组织行为学管理讲义.docx
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组织行为学管理讲义
组织行为学
一课程简介（CourseDescription）
组织行为学是现代管理理论的重要组成部分，它是一门以心理学、社会学、文化人类学和政治学等学科为基础，组织中人的心理活动和行为反应模式为研究对象的学科。
组织行为学的范畴可以分为四大类。
&个体行为：
包括个体特征、性格、态度（尤其是工作态度）、工作动机，以及工作设计。
研究个体行为的目的是弄清楚每个员工的特点，按照每个人的特点来设计工作，及对员工作出相应的激励，从而提高他们的生产能力。
&群体行为：
在一般情况下，员工不会单独工作，他们大都会以小组或部门形式来工作，因此我们有必要清楚认识如何提高小组和部门的生产能力。
群体行为包括工作组的建立，正式或非正式小组对组织和组员的影响，在小组内的决策方法，小组的凝聚力及规范（Norms）对小组表现的影响。
群体行为也包括小组间的交流，尤其是小组间的合作与竞争对小组成员及组织的影响。
&组织结构：
包括结构设计、组织文化、组织变迁及组织发展。
结构设计尝试了解组织应采用怎样的结构来运行，同时，结构设计也研究一些新结构的效果，例如矩阵式结构（Matrixstructure）及最新的网络结构（Networkstructure）、虚拟组织等。
组织文化是组织内成员的共有信念及价值观，用以指导员工的行为。
组织文化的研究范围包它对业绩的影响，以及如何增强和改变组织文化。
组织结构的另一研究内容为组织变迁和发展。
由于社会环境不停的在改变，组织也必须不断地改变来适应新环境。
当面对这些变迁时，员工会由于各种原由而尝试抗拒，如何顺利推行组织内部的改革和发展是组织行为学的一项内容。
&人际交往的技巧：
组织内的每一成员都必须与别人交往，上司、下属、部门内的同事，以及组织之外的人，如股东、客户、供应商、政府部门，甚至是机竞争对手，因此每个人都应懂得同人交往的技巧。
组织行为学研究的人际交往技巧包括沟通技巧、领导技巧、谈判技巧、权利运用和组织政治。
二课程目标（CourseObjective）
通过三天的学习与研讨，学员将：
比较系统地了解和掌握组织行为学的重要的概念和基本理论，以便了解组织中人的活动的一些重要问题。
从工作行为中的个体、群体与组织三个层次水平分析了解影响组织绩效的有关因素，
了解人的工作行为的实质，从而提高各级管理人员的人的行为的预测、协调和控制能力，从而激发人们的工作热情，最大限度地发挥人的工作潜能，有效地实现组织的目标。
通过学员间的交流学习，获得经验和启示和建立管理人员所必备的（诸如人际个体、团体合作等）技能。
三教学内容及结构（CourseContentandStructure）
第一篇总论
I组织行为学概况
第二篇个体过程与行为
II个体行为的基础
III知觉和个人决策
IV价值观、态度和工作满意度
V激励及其应用
第三篇群体过程与行为
VI群体行为的基础
VII群体行为与工作团队管理
VIII人际沟通
XI领导
X权利与政治
XI冲突、谈判、群体行为
第四篇组织过程与结构
XII组织结构的基础
XIII工作设计
XIV组织文化
XV组织发展与管理变革
四授课方式（LecturingMethod）
本课采用教师讲授、案例讨论、角色扮演、特邀讲座、座谈相结合的授课方式。
力求理论与实际相结合，使学生能通过本课程了解一些基本理论，形成一些理念，熟悉一些方法，从而有效地指导将来的工作。
五教材及参考书（TextBook&References）
组织行为学（第七版），斯蒂芬×罗宾斯，中国人民大学出版社，1997年版
六考核说明（Assessment）
课堂出勤（10%）案例报告（70%）课堂参与（20%）
*专题报告：
一篇综合案例专题分析报告（个人课后完成）。
*课堂参与：
一是指在课堂上以小组为单位发言（成员分数相同）；
二是指个人参与课堂教学讨论等活动（以个人单独评分）。
七作业题目（TermPaper）
请结合你现在或曾经工作过的的企业或机构，就下列任一专题进行讨论。
∙企业文化
∙组织发展
∙绩效评价
∙变革管理
∙工作设计
∙激励与绩效
∙领导风格员工绩效
∙团队建设与竞争优势
∙论组织政治的利与弊
∙工作压力及其预防
要求：
1.结构要严谨，内容要充实。
2.恰当应用相关的案例提供旁证。
3.分析精辟，逻辑性强，见解独特，实用。
4.字数要3000字或以上。
5.作业内容至少包含封面页、前言、正文、结论以及必
要的参考文献。
6.作业最好电脑打字，排版清晰。
第一章总论
I.组织行为学简介
1管理者（Manager）通过别人来完成工作，他们作决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作目标。
2组织（Organization）:
是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标或一系列目标。
3管理的功能：
计划、组织、领导和控制。
4管理者的角色
人际角色：
头面人物、领导者、联络者
信息传递角色：
监控者、传播者、发言人
决策角色：
创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者
5管理技能（RobertKatz）
技术技能（Technicalskills）：
应用专门知识或技能的能力
人际技能（Humanskills）：
与人共事、了解别人、建立别人的能力
概念技能（Conceptualskills）：
利用心智分析诊断复杂的情况的能力
6管理者进行的活动：
传统的活动：
决策、计划和控制；
沟通活动：
交换日常信息并处理书面资料；
人力资源管理：
奖励、训练、管理冲突、安置、培训；
网络活动：
社交、政治活动、与外部交往
7组织行为学（OB）：
探讨个体、群体、以及结构对组织内部的影
响，以便利用这些知识来改善组织的有效性。
关心人在组织中的活动，从而实现组织的目标。
关注的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管
理有关的行为。
8组织行为学面临的挑战与机会
改善质量和生产率（再造工程）
改善人际技能
管理劳动力多元化
回应全球化
授权
激发革新和变革
处理临时性
员工忠诚心减弱
9对组织行为学有贡献的学科
心理学
社会学
社会心理学
人类学
政治学
10组织行为学的模型
因变量（dependentvariable）
生产率Productivity效果effectivieness效率efficiency
缺勤（absenteeism）
流动（turnover）
工作满意度（Jobsatisfaction）
自变量（independentvariable）
个体水平的变量个人传记：
年龄、性别、婚姻状况、人
格特征、价值观与态度、基本能力
知觉
个人决策
学习和动机
群体水平的变量群体结构
工作团队
沟通
领导、冲突、权力与政治
组织水平的变量组织文化
组织结构和设计
技术、工作和压力
人力资源
基本的组织行为学模型
人的输出
生产率
组织系统
缺勤
人力资源政策与实施
流动
组织结构和设计
技术，工作设计和压力
工作
满意度
组织文化
变革与发展
领导
群体决策
群体结构
工作团队
沟通
群体
权利与政治
冲突
群体
传记特点
人的输入
知觉
个性
个体决策
激励
价值观和态度
个体
个体学习
能力
第二篇个体行为的基础
I个体行为的基础
1传记特点（biographicalcharacteristics）：
年龄
性别
婚姻状况、
抚养人数
任职时间抚养人数
任职时间
心理能力
2能力
体质能力
算术
言语理解
知觉速度
归纳推理、
演绎推理
空间视觉度
记忆力
动态力量
躯干力量
静态力量
爆发力
广度灵活性、
动态灵活性
身体协调性
平衡性
耐力
3人格（personality）：
是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。
遗传
人格的决定因素
情景
环境
4人格特质：
5维度模型（BigFive）
外倾性（extraversion）:
指善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格
随和性（agreeableness）:
随和、合作且信任方面的人格维度
责任心（conscientiousness）:
责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面
的人格维度
情绪稳定性（emotionalstability）：
平和、热情、安全及紧张、焦虑、
失望和不安全
经验的开方性（opennesstoexperience）:
幻想、聪慧及艺术的敏感性方
面的人格
5影响组织行为的主要人格特质
控制点（Locusofcontrol）内控者和外控者
马基雅维里主义（Machiavellianism）
自尊（self-esteem）
自我监控（self-monitoring）
冒险性
A型人格
B型人格
6学习（Learning）：
由于经验而发生的相对持久的行为改变。
行为的变化表明了学习的发生，学习是行为的改变。
有关学习的三种理论：
经典条件反射理论（classicalconditioning）
操作条件反射理论（operantconditioning）
社会学习理论（social-learningtheory）
7行为塑造（shapingbehavior）:
积极强化：
当一种反应伴随着愉快事件时，称之为积极强化。
消极强化：
当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时，为消
极强化。
惩罚：
指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。
忽视：
消除任何能维持行为的强化物则称为忽视。
8强化程序
连续强化、间断强化、固定时距程序、可变时距程序、固定比率
程序、和可变比率程序。
9学习理论的应用
∙使用抽彩法降低缺勤率
∙以健康工资替代病假工资
∙对问题员工进行训导
∙开发有效的员工培训计划
∙对新员工建立导师负责制
∙自我管理（Self-management）
III知觉和个人决策
1知觉（Perception）:
个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
2直觉的重要性：
人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。
这个世界是人们知觉到的世界，而这对行为又很重要。
3影响知觉的因素：
知觉者因素
♦·态度
♦·动机
♦·兴趣
♦·经验
♦·期望
知觉对象因素
♦新奇
♦运动
♦声音
♦大小
♦背景
♦临近
知觉
情景因素
♦时间
♦工作环境
♦社会环境
4归因理论（AttributionTheory）：
我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。
观察解释归因
高
外部
区别性
低
个体的行为
内部
高
外部
一致性
低
内部
高
外部
连贯性
低
内部
基本归因错误（Fundamentalattributionerror）：
评价别人时，低估外部因素而高估内部因素。
自我服务偏见（Self-servingbias）：
个体倾向于将自己的成功归因于内部因素，而把失败归于外部因素。
4判断他人时常走的捷径：
选择性知觉
（Selectiveperception）
晕轮效应（haloeffect）
对比效应（Contrasteffect）
投射（Projection）
刻板印象（Stereotyping）
观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度有选择地解释他们所看到的内容。
以个体的某一种特征，而形成对个体总体印象。
对一个人的评价不是孤立进行的，而是常常受到与最近接触到的其他人在同一特点中进行比较的影响的影响
将自己的特点归因到其他人身上的倾向。
根据某人所在的团体知觉为基础来判断某人。
Application：
聘用面试绩效期望
自我实现预言（Self-fulfillingprophecy）
绩效评估员工努力员工忠诚
5个体决策模型
最优化决策模型
1）弄清决策模型
2）确定决策标准
3）给标准分配权重
4）开发备选方案
5）评估备选方案
6）选择最佳方案
理性机最优化模型的假设
1目标取向2所有选项已知
3偏好明确4偏好稳定
5最终选择效果最佳
7其他决策模型
满意解决模型（Satisfyingmodel）
隐含偏爱模型（Implicitfavoritemodel）
知觉模型（Intuitivedecisionmaking）
VI价值观、态度和工作满意度
1价值观：
一系列基本的信念，认为某种具体的行为方式或存在的最终状态比其他方式对个体或社会更可取。
重要性
是了解一个的态度和动机的基础，
影响我们的知觉和判断，影响一个人的态度和行为。
价值系统的源泉：
遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友及其他环境因素。
2价值观的分类
奥尔波特及其助手的分类：
理论型：
重视以批判和理性的方法寻求真理
经济型：
强调有效和实用
审美型：
重视外形与和谐匀称的价值
社会型：
强调对人的热爱
政治型：
重视拥有权力和影响力
宗教型：
关心对宇宙整体的理解
3跨文化价值观比较
民族文化的异质性与同质性
克拉克洪－斯托特柏克构架（文化的六个维度）
与环境的关系
时间取向
人的本质
活动取向
责任中心
空间概念
霍夫斯塔德的构架
个人主义与集体主义
权力距离
不确定性回避
生活数量与生活质量（男性主义/女性主义）
4态度（Attitudes）:
关于客观事物、人和事件的评价性陈述---要么喜欢，要么不喜欢。
认知cognitivecomponent
态度情感affectivecomponent
行为behavioralcomponent
6态度的类型：
工作满意度（Jobsatisfaction）
工作参与（Jobinvolment）
组织承诺（Organizational
commitiment）
个体对他的工作的一般态度。
个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。
6决定工作满意度的因素：
心理挑战性的工作
公平的报酬
支持性的工作环境
融洽的同事关系
人格与工作的匹配
工作参与组织承诺缺勤率和流动率
7认知失调理论:
（cognitivedissonance）存在于两个或多个态度之间抑或行为与态度之间任何不和协。
8降低不协调（态度和行为的不和谐）愿望的三个因素：
∙导致不协调的因素的重要性；
∙个人认为他对于这些因素的影响程度；
∙不协调可能带来的后果。
9员工如何表达不满：
积极性
退出
建议
破坏性
建设性
忠诚
忽略
消极性
V激励概念
1激励（Motivation）:
通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
出现
达到
新的需要
目标
（需要满足
紧张消除）
产生
行
为
引起
动
机
促使
需
要
心理紧张
2马斯洛的（AbrahamMaslow）需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）
马斯洛的需要层次性在企业中的应用
自我实现需要
尊重需要
生理需要
安全需要
社会需要
需要层次应用
自我实现的需要富有挑战性的工作工作的自主权、决策权
尊重的需要职衔、优越的办公条件、当众受到称赞
社交的需要上司的关怀、友善的同事、联谊小组
安全的需要工作保障、退休保障、福利保障
生理的需要足够的薪金、舒适的工作环境适度的工作时间
3X理论和Y理论：
麦格里格（D.McGregor）
X理论的要点：
∙多数人生来懒惰，总想少工作；
∙多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥；
∙多数人以我为中心，不关心组织目标；
∙多数人缺乏自制能力
Y理论的要点：
∙员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；
∙人不仅会接受责任，而且会主动要求责任；
∙人能够自我控制和自我指导；
∙个体目标和自制目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。
4激励－保健理论（Motivation-hygiene）F赫兹伯格（FrederickHerzberg）
富有挑战性的工作
成就
工作中的成长
责任
晋升
赏识
地位
人际关系
监督的质量
公司政策和行政管理
工作条件
职业安全
薪金
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
激励因素
保健因素
5ERG理论克莱顿爱尔德弗（ClaytonAlderfer）
是对需要层次的修改，认为有3种核心需要：
∙生存（Existence）:
生理需要和安全需要
∙相互关系（Relatedness）：
社会需要和尊重需要
∙成长（Growth）：
自我实现需要
ERG认为：
多种需要可以同时存在
如果高层次的需要比能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
6麦克莱兰德的需要理论（DavidMcClelland）
∙成就需（Needforachievement）：
追求卓越，实现目标争取成功的内驱力
∙权利需要（Needforpower）：
使别人的行为与其他条件下有所不同的需要
∙合群需要（Needforaffiliation）：
建立友好和亲密的人际关系的欲望。
这一理论提示我们：
1）具有高成就的需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
2）高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。
3）合群与权力需要与管理者的成功有密切关系。
4）已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。
7认知评价理论（cognitiveevaluationtheory）：
以前由内部奖励的行为提供的外部奖赏会降低总体的动机水平。
8目标设置理论（Goal–settingtheory）爱德温洛克（EdwinLocke）
指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
∙明确的目标能提高绩效；
∙一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；
∙反馈比无反馈带来更高绩效。
自我反馈－此时员工能控制自己的进度－是比外部反馈更强有力的激励因素。
参与的优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。
其他3个影响目标和绩效关系的因素：
1目标承诺、
2适当的自我效能感
3民族文化。
自我效能感（self-efficacy）指一个人对他能胜任一项工作的信心。
9期望理论（ExpectancyTheory）微克托弗隆姆（VictorHVroom）
某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励力（M）的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的紧张的大小---效价（V）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率---期望值（E），即
M=VxE
上述公式说明，在进行激励时，要处理好三方面的关系，即调动人们工作积极性的三个条件。
I.努力与绩效的关系：
个人认为通过一定努力会带来一定绩
效的可能性。
II.绩效与奖励的关系：
个人相信一定水平的绩效会带来所希
望的奖励结果的程度。
III.奖励与满足个人目标：
组织奖励满足个人目标或需要的程
度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
关系III
关系II
关系I
取得绩效
满足个人需要程度
组织奖励
个人努力
10波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）的激励模式
觉察的公平奖励
完成特定任务的能力
奖励的价值
内在的奖励
努力
达成绩效
满意
外在的奖励
对所需完成任务的了解程度
觉察的努力和获得奖励的概率
（a）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
（b）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人努力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。
（c）个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提
（d）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受励者对所或报酬的公平感。
（e）个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。
11公平理论（EquityTheory）又称社会比较理论亚当斯（J.S.Adams）
报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较。
横向比较，即将"自己"获得的"报酬"）（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与"投入"（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作比较，从而对比较作出相应的反应
基于公平理论，感到不公平的员工会：
改变自己的投入
改变自己的产出
改变自我认知
改变对其他人的看法
选择另一个不同的参照对象
离开工作场所
公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：
如果以时间计酬，报酬越高的员工的生产率高于报酬公平的员工。
如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。
如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。
如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。
12常用的激励手段
1）工作激励
（1）委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情
（2）鼓励员工恰当地参与管理工作
（3）工作丰富化
2）成果激励
（1）正确评价工作，合理给予报酬
（2）帮助职工创造成功
3）培训激励
当代激励理论的整合
高成就需要
公平性比较
产出产出
投入a投入b
:
绩效评估标准
能力
机会
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
客观的绩效评估系统
主导需要
强化
目标引导行为
13什么是目标管理
目标管理（managementbyobjectives,MBO）：
强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的。
目标管理一般有4个组成部分：
目标具体性
参与决策
明确的时间规定
绩效反馈
目标管理中的目标应该是对期望成果的简要概括。
目标管理运用参与决策制定的目标代
升级会员 