战略组织管理案例分析.docx

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战略组织管理案例分析

战略组织管理案例

拔柏葛公司的战略计划与组织管理

1管理原则

（1）管理方面的主要要求是：

    ①班子要坚强；

    ②集中统一的控制；

    ③用财务来衡量经营活动。

（2）强有力的规划过程，包括：

    ①制订基本宗旨、目标和具体目的；

    ②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；

    ③决定未来的经营发展方向。

    为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。

    2组织

    首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。

以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。

    要使组织机构与变化的环境条件相适应。

世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。

    再一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。

  最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。

    采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。

    3加强对各种因素的分析

    战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。

每个公司都有一些关键成果领域（Keyresultarea）。

这些领域显示公司的经营成效。

如果经营不得法，有可能使公司失败。

经营不得法时怎么办?

说明执行计划没有成功，就要有应变措施。

很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。

这些因素有内部的、外部的（即在拔柏葛公司以外），以及来自竞争者的因素。

在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。

所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。

但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。

在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一

加以分析和对待。

    对情况的分析，内部情况仍然是为主的。

人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工资的，大部分为职员。

工人加入工会，是工会会员，职员不加入工会，因此雇员中有的是工会会员，有的不是。

但公司对两种雇员的利益都要照顾到，工会的力量很可观，也要予以满足。

如果关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的事件经常有发生。

    公司与供应厂商的关系很重要。

公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。

公司在产品与制造技术有了发展时（这些发展是经常的），对供应厂商的要求也有变化。

因此对供应厂商的发展情况必须了解，要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品，而且价格不能提得过高。

但不能仅仅提出要求，如果供应厂商的设施无法适应，就对公司有影响，这就需事先有充分了解才行。

    公司必须为当地社会服务，对社会设施有所贡献，使公司所在地搞得很好。

这对公司的经营业务也有好处。

    另外地方上有些组织关心水和空气的污染，公司也必须和他们很好地配合。

    对竞争者的情况要有充分了解，直接竞争者是锅炉公司。

这些公司的竞争能力增长了，就会影响本公司的业务，如果没有相应的对策，就会削弱本公司在市场上的地位。

还有间接竞争者，如燃气轮机制造厂商，如果燃气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发电，则就会影响蒸汽轮机的销路，也就会影响到锅炉的订货。

    4加强公司内部的管理

    计划制定的背景首先是资源，而资源中以人力为最主要。

公司需要大量干练称职的各级人员。

这些人员必须有卓越的才能与知识，和为完成公司所给予的工作的决心。

当然，经验和传统也很重要。

说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经验，也有了不少优良的商业传统，那就具备为用户服务的有利条件。

    其次就是资金、材料与生产设施。

这些都是实现计划的必要条件。

    公司的上层管理部门要利用所有资源来满足客观外界的需要，从事于日常经营活动。

下设职能部门，如设计、制造、技术、质量控制、材料管理以及施工服务等。

公司商务部门有市场预测、销售、采购以及法律事务等。

对公司的经营好坏也要有正确的估价，故要设财务及会计等部门，同时也要有专人来做保密工作。

    公司得处理各种内外交往联系工作，如和用户的关系，公司内部的人事以及劳资关系，与政府、社会的关系等等。

    公司上层领导成员，即所谓决策人员要抓两项工作。

    组织工作：

把公司内有关部门如设计、制造等方面组织起来，成为一个强有力的班子；确定这些班子的领导人，统一指挥各项活动。

    考核经营效果：

设立审稽长制度。

里德.艾尔斯维尔集团新战略:

专业出版+互联网

杨贵山

２０００年是里德·艾尔斯维尔集团的过渡年。

通过资产重组，集团的总收入达到６１．８亿英镑，经营利润１３．０１亿英镑。

其中在科学与医学、法律、教育和商业领域的收入分别为１１．３７亿英镑、１９．７亿英镑、３．３１亿英镑和２７．４２亿英镑。

在盈利方面，商业领域的盈利最多为４．３３亿英镑，其次是科学与医学和法律领域，分别为４．１３亿英镑和３．８９亿英镑。

集团预计到２００２年其年收入增长率要超过目前的５％--６％的增长速度。

里德·艾尔斯维尔集团经营状况（单位：

百万美元）

    2000年1999年

    销售总收入61805153

    营业利润13011204

    固定资产75616288

    集团经营分类统计（单位：

百万美元）

    2000年1999年

    科学与医学1137991

    法律19701625

    教育331275

    商业27422235

    总计61805153

    集团业务盈利状况（单位：

百万美元）

    2000年1999年

    科学与医学413351

    法律389428

    教育6652

    商业433373

    总计13011204

    一、动力：

    股票激励机制与资本权制约制度里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。

集团的业务由董事会全权负责。

董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成。

集团内实行股票激励机制，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。

１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。

业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。

集团首席执行官克里斯平·戴维斯（ＣｒｉｓｐｉｎＤａｖｉｓ）指出，集团收入的增长以及业务的扩大得益于集团的管理模式和股权模式。

这是集团向前发展的动力来源。

    里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，自１９９３年合并之后，集团业务一直由里德·艾尔斯维尔集团董事会管理，董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成，所有里德国际公司、艾尔斯维尔公司董事会的董事都是集团董事会成员（目前只有四位艾尔斯维尔公司董事会成员例外），董事会定期召开会议。

一位非执行主席和一位总裁代表集团董事会对集团进行管理。

里德·艾尔斯维尔集团还有一个执行委员会进行日常管理，该委员会由三位联合总裁组成。

其他执行总裁参加委员会会议。

委员会享有广泛的管理权，但主要策略和财务决策仍留给董事会。

里德国际公司、艾尔斯维尔公司、里德艾尔斯维尔集团各董事会之间很好地协调。

里德国际公司董事会由三位执行董事及四位非执行董事组成，艾尔斯维尔公司由一个七位非执行董事组成的监督董事会和一个四位执行董事组成的董事会共同构成。

    里德·艾尔斯维尔集团薪水委员会和审计委员会由所有的非执行董事组成，审计委员会负责检查公司财务、内外审计计划等相关事宜。

审计委员会与里德国际公司审计委员会以及艾尔斯维尔公司监督董事会紧密配合；集团的内部审计主任和外部审计师出席其会议。

    薪水委员会负责决定执行董事的报酬、服务合约以及其他有关董事会成员的续聘、吸纳新董事及评估高级管理人员的业绩等事宜。

执行董事的报酬包括基本薪水、年度现金分红、优先购买股权、长期鼓励及退休金。

每一位执行董事都要签定服务合同，合同期限不超过两年。

    在里德·艾尔斯维尔集团内实行股票激励机制的政策，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。

１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。

业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。

    里德国际公司和艾尔斯维尔公司董事会对里德·艾尔斯维尔出版集团和艾尔斯维尔·里德金融集团的活动进行独立监督，拥有对这两家公司发展战略和年度预算的批准权，并定期检查听取其经营状况，包括财务和风险管理活动。

两家公司所提议的大型交易都必须经过里德国际公司和艾尔斯维尔公司两家董事会的批准。

    里德·艾尔斯维尔集团董事会业务监控很严格，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。

    尽管年度预算和定期进行的预测都得到批准，实际的结果仍需定期向董事会报告。

各项业务都须遵循集团制定的《政策与程序手册》，向董事会和审计委员会每年进行报告。

集团业务需要强有力的内部控制系统。

内部金融控制系统由内部审计职能加以支持和监控，该职能面向全球运做。

审计委员会检查里德·艾尔斯维尔集团内部金融控制系统，并定期听取执行董事和内部与外部审计师的报告。

外部审计师，通过与内部审计师合作，检查和测试内部金融控制系统及里德·艾尔斯维尔集团的报告和帐目。

    外部审计师每年都要对艾尔斯维尔·里德金融集团的内部金融控制系统检查一遍。

里德国际公司和艾尔斯维尔公司对里德·艾尔斯维尔集团分别控股５０％。

里德国际公司对艾尔斯维尔·里德金融集团控股４６％，而艾尔斯维尔公司控股５４％。

里德国际公司另外还拥有艾尔斯维尔公司５．８％的间接普通股。

    按照平均协议，里德国际公司的股东拥有里德·艾尔斯维尔集团净收入５２．９％的经济利益，而艾尔斯维尔公司的股东拥有里德艾尔斯维尔集团净收入４７．１％的经济利益。

在平均率基础上，里德国际公司和艾尔斯维尔公司普通股的股东享有实际上的等量分红和他们普通股的资本权。

里德国际公司的普通股以英镑付款，并受英国关于分红和资本权法律的制约。

艾尔斯维尔公司普通股以荷兰盾付款，并受荷兰关于分红和资本权法律的制约。

    二、战略核心：

    高附加值产品及服务对现有业务进行调整，重新洗牌，剥离不合时宜的资产，依托科学、法律和商业三大核心产业，深挖增长潜力。

提高组织管理水平，以管理促效益。

对产品更新换代，制定详细的营销计划，增强国际扩张能力，巩固市场领先地位，大力投资互联网，以实现专业出版与高新技术的完美结合。

通过购并和结盟，继续实施国际扩张政策，重视人力资源的开发和利用。

在进行积极的投资创新计划的同时，成本节流也是集团的一项重要任务。

    里德·艾尔斯维尔集团的目标是通过在科学、法律和商业领域的不断努力，增强国际扩张能力，确保向目标客户、科学家、律师和专业及商务人员提供高附加值的信息服务和解决方案，成为全球领先的信息提供服务者。

同时集团还要增发股票，保持业务的持续增长，但最根本的还要依赖于互联网业务的增长。

里德·艾尔斯维尔集团争取到２００２年时增长速度能够达到两位数。

为了达到这一增长，里德·艾尔斯维尔集团制定了八项发展战略。

（一）依托三大核心产业，深挖增长潜力科学、