
3.组织结构：
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
4.组织结构的特性：
复杂性、规范性、集权性
5.组织设计的影响因素：
环境、战略、技术、组织规模与生命周期（4个）
二、组织的层级化
1.管理幅度：
也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
2.管理幅度的影响因素：
管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境。
3.分权：
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
4.分权程度大小的影响因素：
①组织规模的大小②政策的统一性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处的成长阶段
5.授权：
组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
6.授权与分权的不同：
分权是授权的一个基本方面。
授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
授权的具体含义有：
分派任务、授予权力或职权、明确责任
第九章人力资源管理
1.人力资源计划的目标：
通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保总目标的实现
2.人力资源计划的任务：
①系统评价中人力资源的需求量②选配合适的人员③制定和实施人员培训计划
3.人力资源计划的过程：
在组织规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前引导、培训、职业生涯发展
4.对管理人员的一般要求：
①管理的愿望②良好的品德③勇于创新的精神④较高的决策能力
5.外部招聘，优势：
①具备难得的“外部竞争优势”②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系③能够为组织疏松新鲜血液。
局限性：
①外聘者对组织缺乏深入了解②组织对外聘者缺乏深入了解③外聘对内部员工的积极性造成打击
6.内部提升，优点：
①有利于调动员工的工作积极性②有利于吸引外部人才③有利于保证选聘工作的正确性④有利于被聘者迅速开展工作。
弊端：
①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生②可能会引起同事之间的矛盾
7.员工培训的方法：
①对新员工的培训（导入培训）②在职培训③离职培训
第一十章组织变革与组织文化
组织变革程序步骤：
①诊断组织现状，发现变革征兆②分析变革因素，制定改革方案③选择正确方案，实施变革计划④评价变革效果，及时进行反馈
组织文化：
是组织在撑起的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
组织文化主要特征：
①超个体的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性
组织文化的功能：
整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能
第一十一章领导
领导含义：
名词属性，领导者。
动词属性，领导行为。
领导的作用：
①指挥作用：
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员人情所处的环境和形式，指明活动的目标和达到目标的路径②协调作用：
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进③激励作用：
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为
管理方格论：
对生产的关心（1→9由低到高），对人员的关系（1→9由低到高）
（1，9）型：
乡村俱乐部型，表示管理者只注重和关怀下属而不关心任务和效率。
（1,1）型：
贫乏型管理，表示管理者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。
（5,5）型：
中庸之道型管理，表示领导者维持足够的工作效率和令人满意的士气。
（9,1）型：
任务型管理，表示领导者只只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。
（9,9）型：
团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
情景论：
并不存在具有普遍适用领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式
菲德勒的领导权变理论：
各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，低LPC型：
工作任务型领导方式，高LPC型：
人际关系型领导方式
领导生命周期理论：
把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
第十二章激励
需要层次论两个出发点：
①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，换言之，已经得到满足的需要不在起激励作用。
②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现
五个层次的需要：
身体的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
双因素理论（保健-激励理论）：
①保健因素：
那些与人们你的不满情绪有关的因素。
②激励因素：
那些与人们的满意情绪有关的因素。
双因素理论对企业管理的基本启示：
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
但更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
期望理论：
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会才去特定的行动。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）工作能提供给他们真正需要的东西；
（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励方式：
薪酬管理（绩效工资、分红、总奖金、知识工资）、员工持股计划、灵活的工作日程
第十三章沟通
个体间沟通：
组织中个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程
团队沟通：
组织中以工作团队为
升级会员 