如何当好首席知识官.docx
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通过学习本课程，你将能够：
●熟知首席知识官的职能与素养；
●掌握首席知识官的工作核心；
●学会如何当好首席知识官。
如何当好首席知识官
一、首席知识官的职能与素养
1.首席知识官的角色扮演
首席知识官的角色及其与首席信息官的对比
当企业具备了知识管理的观念，树立了知识管理的“灯塔”后，就需要一个点亮灯塔、照顾灯塔，让灯塔的方向更加明确的重要角色，这就是企业的首席知识官（CKO）。
一个好的首席知识官，应当是一个有前瞻思维、容许犯错、习惯变革、尊重异质的终身学习者与分享文化的塑造者与激励者。
在企业中，人们经常将首席知识官（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）与首席信息官（CIO，ChiefInformationOfficer）混为一谈，事实上这两个角色截然不同，如表1所示。
表1 首席知识官与首席信息官对比表
职位
首席知识官
（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）
首席信息官
（CIO，ChiefInformationOfficer）
别称
知识长、知识总监、知识主管
信息长、信息总监、信息主管
岗位
任务
让组织的知识价值最大化的知识主管，主要任务是管理知识资本与智慧资本、利用无形资产、分享最佳实践、提高创新能力、避免知识流失等
负责组织的信息技术与计算机系统发展，以协助组织达成运营战略或目标的主管
职责
知识管理、软件系统、组织学习、分享文化、创新思维、知识产权、人力资源发展等
信息技术、软硬体规划与建设、信息沟通平台建设、数据库系统整合等
由表1可以看出，企业的首席信息官通常是由具有IT背景的人士担任，他们在大学所学的大都是信息工程、信息管理或者其他与信息产业有关的专业，一般来说这些人的行事方式一板一眼，表达能力和沟通能力比较差，不适合扮演沟通、规划、行销以及协调各部门关系的角色。
因此，如果企业的首席信息官具备很强的沟通能力、表达能力和项目管理能力，也可以让其直接担任首席知识官；如果首席信息官不具备这些特质，就应当从人力资源、研发等其他部门选择合适的人选。
首席知识官在企业知识管理项目中的角色
首席知识官在知识管理项目中的角色主要包括：
第一，熟悉知识管理理论与实施方法；
第二，建立知识工作模式与分享文化；
第三，引领前瞻技术与创新变革思维；
第四，制定知识管理架构与发展蓝图；
第五，落实知识管理流程与最佳实践；
第六，监督知识管理系统与基础建设；
第七，扮演重要理念沟通与协调角色；
第八，引进外部专家与知识进行交流。
在选择知识管理人员时，员工的入职时间、所学专业都不是最终标准，最重要的是要选择学习能力强、速度快的人员。
因为即使员工在学校学习过与知识管理相关的知识，也很难与公司的需求完全一致，加之企业的各种情况变化日新月异，只有学习能力强、速度快、弹性大的人员最能满足企业知识管理的需要。
企业知识管理是当前市场上一个非常火热的项目，对员工的未来有很大的帮助。
对于年轻员工来说，一个聪明的人应当为组织创造竞争力，而更聪明的人在为组织创造竞争力的同时，也要为自己创造竞争力。
因此，员工如果觉得自身具备这些特质，就可以毛遂自荐，通过知识管理的工作实践不断学习、快速成长，为自己的未来打开一条光明的通道。
2.首席知识官应具备的职能与素养
当前，许多企业还没有专职的首席知识官，其角色大都由副总经理、研发主管或其他高层管理人员担任，但是如果企业能够成立专门的知识管理部门并设置首席知识官，就可以向公司全体同仁昭示出高层对这一工作的重视，并且可以在财力及其他资源的投入上加大分配力度。
首席知识官应具备的核心职能
首席知识官应具备的核心职能主要包括：
第一，掌握知识经济的发展趋势，要清楚地认识到知识经济时代和网络时代的来临；
第二，了解软件系统和信息沟通技术；
第三，整体规划与战略思考能力；
第四，懂得知识管理、组织学习和人力资源发展；
第五，领导技巧与企业管理；
第六，跨部门、跨知识的沟通能力，作为跨领域的人才，要具备“T”型的知识结构；
第七，自我激励与激励员工的特质；
第八，自我创新与鼓励创新的能力，要让员工能够有创新的能量。
首席知识官应具备的基本素养
当今是一个开放的时代，在网络开放和思维开放的过程中，企业在未来的发展具有许多不确定性，因此，对未来要保持一种谦虚的态度并留出一些空间，同时又要保持一种自信。
正如德鲁克所说，没有人可以预测未来，但我们可以创造未来。
因此，企业的首席知识官必须要具备带领企业构建一种正面的、分享的、创新的文化的勇气。
具体来说，首席知识官为此应当具备以下基本素养：
第一，开创性的前瞻思维；
第二，习惯接受各种变革；
第三，深度思考与终身学习；
第四，勇于尝试新学习模式；
第五，塑造组织开放的文化；
第六，鼓励创新并容许犯错；
第七，能引导下属工作方法；
第八，懂得传授工作心法；
第九，知道尊重异质的知识；
第十，懂得创造知识的价值。
此外，作为优秀的首席知识官，面对任何企业首先要对其进行简单的诊断，其中一个有效的工具就是雷达图，如图1、图2所示。
图1 雷达图1
图2 雷达图2
如图所示，在推动企业知识管理的过程中，首席知识官首先要通过一些指标了解企业基本的能量和象限，从而掌握企业的弱点和优点，然后有针对性地补强弱点，或者是为强项找到发挥的空间并将弱点控制在可允许的范围内。
3.知识型组织与分享文化的推手
领导知识型组织的新思维
时时将人力资源管理、学习型组织、信息沟通技术、信息管理之间交互整合，运用在知识管理的项目推动过程。
人力资源管理、学习型组织、信息沟通技术和信息管理等项目是环环相扣的，两两之间、三个之间以及四个项目之间都有交集，首席知识官的角色就是要通过知识管理让这些项目变成不可分割的整体项目，进行整体性规划。
如图3所示。
图3 知识管理项目的整体规划
时时将知识螺旋的SECI观点融入组织各种大大小小的项目与活动。
在工作中，首席知识官可以运用知识螺旋中的社会化、外化和内化检验企业的各种项目，分析项目中是面对面的沟通较多，还是系统层面的沟通比较多，抑或是内化或外化的比较多。
如图4所示。
图4 知识螺旋的“SECI”
领导开放分享与价值创新的文化
时时整理知识管理推动过程与成果，积极向外分享，吸引外部交流意见。
首席知识官应当善于利用各种渠道，包括文字采访、视频采访、光盘录制等积极向外分享成果，同时还可以鼓励和帮助年轻员工向业界的杂志专栏投稿。
之所以这样做，一是可以通过分享让其他公司知道本公司的知识管理工作，二是可以表明公司的知识管理做得很好并提升知名度。
提供各种激励诱因，鼓励企业内部知识工作者，积极提出创新创业计划。
当前，有些企业已经把知识管理与内部的创新创业整合在一起，推出了鼓励员工自行创业的报名流程。
如图5所示。
图5 报名流程
如图5所示，公司首先会审案，员工的方案初选过关后，公司会为其安排创业的所有课程，包括财务训练、写计划书以及如何向银行团申请资金等，然后公司会安排银行团来检查这些方案的进展，一定时间后如果没有成功，参与者还可以继续回来做员工。
知识管理与创新、创业整合在一起，这种模式在台湾地区已经比较成熟。
由此可见，首席知识官在公司中扮演的角色非常重要，可以让公司的知识管理灯塔永远闪烁着光亮。
二、首席知识官的工作核心
1.构建好知识型组织
构建一个会主动学习与思考的组织
首席知识官，应该懂得让组织的人力资源管理、知识管理、组织学习、创新管理、分享文化整合，并找出方法构建一个会主动学习与思考的知识型组织。
学习型组织的五项修炼。
一个学习型组织应当进行以下修炼：
第一，自我超越、自我实现——要让每个员工都相信明天会比今天更好，鼓励他们超越昨天的自己。
不断超越自己，并不意味着不能够休息，生命是一场长途跋涉，有时候也需要适度地停下来，但要提醒自己休息是为了走更长远的路，取得更大的进步。
第二，团队学习、群众智慧——要教会知识工作者善于运用团队力量和群众智慧成就自己。
在知识经济时代，一个成功的人，不是自己做了很多事情叫做成功，而是栽培了很多人叫做成功；一个优秀的人，不是赢了很多人叫做优秀，而是栽培了很多人或者身边围绕着很多优秀的人才是真正的优秀。
检验一个知识工作者的标准可以概括为MoreKnowledge，MorePerformanceandMoreTime，即一个知识工作者要拥有知识、拥有绩效，还要拥有时间，这才是一个有效率、有知识、有能力的人。
然而，在现实中很多人却是拥有了知识和绩效，钱越来越多，职位越来越高，但回家的时间却越来越晚，生活质量也不升反降。
人们常说，知识可以改变一个人的命运，但命运越改越好绝不等同于越改越忙，对此知识工作者一定要把握好自身的角色。
第三，系统思考、头脑风暴，要鼓励内部员工多利用脑力风暴思考。
第四，习惯改变、前瞻变革，要鼓励内部员工习惯改变，接受变革，甚至把变革当作一种快乐。
第五，团队优先、个人发展。
麦肯锡公司的知识管理。
大前研一在《创新者的思考》一书中提道，若要用一句话来形容麦肯锡公司的特征，那就是“知识管理”，他们在二十几年前就已经完成了一套可以用关键词就能搜寻过去的企划案或经验的知识管理系统，使得身处全球各地的员工都可以从中找到自己所需的经验和智慧。
许多企业在完成一个工作项目后，最常做的事情就是让员工休息放松一下，然后马上开始另一个项目。
而麦肯锡公司的关键是每个项目结束后，经理人或项目主管一定会多投资5%的时间整理项目的结案报告，然后马上更新公司的知识管理系统。
事实证明，公司投资这5%的时间，在未来的项目中很可能会省下50%的时间。
因此，企业一定要在项目结束后花费5%的时间进行总结和整理，将资料模组化，如果这件事情一直没有人去做，所需的周期就会越来越长，这时就更要停下来完成这项工作。
构建一个让知识管理与经验传承成为习惯的组织
知识工作者认证。
企业要建立知识新手、知识分享家、知识达人、知识大师等专家认证的审核与激励制度，确定各级别知识工作者的审核标准以及通过审核后的权利，包括可以动用的资金、团队的人数以及可以制订的计划等。
如表2所示。
表2 知识工作者的分级表
分级
审核方式
激励措施
具备/推荐条件
审核委员
审查周期
通过标准
过关
通知
电子报表扬
个人网页
表扬大会激励
授予证书
推荐优良员工
月刊表扬
可独立提案
对总经理建言
知识新手（KnowledgeNovice）
基本指标
KM小组
每周
达成指标
E-mail
V
知识分享家（KnowledgeSharer）
基本指标
KM小组
每周
达成指标
E-mail
V
V
知识达人（KnowledgeExpert）
部门推荐
部门经理
每季
采淘汰1/3制
E-mail
V
V
V
V
V
知识大师（KnowledgeMaster）
三位经理推荐
副总以上主管
每半年
最多三人通过
E-mail
V
V
V
V
V
V
V
V
知识管理与项目管理整合。
企业的日常工作、年度项目执行过程应当全程以知识管理思维留下过程与结果。
企业的项目管理有九大知识领域（图6）与五大程序（图7），但是传统的做法是项目管理与知识管理各行其道，如果能够找到二者的交集，就会发现中间可以做的事情非常多，也就是说可以在做项目管理时做知识管理，做知识管理时也做项目管理，在二者中间自行找到连接点。
如图8所示。
图6 项目管理的九大知识领域
图7 以知识管
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